11. Imagination at Work

La General Electric moderna fue la casa que Jack construyó, pero Jeff Immelt había demostrado que planeaba remodelarla. Se movió para dejar su huella en la empresa, aunque al principio solo fuera superficial.

Pintó los aviones corporativos, una flota que incluía un 737 que transportaba a los ejecutivos de GE por todo el mundo. Immelt, como director ejecutivo de GE, estaba obligado por la junta directiva a utilizar únicamente los aviones de la compañía y se le prohibió realizar vuelos comerciales. El motivo era garantizar su seguridad —una excusa también utilizada en otras grandes empresas—, pero las protestas contra tales “normas” rara vez se oían.

La pintura de los aviones por parte del nuevo líder desconcertó a los altos mandos de la empresa. Aunque el proyecto no fue lo suficientemente costoso como para impulsar la enorme empresa, sí costó mucho dinero. Además, los aviones no necesitaban ser pintados y el motivo de la decisión no estaba claro. Fue otra lección sobre Jeff Immelt. Si quería algo, lo conseguía, y era mejor no cuestionarlo demasiado.

La cartera de General Electric continuó fluctuando a medida que la compañía compraba y vendía partes de sus líneas de negocio. Immelt, consciente de las preocupaciones de Wall Street y deseoso de imprimirle un sello más personal a la empresa, había ideado un nuevo mantra: el crecimiento orgánico.

Eso era simplemente la jerga de Wall Street para referirse al crecimiento de los negocios existentes, en lugar de crecer mediante la compra de otras empresas: el enfoque inorgánico que algunos inversores como Bill Gross acusaron de seguir a Welch e Immelt. Immelt estaba ansioso por demostrar que no necesitaba adquisiciones para generar grandes beneficios; que podía impulsar GE impulsando sus unidades existentes para generar más ingresos, lo que se reflejaría directamente en los resultados. A los analistas les parecía bien, aunque el plan de Immelt solo funcionaría si él y su equipo encontraban maneras de generar nuevos ingresos sin un gasto adicional considerable.

Los obstáculos de los primeros años de Immelt no habían desaparecido —la economía seguía estancada, el escrutinio de los inversores seguía siendo riguroso y la rentabilidad de las acciones seguía siendo mediocre—, pero la promesa de un crecimiento orgánico constante de las ventas era un camino seguro que podía seguir para liderar a GE hacia el nuevo siglo. Seguir ese camino también sería una buena razón para centrarse en una de las áreas favoritas de Immelt: el marketing, una faceta de la empresa que, según él, podría ser su factor diferenciador.

Immelt creía profundamente en el poder y el valor de la marca GE. De hecho, creía que la fuerza de su amplio reconocimiento y su enfoque global por sí sola le ayudarían a aumentar las ventas de la compañía. Pero también quería promocionar la empresa de forma más agresiva ante los medios de comunicación y el público, para mostrar a la sociedad lo impresionantes que eran la empresa y sus productos. Y tenía al ejecutivo perfecto en mente.

Beth Comstock había dedicado su carrera a las relaciones con los medios, ascendiendo desde NBC hasta la empresa matriz, cuando Immelt la nombró directora de marketing de GE en 2003. La empresa no había tenido un puesto similar en dos décadas, pero Immelt creía que Comstock, a pesar de su falta de experiencia en marketing, era una persona transformadora que podría transformar la imagen que GE presentaba al público y ayudarle a impulsar el crecimiento de las ventas de la empresa. Immelt afirmó que estaba “mejorando nuestro juego” en marketing. Comstock se sumergió en el puesto, leyendo libros de texto de marketing para aprender los fundamentos y estableciendo contactos con otros directores de marketing.

Al elegir Comstock, Immelt, al igual que Welch, siguió su intuición. Quería algo más que un nuevo y dinámico ejecutivo de marketing. La misión declarada de Immelt para Comstock era «resucitar el marketing en esta empresa». Quería dejar su propia huella en la marca GE. La empresa afirmaba que el reconocimiento de marca que generaba el inquebrantable logotipo del Monograma valía miles de millones. Pero a pesar de su inmenso valor, Immelt sentía que la marca GE necesitaba una renovación: una modernización que reflejara mejor la imagen del siglo XXI que intentaba proyectar.

