10. Compra y venta

A medida que el crecimiento no se materializaba, el precio de las acciones de GE se estancaba, lo cual era irritante. El increíble crecimiento bajo la dirección de Welch no reanudaba su ascenso. Siempre que Immelt salía en televisión, le preguntaban por el precio de las acciones. Sabía que era el criterio más importante e implacable para medir el éxito de un líder corporativo.

En otoño de 2003, las acciones de GE cayeron un 23% desde el día en que Immelt asumió el cargo de director ejecutivo. Al igual que Welch antes que él, el nuevo jefe vio el camino hacia una nueva era de crecimiento de ganancias mediante adquisiciones: compraría el éxito cerrando acuerdos. Sin perder tiempo, GE realizó tres importantes movimientos durante tres días consecutivos de octubre que demostraron la enorme ambición de la compañía.

Finalizó su compra por 14 mil millones de dólares de los activos de cine y televisión de Vivendi, que se fusionarán con NBC para crear NBC Universal.

Al día siguiente, GE cerró la adquisición de Instrumentarium, un fabricante finlandés de dispositivos médicos, por 2.400 millones de dólares, mientras buscaba ampliar su negocio de atención médica hacia la tecnología y el monitoreo de pacientes.

Finalmente, el tercer día se llegó a un acuerdo para comprar Amersham, una compañía británica de ciencias biológicas, por 9.500 millones de dólares, la segunda mayor adquisición que GE había hecho jamás.

Fue un gran dilema para una empresa que mostraba problemas de rendimiento y cuyo joven director ejecutivo apenas llevaba dos años en el cargo. Unos meses antes, GE había acordado pagar al gigante holandés de seguros Aegon 5.400 millones de dólares por la mayor parte del negocio de préstamos comerciales de Transamerica Finance Corporation.

Para algunos, la intensa negociación de acuerdos parecía una serie de movimientos desesperados. A mediados de octubre, The Economist comentó que «no estaba del todo claro si Jeffrey Immelt, el director de la firma, estaba saliendo del atolladero o hundiéndose cada vez más».

Estratégicamente, los acuerdos parecían tener sentido para las divisiones relevantes. El acuerdo con Amersham acercaría a la división de Salud a la vanguardia de la medicina. Era una apuesta a largo plazo por el futuro de la medicina, argumentó Immelt. Aun así, pocos podían asumir el precio que había pagado.

GE había desembolsado un precio que representaba una prima del 45% sobre el precio de las acciones de Amersham, medido desde el día anterior a la filtración de la noticia del acuerdo. Mientras Immelt y Sherin defendían el acuerdo, los analistas cuestionaban abiertamente la elevada prima. Peor aún, según Wall Street, GE había emitido acciones de su propia cartera para concretar el acuerdo con Amersham, lo que diluyó aún más una acción que no iba bien desde el principio y aumentó el coste del dividendo pagado por acción.

El acuerdo causó una gran impresión en muchos observadores de GE. Algunos miembros de la junta directiva dirían más tarde que había contribuido a crear una mala imagen de la habilidad de Immelt para negociar. La crítica a Immelt era que seguía las tendencias, llegaba demasiado tarde y pagaba generosamente. Un director ejecutivo rival bromeó diciendo que estaba “siguiendo las modas”.

Esto no significa que el historial de Welch fuera impecable. Por ejemplo, algunos cuestionaban el verdadero valor de NBC para una empresa como GE. Pero a Welch le encantaba la cadena CNBC, seguida de cerca por directores ejecutivos, mesas de negociación y oficinas de inversión de todo el país, y que desempeñaba un papel importante en la promoción de GE ante los accionistas. Welch se involucraba personalmente en sugerir historias y cobertura, calificando a CNBC de “proyecto predilecto” y a los presentadores de radio como amigos.

Immelt abordó los acuerdos con una determinación santurrona. Algunos de sus primeros acuerdos fueron los mejores, como la adquisición de la división de fabricación de turbinas eólicas de Enron en una subasta de quiebra por tan solo 358 millones de dólares. Esta operación se convertiría en la columna vertebral de un importante negocio para GE y le daría una posición destacada en el sector de las energías renovables.

Pero también hizo muchas malas apuestas. Tras el 11-S, Immelt impulsó la creación de una división de seguridad que vendiera cámaras de seguridad, sistemas de detección de incendios y otros sistemas relacionados para hogares y empresas. Nunca prosperó y GE la vendió posteriormente.

Luego, en una serie de acuerdos, Immelt incorporó a GE al negocio del procesamiento de agua. Pero, en pos de su sueño de obtener ganancias mediante la construcción de infraestructura de filtración de agua en todo el mundo, la empresa puso a su equipo de ventas en una situación cada vez más difícil, al obligarlos a vender tecnologías diferentes y competitivas a clientes potenciales.

Algunos ejecutivos, al observar el frenético proceso de adquisiciones de Immelt para nuevas líneas de negocio industriales, se preguntaban si el director ejecutivo malinterpretaba el significado y los límites de la magia de la gestión de GE. La empresa se enorgullecía de formar buenos gerentes a los que se les podía pedir que abarcaran diversas áreas del conglomerado para obtener mayores resultados y mejorar el rendimiento. Pero los gerentes no se mantenían firmes. No se podía esperar que resolvieran problemas estratégicos más amplios, especialmente la cuestión de si una posible adquisición debía formar parte de GE en primer lugar. El sistema de gestión de GE no podía sustituir una lógica estratégica.

