12. Es hora de hacerlo a lo grande

La bolsa no valoraba el verdadero valor de General Electric. Y eso estaba volviendo loco a Jeff Immelt.

Sus asesores afirmaron que no seguía la evolución diaria de las acciones, pero sus acciones lo delataron. El mercado de valores era el indicador definitivo para medir su rendimiento. Pero en lugar de abordar las preocupaciones de los inversores sobre los resultados de la empresa, el crecimiento futuro y la transparencia, ofreció un discurso de ventas.

“La acción se cotiza actualmente a uno de los múltiplos de ganancias más bajos en una década”, escribió en su carta anual a los inversores a principios de 2006. GE tenía “un gran equipo que generaba resultados récord con negocios más valiosos que tienen una alta visibilidad sobre el crecimiento futuro”.

Los inversores deciden el precio de las acciones, pero nos encanta el posicionamiento de GE. ¡Sabemos que es hora de apostar fuerte!, escribió.

Immelt poseía una legendaria habilidad para tranquilizar a la gente. Su fría confianza transmitía que sabía lo que hacía. Cuando se le cuestionaba, usaba su agudo ingenio y sus trillados argumentos para explicar por qué tenía razón. Sus carcajadas y sus fáciles palmadas en la espalda mejoraban el ánimo y cerraban tratos.

Pero eso no funcionaba en Wall Street. Ya no. Los líderes de Enron, Worldcom y Tyco, con su lenguaje suave, habían dejado un legado de amarga cautela que no se olvidaría fácilmente. Y los modelos financieros de los inversores sofisticados simplemente no tenían en cuenta las visiones optimistas de Immelt sobre el rumbo de GE. Se necesitaban resultados para impulsar las acciones, no promesas.

Eso no impidió que Immelt intentara argumentar que el precio de las acciones subiera. A veces, cuando Immelt intentaba basar su argumento en las cifras, dejaba a Wall Street desconcertado.

Proclamó que GE alcanzaría un crecimiento orgánico sostenido —es decir, que generaría más ingresos para sus negocios existentes, sin adquisiciones— de dos a tres veces la tasa de crecimiento del producto interior bruto mundial. En 2005, el PIB mundial creció un 3,8 %, según el Banco Mundial. La idea de que GE pudiera duplicar o incluso triplicar dicho crecimiento a largo plazo no solo era optimista: para muchos, parecía imposible.

“Ninguna empresa ha logrado jamás el tipo de crecimiento que GE busca, y ciertamente no con una base de ingresos de 150 mil millones de dólares”, escribió Harvard Business Review, que también señaló que el camino hacia ese crecimiento no estaba claro.

Sin embargo, Immelt se limitó a detallar su estrategia a grandes rasgos. Un elemento de esa estrategia consistía en que los empleados le presentaran ideas para su aprobación. Él actuaba como “gerente del programa” para que los trabajadores pudieran “vivir sus sueños” en la plataforma que él proporcionaba.

“El tamaño facilita el crecimiento. Nos da la oportunidad de arriesgarnos, compartir los éxitos y aprender de los fracasos”, escribió en la misma carta a los accionistas. “Hemos desarrollado una amplia cartera de innovaciones innovadoras que pueden generar crecimiento a corto y largo plazo”.

Proyectó que GE generaría más de 10 mil millones de dólares de flujo de caja libre al año y explicó que este era el efectivo que GE no necesitaba. Sería lo que sobrara después de pagar dividendos. «Nuestros negocios industriales no requieren mucha inversión para crecer, mientras que nuestros negocios de servicios financieros tienen una alta rentabilidad sobre el capital», explicó a los accionistas. Prometiendo otro plan de recompra de acciones por 25 mil millones de dólares, les aseguró que «los próximos años serán buenos para su empresa».

En 2006, las acciones de GE subieron un 5,2 por ciento, mientras que el S&P 500 subió un 15,6 por ciento.

En Norwalk, donde GE Capital tenía su sede, no se basaban en sueños, ni en avances innovadores, ni en grandes proyectos para transformar la empresa. Para Capital y su gente, simplemente ganaban dinero.

La búsqueda de rentabilidad era incesante. El capital buscaba constantemente acuerdos para financiar, activos para comprar y negocios para gestionar. Desde puestos de tacos hasta cargueros, estaban poniendo a trabajar el dinero de GE.

Pero todos esos años de éxito en Capital también habían tendido una trampa. Como los grandes inversores y otras empresas financieras descubrieron con tristeza, cuanto más crecía Capital, más difícil era lograr un acuerdo exitoso. La unidad solo podía obtener mayores rendimientos asumiendo un mayor riesgo. Capital no tenía otra opción que buscar adquisiciones o nuevas líneas de negocio que antes podría haber rechazado.

El enorme tamaño de Capital también le permitió entrar en nuevos mercados de forma significativa, realizando importantes inversiones con los cientos de millones que debía invertir a diario para obtener beneficios gracias al excelente crédito de GE. Las hipotecas subprime fueron un ejemplo de este mercado en 2006. Un mercado inmobiliario en auge había desatado una oleada de préstamos, con bancos y entidades hipotecarias ofreciendo préstamos hipotecarios incluso a prestatarios con una calificación crediticia baja o desconocida.