El nuevo jefe puso así su mira en uno de los elementos más icónicos de la marca: el eslogan publicitario que GE había usado desde 1979, familiar para millones de estadounidenses que conocían el jingle de los comerciales de televisión de GE que vendían de todo, desde bombillas hasta radios despertadores: “Traemos cosas buenas a la vida”.

Immelt quería algo más novedoso, más fresco y evocador de la innovación tecnológica que planeaba destacar como la oferta principal de GE. Nadie ignoró que su deseo de un nuevo eslogan también separaría a la compañía por completo de la era Welch y de todas las comparaciones que surgieron de ella.

Immelt recurrió a BBDO, la agencia de publicidad de referencia de GE durante décadas. La solicitud no fue poca. El antiguo eslogan y jingle seguían inextricablemente vinculados a GE en la mente del público. La melodía publicitaria en sí había sido compuesta por un veterano compositor de jingles llamado David Lucas, cuyas composiciones se escuchaban a diario en anuncios de grandes corporaciones. (El título más revelador de Lucas: su segundo empleo como productor de rock. Afirma haber sido quien tocó el cencerro en “Don’t Fear the Reaper” de Blue Öyster Cult). Aunque Immelt sentía que Welch había descuidado sus responsabilidades de marketing, la compañía había invertido más de 200 millones de dólares en campañas publicitarias durante el último año de Welch, una inversión en la marca registrada que Immelt ahora quería liquidar.

BBDO regresó a Immelt con una sugerencia sorprendente: dejar el eslogan como estaba. El equipo de publicidad dijo que GE sería imprudente si hiciera un cambio. La marca de GE era la más fuerte del mercado, después de Coca-Cola.

Pero Immelt no estaba dispuesto a aceptarlo. No buscaba una evolución, sino una revolución. Si BBDO no creaba un eslogan mejor, replicó: «Entonces cambiaré de agencia de publicidad».

BBDO siguió las órdenes y volvió a la mesa de dibujo, regresando con una frase que capturaba perfectamente lo que Immelt quería para la nueva imagen de su empresa: la sensación de una organización que podía hacer realidad todo lo que sus clientes soñaban: “GE: Imaginación en acción”.

A Immelt le encantó. El nuevo eslogan resumía la innovación que surgiría de GE. Transmitía nuevas ideas y un potencial ilimitado en el nuevo mundo impulsado por la alta tecnología. GE ya no se trataba de bombillas, turbinas ni motores; se trataba de soñar con la próxima era de inventos que cambiarían el mundo.

De hecho, Immelt no estaba rompiendo con el pasado de GE como le gustaba creer. Welch les había dicho en una ocasión a los accionistas que el discurso de la compañía sobre establecer “objetivos ambiciosos” para su rendimiento “esencialmente significa usar sueños para establecer objetivos comerciales, sin una idea real de cómo alcanzarlos”. Al igual que el hombre que había elegido para sucederlo, Welch creía que una meta ambiciosa siempre podía ser alcanzada por un trabajador suficientemente motivado y decidido, o si no por él, al menos por el compañero que quisiera reemplazarlo. Aun así, el nuevo eslogan representaba el esfuerzo de Immelt por declarar su transformación, aunque vagamente definida, de la enorme empresa que ahora dirigía.

«La imaginación en el trabajo no es un eslogan», declaró Immelt. «Es una razón de ser».

La renovación continuó. GE modificó su apreciado logotipo de albóndigas y ofreció el monograma sobre un fondo liso de color azul celeste. Los consultores de marketing de Wolff Olins agruparon las 3500 ofertas de la compañía en once grupos de mercado para que los clientes pudieran comprender mejor lo que esta nueva versión de GE producía y vendía.