Immelt no tenía mucha paciencia con estas preocupaciones. Cuando un ejecutivo de la compañía, que expresó su preocupación por la naturaleza impredecible de las adquisiciones de GE durante este período, fue expulsado de la empresa por este asunto, los veteranos de la compañía se desmoralizaron. Welch también había comprado y vendido agresivamente, moviendo a GE dentro y fuera de sectores comerciales, buscando incansablemente operaciones de mayor valor. En contraste, los detractores de Immelt vieron sus rápidos cambios como una forma de inocular a GE de lo viejo y desgastado y buscar lo nuevo y brillante. La opinión de Immelt era que estaba eliminando partes de la cartera que podrían perjudicar a la entidad en su conjunto de alguna manera imprevista.

El celo deportivo que hacía de Immelt un vendedor tan implacable, convincente y exitoso también tenía una desventaja. Desde la perspectiva del comprador, una vez que un acuerdo le parecía lógico, el precio pasaba a ser menos importante que la estrategia y el lugar que ocuparía el acuerdo, según sus colegas. Su visión de cómo integrar un objetivo en la empresa —todas las puertas a nuevos mercados que abriría para GE— hacía irrelevantes las consideraciones de precio, así como la cuestión de si era mejor retirarse. Al menos esa era su lógica. Immelt rara vez se daba por vencido, incluso cuando algunos de sus lugartenientes pensaban que debía hacerlo. Para él, el liderazgo era perseverancia frente a la duda. Y oponerse a ese enfoque no era solo desacuerdo, sino algo peor. Para Immelt, oponerse en estas situaciones era una forma de traición.

  Immelt no solo gastaba a lo grande. También vendía.

Con la salida de Welch, GE desestimó sus enormes inversiones en seguros. Al igual que otras empresas que habían intentado obtener beneficios en el sector, GE tuvo que aumentar sus reservas de capital para cubrir futuras responsabilidades, ya que se hizo evidente que las expectativas previas habían sido demasiado conservadoras. Immelt tuvo que invertir 9.400 millones de dólares en las unidades de seguros tan solo en sus primeros cinco años al mando para aumentar las reservas.

El problema era el reaseguro, el seguro que GE había vendido para respaldar a otras aseguradoras. GE había vendido esta cobertura para ayudar a las empresas a reducir el riesgo de su negocio, con costos vinculados al nivel de riesgo de que se alcanzara el límite de pago.

Una póliza de reaseguro puede proteger a una empresa de pérdidas excesivas. Para el vendedor, la clave reside en fijar el precio correcto de la póliza para obtener beneficios. Mientras tanto, el vendedor utiliza el efectivo de las primas para invertir y obtener una rentabilidad aún mayor. GE vio una oportunidad.

Welch adquirió Employers Reinsurance Corporation (ERC) en 1984 por más de mil millones de dólares. Se sucedieron otras operaciones a medida que GE se adentraba en un nicho que parecía una fuente fácil de beneficios. Welch posteriormente se retractó, admitiendo que GE había gestionado mal un negocio que no conocía lo suficiente. Fue demasiado agresiva y fijó precios incorrectos para sus ventas, una decisión potencialmente fatal en el sector asegurador. Como resultado, GE tuvo que acumular cientos de millones en reservas a finales de la década de 1990.

Pero Welch había adorado el negocio, y en una ocasión declaró que la experiencia de GE en seguros “nos dio la confianza de que podíamos hacer más”. Estas adquisiciones de GE, escribió, “parecían adiciones fáciles a algo bueno”. En cambio, explotaron con Immelt, quien tuvo que reforzar simultáneamente el negocio de seguros de GE y luego salir del sector. Immelt bromeó con tristeza diciendo que GE no tenía nada que hacer en un sector que hasta hacía poco vendía seguros para mascotas.

Immelt demostraría su valía como sucesor de Welch, lo sabía, saliendo de negocios tanto como entrando en nuevos. Y veía los seguros como un negocio del que salir. Lo haría en el momento adecuado, justo cuando el mercado estuviera en su punto máximo, y no esperaría tanto como para que una gran crisis financiera pudiera reducir las ganancias de la unidad. El nuevo jefe no se equivocaba. Se avecinaban emergencias crediticias más profundas, a pesar de que los ejecutivos de GE, incluida la directora financiera Sherin, declararon repetidamente a lo largo de los años que el riesgo de reaseguro había desaparecido. El propio Immelt, defendiendo a la empresa en una carta a Barron’s, señaló que los auditores de la empresa habían aprobado sus libros. “Cada trimestre y cada año, GE utiliza un proceso riguroso para revisar las reclamaciones de reaseguro y estimar las reservas”, escribió.

La compañía escindió la mayor parte de sus participaciones en seguros a Genworth Financial en 2004 y vendió gran parte del resto a la Swiss Reinsurance Company dos años después. Sin embargo, los acuerdos incluían ciertas cláusulas.

Genworth contaba con un bloque de reaseguros que cubría diversas pólizas de cuidados a largo plazo, las cuales cubren gastos como residencias de ancianos y residencias asistidas. Esta cobertura fue absorbida por los clientes, pero su precio era erróneo y finalmente causó estragos en toda la industria. Durante los preparativos para la escisión de Genworth, los banqueros de GE aconsejaron no incluir el negocio de cuidados a largo plazo en la oferta. Así que, para hacer el acuerdo más atractivo, GE acordó cubrir cualquier pérdida derivada de ese grupo de pólizas.

En resumen, la responsabilidad recaía en GE Capital. ¿Y cuál era el riesgo? ¿Qué podría amenazar el flujo de caja de GE? (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)