13. Mayores rendimientos

A medida que el capital seguía creciendo, el conglomerado industrial tradicional en el que Jeff Immelt y sus lugartenientes habían madurado estaba cambiando. Dicho cambio era una tradición de GE, en muchos sentidos. Jack Welch, con impaciencia, había sacado a GE de los negocios industriales al cansarse de ellos, especialmente de aquellos que representaban las grandes apuestas de una generación anterior de liderazgo. Se apresuró a asumir el cargo de director ejecutivo para salir de sus enormes operaciones mineras, que incluían una importante presencia en Australia, así como derechos de exploración en todo el oeste americano. Welch veía pocas ventajas para la compañía en los yacimientos de extracción de recursos. Se había hartado igualmente de algunos negocios que se estaban convirtiendo en productos básicos, como la unidad de pequeños electrodomésticos. En las décadas de 1980 y 1990, no era divertido, ni un buen negocio, intentar seguir el ritmo de los japoneses que vendían radios despertadores y tostadoras.

Immelt estaba realizando una ronda similar de análisis de la cartera de GE. Con la vista puesta en la rápida globalización que estaba abriendo las cadenas de suministro transoceánicas y transformando las empresas manufactureras, se mostraba especialmente receloso de las líneas de productos de GE que se convertían en productos básicos, como lo habían sido los pequeños electrodomésticos. Donde creía que invertir en la renovación de la oferta de productos podría impulsar las ganancias, Immelt realizó nuevas inversiones, buscando nuevos productos como las bombillas fluorescentes compactas y los aires acondicionados de línea zonificada que la compañía vendía a hoteles.

Immelt se mostraba escéptico respecto a aquellas unidades industriales cuyos vendedores competían con la mayor intensidad por precio unitario. Los mejores motores a reacción del mundo podían venderse con pérdidas millonarias; el increíble gasto de diseño, construcción, venta e instalación de los motores valía la pena cuando la segunda y tercera revisión de mantenimiento de esos motores llegaban aproximadamente una década después. Entonces generaban ganancias netas, igual que una turbina de energía. Pero el negocio de las lavadoras nunca había funcionado así. Y ahora se encontraba bajo el ataque de máquinas cada vez más atractivas y económicas procedentes de nuevas potencias manufactureras como Corea del Sur, y se enfrentaba a un grupo de consumidores con el que las antiguas promesas de GE de durabilidad y familiaridad no surtían efecto.

En una cultura donde la gente estaba acostumbrada a desechar dispositivos más preciados, como teléfonos y computadoras, después de tan solo unos años, ya nadie esperaba poder usar una secadora durante toda una generación. Tampoco consideraban que la lealtad nacional fuera una razón convincente para comprar una lavadora estadounidense si una Samsung se vendía un 20 % más barata. Canalizando la sangre fría que había caracterizado a Welch, Immelt no quería formar parte de un negocio basado en expectativas anticuadas. La empresa, discretamente, comenzó a buscar compradores para el enorme parque de electrodomésticos de Louisville, el complejo industrial donde GE había abastecido y ayudado a crear el hogar de la clase media estadounidense tras la Segunda Guerra Mundial.

Otras partes de la cartera se vendieron con mayor rapidez. Immelt vendió activos de materiales especializados en Europa, el negocio de siliconas y el negocio de materiales avanzados a Apollo Group, una firma de capital privado, por 3.800 millones de dólares. En el anuncio, el vicepresidente de GE, Lloyd Trotter, afirmó que la operación ayudaría a los negocios industriales de GE a lograr un crecimiento más rápido y una mayor rentabilidad.

A continuación vino una pieza aún más legendaria del conglomerado.

Plásticos, el campo de entrenamiento de Welch, Immelt, Bornstein y muchos otros, también se vendió. Fundada en 1930 y clave para la prosperidad de Pittsfield, Massachusetts, la división había revolucionado el mundo con la invención del Lexan. Sus bolitas de plástico se convertían en productos en todo el mundo. Fabricaba las carcasas de plástico para el famoso iMac G3 de Apple, el ordenador de escritorio multicolor que anunció el regreso triunfal de Steve Jobs como director ejecutivo.

Immelt, fiel a su estilo, había invertido en marketing en Plastics para convertir Lexan y otros productos en marcas conocidas. El equipo de marketing de Plastics quería que los consumidores identificaran sus líneas de productos, al igual que Intel había logrado dar a conocer al público general sus chips informáticos mediante el uso de pegatinas “Intel Inside” como símbolo de calidad.

En un primer experimento intraempresarial con internet, GE creó un sitio web llamado “Polymerland”, que recuerda más a un parque de atracciones desafortunado diseñado por ingenieros químicos. El sitio web tenía como objetivo facilitar la venta entre empresas de los plásticos necesarios para producir bienes como electrodomésticos y equipos eléctricos.

No había marcado una diferencia suficiente. Y los márgenes menguantes no iban a ser apuntalados ni por las mejores palabras de moda ni por las etiquetas de productos de la era de internet. Los precios del petróleo, en particular, presionaron el coste de las materias primas necesarias en la división de Plásticos. Consciente de la situación, Immelt se deshizo de ella. GE Plastics fue vendida a Saudi Basic Industries por 11.600 millones de dólares.

Immelt afirmó que la venta beneficiaría al conjunto de negocios de GE, de mayor crecimiento y rentabilidad, capaces de ofrecer un rendimiento sostenido. Por supuesto, el efectivo también se utilizaría para recomprar numerosas acciones de GE.

En medio de la vorágine de acuerdos y la creciente dependencia de los servicios financieros, Immelt prometió constantemente a los inversores que GE sabía lo que hacía. Les aseguró que la sólida empresa de primera línea del siglo XX seguía siendo tan fiable como siempre, pero que ahora estaba abriendo un nuevo camino innovador para liderar a otras empresas del futuro.

El riesgo se gestionaba adecuadamente. En su carta de 2006 a los inversores, Immelt se jactó de que GE gestionaba más de 560 000 millones de dólares en activos financieros «con pérdidas inferiores a la media del sector». Elogió la supervisión de las reuniones mensuales del consejo de administración de Capital, que incluían un memorando redactado por el director de riesgos, Jim Colica, en el que expresaba su opinión sobre cada operación. Immelt comentó que también pasó una hora a solas con Colica «para analizar cada operación desde su perspectiva».

Sin embargo, los detractores internos persistieron. Otros describieron una cultura de GE tan diferente de las declaraciones públicas de Immelt que cuestionaron si realmente entendía cómo funcionaba Capital. Una cosa era segura: GE se apoyaba regularmente en el grupo para asegurar que las ganancias se mantuvieran estables. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)