GE incluso encargó su propia tipografía, para usarla en todo, desde textos publicitarios hasta comunicados de prensa. La compañía afirmó que la fuente fue “concebida a partir” de las letras redondeadas del monograma de GE. GE bautizó su nueva tipografía “Inspira”. (Nunca propensa a vender a precios inferiores, la compañía la describió así: “Cuando se presentó, las formas redondeadas y fluidas de Inspira hicieron que algunos cuestionaran su naturaleza abierta. Otros sintieron una bocanada de frescura e inspiración”).

Con un nuevo eslogan, se lanzó una campaña publicitaria. La campaña de BBDO fusionó imágenes del pasado y el presente de GE, defendiendo la tecnología de la compañía como una fuerza que moldea el mundo. Vikingos remando con fuerza, superados por un velero, destacaron la capacidad de las turbinas eólicas de GE para aprovechar el viento. En Kitty Hawk, la máquina voladora de los hermanos Wright ahora estaba propulsada por un motor a reacción de GE acoplado a su parte superior. Edison, como era de esperar, apareció en un anuncio que mostraba historiales médicos electrónicos que enviaban información a los médicos en segundos.

Immelt consideró que el cambio de marca fue todo un éxito, aunque algunos en la empresa se quejaron. ¿Estaba el nuevo jefe marcando su territorio? ¿Era todo este branding una solución en busca de un problema? ¿Eran superficiales los nuevos y llamativos anuncios? ¿Y qué significaba realmente el eslogan, sobre todo en comparación con el anterior? Todos sabían lo que significaba dar vida a las cosas buenas.

La reprobación fue especialmente pronunciada en GE Capital. Los anuncios extravagantes y la palabrería imaginativa eran muy apropiados para los anuncios del Super Bowl. Pero GE Capital manejaba cifras contundentes. Dado el mayor escrutinio de la contabilidad y la transparencia, incluso en GE, algunos en Capital consideraron el nuevo eslogan insultante, por no decir arriesgado. GE Capital se veía a sí misma como una operación financiera de élite —mejor que los banqueros rígidos de Wall Street— y el sólido andamiaje que sostenía los resultados del torpe conglomerado. En su opinión, no había imaginación en su trabajo. Ni la necesitaban.

Immelt desestimó tales preocupaciones. En su opinión, esta era la nueva GE. Habría quienes no pudieran seguir el ritmo de sus cambios, pero quienes sí lo hicieron fueron sus compañeros visionarios. Comprendieron que la historia de la empresa era el núcleo de su estrategia. Vender productos no era suficiente. La empresa hacía más que fabricar dispositivos: estaba construyendo el futuro. E Immelt, a pesar de su buen humor, no estaba interesado en que se cuestionara su criterio.

“Mi trabajo es hacer que la empresa funcione”, dijo Immelt a un periodista, “y mi trabajo es asegurarme de que nadie más que yo defina a esta empresa”.

Los escépticos pronto se dieron cuenta de que “Imaginación en Acción” no era solo publicidad. Immelt se propuso colocar el marketing en el centro de la estrategia de GE para dictar no solo cómo la empresa vendía sus productos, sino también qué fabricaba en primer lugar. Al igual que Welch lo había hecho antes, Comstock e Immelt idearon una nueva jerga para expresar el proceso que querían que siguiera la empresa. Los líderes empresariales de GE se reunirían ahora para proponer “Innovaciones en Imaginación”, es decir, ideas sobre los productos que la empresa debería diseñar y vender.

Immelt quería que los jefes de división generaran nuevos conceptos imaginativos de productos y servicios, que a su vez generarían los nuevos ingresos orgánicos de los que dependía su visión. Era una tarea difícil: un puñado de ideas de productos que generarían 100 millones de dólares cada una en nuevas ventas para cada negocio. Más importante aún, Immelt quería que estas sesiones de “innovación” fueran lideradas por el departamento de marketing de cada unidad, para que la división que solía dictar la publicidad y el branding asumiera el rol que había sido competencia de los ingenieros de producto. La inspiración de Immelt para la directiva fue un artículo que leyó sobre un pequeño conglomerado industrial llamado Danaher Corporation que había formado una incubadora interna para desarrollar nuevas ideas que pudieran impulsar los ingresos y las ganancias. Su director ejecutivo era un joven genio llamado Larry Culp quien, a los treinta y siete años, era incluso más joven que Immelt cuando tomó las riendas.