Para los ejecutivos de GE Capital, cuyas órdenes eran invertir el dinero de la corporación y ponerlo a trabajar, entrar en el mercado de hipotecas subprime no fue una decisión difícil. Y habría pocas objeciones a que una empresa industrial especializada en la venta y el mantenimiento de maquinaria gigante se lo pensara dos veces antes de entrar en el mercado hipotecario. Capital ya era una vasta operación financiera, y la casi absurda gama de negocios de GE estaba bien establecida. Era una empresa industrial que también transmitía Friends, vendía seguros y poseía una larga lista de propiedades que abarcaban desde guitarras Gibson hasta una gigantesca empresa australiana de minería de carbón metalúrgico y los grandes almacenes Montgomery Ward.

¿Por qué habría de tener miedo de añadir algunas carteras de préstamos hipotecarios?

GE Capital se había lanzado de lleno en 2004 al comprar WMC, anteriormente Weyerhaeuser Mortgage Company, por unos 500 millones de dólares a la firma de capital privado Apollo Global Management LLC, propietaria de la entidad crediticia durante los últimos siete años. Apollo había adquirido la unidad de préstamos a Weyerhaeuser, una empresa maderera que era uno de los mayores terratenientes privados de Estados Unidos. En Weyerhaeuser, la dirección había decidido simplificar su cartera, vendiendo el negocio de préstamos para concentrarse en su negocio principal. GE iba en la dirección opuesta.

Para Capital, era dinero fácil. WMC prestó dinero a compradores de viviendas y luego revendió las hipotecas, vendiéndolas a bancos de inversión que querían convertir los pagos de los préstamos en bonos. WMC, y por ende, GE Capital, recibieron su dinero por adelantado de esos bancos y volvieron a trabajar para encontrar personas interesadas en préstamos.

Todos los activos en el balance de GE Capital valían menos de 200.000 millones de dólares en 1995. Esto la convertía en una unidad financiera más grande que cualquier empresa industrial moderna, pero que, según la dirección, era tan segura y manejable como el resto de la cartera de la compañía. Se había visto impulsada durante la era de Welch, alcanzando los 425.000 millones de dólares para cuando Immelt asumió el control, ya que GE se apoyaba en la unidad para seguir generando beneficios y estabilizando la rentabilidad. A finales de 2006, Capital se había disparado, tras haber crecido un tercio más, hasta alcanzar los 565.000 millones de dólares en activos. Y no había terminado de crecer.

GE Capital no solo generaba ganancias. También formaba ejecutivos. Entre ellos se encontraba un hombre bajito, brusco y tenaz, originario de Lewiston, Maine, que había ascendido en el legendario equipo de auditoría corporativa de GE hasta convertirse en uno de los principales lugartenientes de quienes dirigían la unidad de préstamos. Le encantaba pescar y sentía un desprecio teatral por las preguntas tontas. Se llamaba Jeff Bornstein.

Bornstein llegó a GE tras estudiar finanzas en la Universidad Northeastern de Boston, sin la prestigiosa trayectoria de muchos colegas. Como empleado de la división de Energía, se unió al riguroso programa de gestión financiera. El programa de dos años equivalía a una especie de MBA para los jóvenes empleados de GE, y permitía a quienes lo completaban una rotación acelerada por diferentes puestos en las divisiones del conglomerado. Era el primer paso para quienes aspiraban a ascender a los puestos más altos de la empresa.

De Power, Bornstein pasó al Equipo de Auditoría Corporativa (CAS). Este programa de finanzas, otra rotación de puestos de élite, era la guardia pretoriana de la cultura corporativa de GE y una vía de ascenso para los jóvenes ejecutivos más ambiciosos. Sus orígenes se remontan a principios del siglo XX y solo aceptaba a un par de cientos de trabajadores al año. La mayoría de los altos directivos de GE eran recién graduados. El CAS era una máquina de agotamiento notoria: se esperaba que los participantes sublimaran prácticamente todo lo demás en sus vidas —sus horarios, obligaciones familiares, intereses externos— a la empresa y las exigencias de sus puestos.

Los equipos de CAS visitaban las empresas de GE y auditaban sus finanzas, operaciones y cualquier otro aspecto relevante. Para obtener una visión general de la empresa, los equipos rotaban entre diferentes empresas de GE cada pocos meses. El rol de CAS, con su autoridad policial sobre la contabilidad de otras unidades, implicaba un gran poder. El hecho de que el responsable del programa reportara directamente al director financiero convirtió a CAS en una red de información sobre el funcionamiento interno de las distintas unidades de negocio, disponible únicamente para el director financiero y muy pocas personas más en GE.

CAS también colaboró estrechamente con KPMG, auditor externo de GE durante más de un siglo. La firma de contabilidad solía basarse en las conclusiones del personal para orientar su propio trabajo al revisar las complejas finanzas de GE. De hecho, la relación era estrecha, dadas las habituales incursiones de GE en prácticas contables agresivas y cuestionables. Para terceros, como periodistas y analistas de mercado, los directivos de GE se referían a CAS como un nivel adicional de auditoría independiente, con una función similar a la que se suponía que debía desempeñar KPMG. En la práctica, apenas había una separación clara entre el personal de auditoría de GE y los intereses de la empresa. En todo caso, CAS era tan responsable como algunos ejecutivos de las empresas que examinaban de descubrir nuevas oportunidades de lucro.