El enfoque de marketing era claro en toda la empresa. Immelt fundó el Consejo Comercial, un panel interno compuesto por “los mejores profesionales de ventas y marketing de la empresa”, y fue él mismo el presidente. “Resultó ser un gran logro”, declaró Immelt a Harvard Business Review. “El consejo se diseñó para compartir las mejores prácticas y planificar programas de crecimiento, pero, fundamentalmente, comenzó a desarrollar la idea del crecimiento como un proceso”.

El equipo de marketing se encargó de gestionar la estrategia de crecimiento de GE. Este nuevo enfoque implicó un gran aumento de la inversión y la publicidad. Todo lo que hacía la empresa debía tener una historia detrás, y todas las decisiones y estrategias debían encajar en una historia más amplia; de lo contrario, no tendrían sentido para el nuevo equipo directivo.

La historia era estrategia, argumentaría Comstock.

Darle vueltas a esa historia costó mucho dinero. A medida que Immelt cambiaba la narrativa maestra de General Electric para su público, centrado en su estrategia de aumentar las ventas y obtener ganancias manteniendo bajos los costos, ejecutarla se volvía cada vez más costoso. El paraguas corporativo de GE —el estrato de la empresa que supervisaba los negocios individuales— comenzó a expandirse, y continuaría expandiéndose, en tamaño, costo y complejidad, durante la era Immelt. Para el CEO, el verdadero beneficio del conglomerado residía en tener todas sus partes dispares reunidas bajo una sólida organización que lo supervisara todo.

Lo llamaron “Borg”: los departamentos unificados de investigación, ventas, tecnología de la información y administración, ubicados en el centro corporativo de GE. El término, tomado de Star Trek, se refería a una raza alienígena que integra a otros en su mente colmena de inteligencia colectiva, mientras borra la individualidad.

Aprovechando un concepto de la era Welch, Immelt instó a los trabajadores de GE a impulsar las ventas sin límites: vender no solo productos específicos de su propia unidad de negocio de GE, sino todo el catálogo. Llevado aún más lejos, ahora se vendía toda la cartera de productos. Un ejecutivo que vendía una locomotora en Delhi estaba en la posición perfecta para buscar información sobre posibles compradores de máquinas de rayos X, interruptores eléctricos o préstamos comerciales con garantía de activos.

Todos esos vendedores dependían de los Borg, que financiaban sus empleos, así como los costos de investigación y producción de los bienes industriales pesados que vendían. La idea era permitir que más de media docena de empresas industriales se apoyaran en la misma fuente de financiación y en un grupo de investigadores talentosos y patentes para lograr la máxima sinergia de ventas. Immelt consideraba que era una estrategia perfectamente adecuada para un mundo en el que la batalla por la cuota de mercado se libraría en las florecientes fronteras de Oriente Medio, China, África y Sudamérica.

El reto sería asegurar que los márgenes de beneficio de las ventas superaran los crecientes costes de los Borg: todos esos niveles de marketing, investigación, finanzas y otros apoyos para las operaciones industriales. Pero Immelt creía que la promesa de futuras ventas compensaría el coste de expandir el centro corporativo.

Immelt sentía que estaba innovando de verdad, forjando una nueva visión unificadora que justificaba la estructura del conglomerado, tan desfavorecida en otros lugares. Danaher, por ejemplo, utilizaba una estructura muy limitada, de tan solo unos cientos de personas, para supervisar las empresas de su cartera. Berkshire Hathaway, el conglomerado dirigido por el multimillonario inversor Warren Buffett, era aún más austero, con apenas un puñado de personas al mando. Todas las demás funciones se agruparon en las divisiones para que pudieran gestionar los costes adecuadamente y luego ser responsables de mantenerlos bajo control.

En cambio, la estructura corporativa de GE no solo impedía a los gerentes desarrollar las habilidades necesarias para dirigir un negocio independiente, sino que también imposibilitaba obtener una imagen precisa del rendimiento o la salud de una división. Medir las ganancias sin incluir todos los costos subyacentes distorsionaba el rendimiento de las empresas y su gestión. Era una excelente manera de proyectar una imagen de éxito a los inversores. No estaba tan claro si el engrosamiento de la estructura corporativa era una estrategia sólida a largo plazo. Immelt estaba deshaciendo eficazmente los drásticos recortes que Jack Welch había impuesto a la burocracia de GE. Las temidas estructuras de Welch regresaban ahora con otro nombre.

Un elemento más de la visión de Jeff Immelt dictaría ahora la estrategia de GE. Vincular el destino de la empresa al crecimiento de los ingresos brutos requería encontrar mercados donde las ventas crecieran. Para equipos eléctricos, locomotoras, motores a reacción y maquinaria hospitalaria, era improbable que los mercados críticos se encontraran en Europa o Estados Unidos, donde GE se había centrado históricamente. La presencia de la empresa se había extendido por todo el mundo durante décadas, pero en su mayoría eran solo eso: una presencia. La idea de Immelt de una ola de crecimiento de las ventas que alteraría definitivamente la composición de las ganancias de GE dependía de encontrar nuevas e importantes fuentes de ventas fuera de Occidente. En resumen, GE tendría que apostar por China.

GE no fue la primera empresa en incursionar con valentía en los mercados internacionales, pero enfrentó desafíos únicos al hacerlo. Acceder a los mercados internacionales no fue tan fácil como abrir una oficina en una ciudad extranjera; requería fuertes conexiones con los gobiernos locales, regionales y nacionales. Además, GE no vendía teléfonos celulares ni ningún otro producto que pudiera venderse simplemente por vía electrónica. Sus máquinas costaban cientos de millones de dólares y estarían en funcionamiento durante décadas. GE necesitaba operaciones locales que comprendieran su mercado y pudieran establecerse.

Entrar en nuevos mercados, incluyendo aquellos que no eran estables ni especialmente acogedores para los intereses estadounidenses, también podía resultar complejo y arriesgado. En algunos viajes de ventas a regiones inestables, Immelt dormía en el avión corporativo porque se consideraba el lugar más seguro. A menudo era difícil conseguir negocios en países saturados de corrupción, especialmente para GE, que afirmaba ser la única multinacional que actuaba con transparencia.

Crecer a toda costa, ganar cuota de mercado y consolidar la presencia eran esenciales para vender en mercados fronterizos. Pero a Immelt no le importaba que le costara obtener beneficios mientras se expandía, ya que esperaba que los beneficios llegaran más tarde, a medida que GE aprovechara su tamaño y sus nuevas relaciones con clientes en esos mercados.

Immelt viajaba casi constantemente, pasando aproximadamente una cuarta parte de su tiempo, según contó a sus asociados, fuera de Estados Unidos. Tenía una agenda de viajes y una comitiva digna de un líder mundial. Y había indicios de que el mundo le correspondía. En medio de una guerra de declaraciones sobre las tensiones comerciales entre China y Estados Unidos, el primer ministro Wen Jiabao hizo escala en la ciudad de Nueva York en 2003 camino a reunirse con el presidente George W. Bush. Wen y su comitiva se dirigieron al número 30 del Rockefeller Center, donde presenciaron todo el espectáculo: demostraciones de una locomotora adaptada a las condiciones laborales chinas, un motor a reacción para vuelos transpacíficos y un escáner de seguridad para un mejor control de multitudes antes de los Juegos Olímpicos del país. El gobierno de Wen ya había firmado un contrato para adquirir turbinas GE Power por valor de 900 millones de dólares, y también le había ofrecido a la compañía un espacio para construir motores para el primer avión comercial de China, que, según GE, generaría 3000 millones de dólares en beneficios a largo plazo.

“En mi opinión, la cooperación entre las empresas chinas y GE es exitosa”, dijo Wen a Associated Press antes de dirigirse a Washington para reunirse con el presidente.

El mundo finalmente parecía haber escuchado la nueva historia sobre Jeff Immelt y General Electric. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)