Si KPMG rara vez cuestionaba las conclusiones de GE, el personal de auditoría corporativa era aún menos propenso a incómodas demostraciones de independencia. De hecho, se les incentivaba a manipular la contabilidad de GE siempre que fuera posible. Los equipos de auditoría interna acudían a las empresas para asegurarse de su rendimiento, pero también para buscar maneras de ajustar sus prácticas y aumentar las ganancias. En otras palabras, al equipo interno de élite, con la palabra “auditoría” en su nombre, también se le pagaba para buscar maneras de impulsar las ganancias trimestrales de GE.

Una vía rápida para llamar la atención del director financiero de GE fue ganar el Premio al Personal de Auditoría Corporativa, un premio que se conocía por su acrónimo: CASH. El galardón solía otorgarse a empleados que habían encontrado ajustes contables importantes y beneficiosos: maneras de ajustar las cifras, dentro de los límites de la ley, que impulsaron las ganancias que GE reportaría a Wall Street.

El programa CAS constaba de dos periodos de dos años, al final de los cuales los candidatos seleccionados podían convertirse en ejecutivos de la empresa tras tan solo cinco años. La tasa de agotamiento era intencionadamente alta; “ascender o salir”, establecían las bases del programa. Tras la expulsión de la mayoría de los candidatos ambiciosos, solo quedaron unos pocos que lograron completar el proceso, tras ser invitados a volver a cada nivel. Aun así, un buen desempeño en CAS, incluso si finalmente se les relegaba, podía ser el inicio de una sólida carrera en GE. Las listas de quienes no habían conseguido un año más en CAS se distribuían entre los ejecutivos de RR. HH. de las empresas industriales, quienes las utilizaban como una especie de carta de renuncia para los trabajadores que habían sido casi lo suficientemente buenos como para acceder a la cúpula directiva de GE.

Jeff Bornstein logró completar el programa y se graduó con el prestigioso título de gerente ejecutivo de auditoría. Además, conoció a su esposa Jill en el proceso. Ella también completó ambos programas y consiguió un trabajo en el sector de finanzas con tarjetas de crédito.

A partir de ahí, las acciones de Bornstein se dispararon dentro de la empresa. En 1996, se convirtió en director financiero de GE Aviation y, dos años después, en directivo de GE. Con tan solo treinta y tres años, Bornstein era uno de los doscientos ejecutivos más importantes de la compañía. Su meteórico ascenso dejó claro que lo estaban preparando para uno de los puestos más importantes de la corporación.

Cuando Immelt dividió GE Capital en cuatro partes que reportaban directamente a él, Bornstein asumió el cargo de director financiero de la unidad de finanzas comerciales. Esta empresa era la mayor parte de GE Capital y gestionaba activos por aproximadamente 180 000 millones de dólares.

En 2005, Bornstein fue nombrado director financiero de GE Capital. Se unió al pequeño grupo que se reunía para almorzar casi todos los días frente a la oficina de Mike Neal, el director ejecutivo, en el último piso de Norwalk. Bornstein y Neal se hicieron amigos y solían retirarse juntos a la azotea a fumar cigarrillos y hablar de negocios, lejos de la mirada y los oídos de los demás.

A medida que avanzaba la década, la pareja impulsó a GE Capital a crecer cada vez más mediante la búsqueda incesante de nuevos acuerdos. Capital compró 2.000 millones de dólares en activos de financiación comercial a Boeing, que vendía para centrarse únicamente en la financiación de sus propios productos. A diferencia de GE, Boeing ya no estaba interesado en ser un banco.

Posteriormente, Capital adquirió el 40% de Hyundai Capital Services y Dillard National Bank, una empresa de tarjetas de crédito de marca blanca. Adquirió la división de financiación de inventario de Bombardier e invirtió 1.000 millones de dólares en activos aeronáuticos de CIT Group y 1.800 millones de dólares en una participación del 25% en el tercer banco más grande de Turquía. Capital adquirió Antares Capital a finales de 2005, aportando una pieza clave al sector de la financiación del mercado intermedio que trabajaba con fondos de capital privado.

GE Capital tenía una gran arrogancia al negociar. No reconocía límites ni fronteras al adquirir activos que otros no querían. El tamaño y el volumen eran solo beneficios. GE tenía una cantidad aparentemente inagotable de efectivo para invertir. Sus negociadores —sus vendedores, como los llamó un ejecutivo— simplemente tenían que buscar dónde invertirlo.

Finalmente, llegaron al fin del mundo. En 2006, GE compró la cartera hipotecaria de 500 millones de dólares del neozelandés Superbank, una empresa conjunta que buscaba llevar la banca tradicional a los supermercados. La inusual operación duraría solo tres años. Pero GE tenía lo que quería: más activos en su balance, otra gran cantidad de negocios para GE Capital. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)