14. Matemáticas aplicadas

Había pocos destinos peores que perder tus números en General Electric.

El conglomerado se centraba en el rendimiento y contaba con una sólida estructura de gestión vertical. Los ejecutivos asignaban objetivos a sus subordinados, en lugar de que los empleados de menor rango transmitieran la información a los directivos, por lo que las proyecciones se basaban en las realidades del mercado.

Se esperaba que los gerentes alcanzaran esos objetivos al final de cada trimestre, y quienes no los alcanzaban se apresuraban a cubrir su contribución requerida para alimentar las expectativas de Wall Street. Desde la época de Welch, GE rara vez había incumplido las proyecciones trimestrales, y no era casualidad.

La enorme base de activos de GE Capital proporcionó al resto del conglomerado abundantes fichas para sacar provecho cuando fuera necesario. Si el trimestre pintaba flojo, cualquier cosa podía venderse fácilmente —un edificio, un estacionamiento, un avión o cualquier otra cosa en la cornucopia de activos de GE— para obtener una ganancia rápida.

Para las divisiones, el trabajo era un poco más intenso. Como comentó un ex alto ejecutivo, a menudo no había mucho tiempo libre después del Día de Acción de Gracias, ya que se requerían largas jornadas para asegurar que todo estuviera listo para fin de año.

Algunos trabajadores de GE no pasaron la Nochevieja con familiares ni amigos. En cambio, se quedaron en sus escritorios en oficinas medio llenas, pero bulliciosas. Se les trajo comida y bebidas, pero no para una fiesta: los trabajadores debían estar allí para procesar cambios y pedidos de última hora.

El final del año era un momento para impulsar la venta. El sector salud podía necesitar una llamada de última hora al director financiero de un hospital para concretar una venta rápida de un sistema de resonancia magnética u otro equipo, con precio accesible. A veces, ventas tardías como esta generaban una gran avalancha para enviar el equipo pedido en un camión y registrarlo como venta antes de la medianoche y el cierre oficial del ejercicio contable.

En la división de entretenimiento de GE, los contables del equipo monitoreaban las películas de gran presupuesto para comprobar si cumplían con las proyecciones, especialmente al finalizar el importante trimestre. Las películas producidas por Universal eran activos para la contabilidad de GE, meras inversiones en el balance general. Los contables calculaban el valor esperado de una película antes de su estreno en cines, restando el coste de producción de los ingresos de taquilla que esperaban obtener. Pero si una mala crítica o una venta de entradas menor de lo previsto reducían el valor de un activo, ese cambio en el valor estimado de la película que poseía la empresa debía reflejarse en la contabilidad.

Ese había sido el preocupante destino un par de años antes para King Kong, una nueva versión del clásico de Hollywood que contó con un elenco estelar y fue dirigida por Peter Jackson, quien acababa de triunfar con El Señor de los Anillos. El estudio esperaba un éxito de taquilla, y gastaron como corresponde. Con un presupuesto de más de 200 millones de dólares, King Kong fue una de las películas más caras de la historia.

Los críticos fueron amables, pero el público no, y la película, aunque rentable, recaudaba mucho menos de lo que GE había estimado al asignarle un valor contable. Para los contables, era necesario ajustar el valor contable de la película, una medida que perjudicaría las ganancias de GE. Cuando el personal de finanzas advirtió a sus jefes sobre el cargo, recibieron una respuesta inesperada: no hagan el ajuste.

El grupo estaba en un aprieto. No podían simplemente fingir que la película iba a cumplir repentinamente sus enormes expectativas; sabían que, con el tiempo, habría que reducir el número de espectadores. Así que un equipo se reunió para intercambiar ideas y salir de la situación. La solución que encontraron: lanzar un DVD de larga duración de la película.

La justificación era que un DVD de mayor duración sería enormemente popular entre los fans más fieles de King Kong, y además se proyectaba que generaría ganancias suficientes para cubrir una parte considerable del déficit de taquilla. Con estas nuevas proyecciones, GE no tendría que reducir el valor de la franquicia. Evitaría tener que asumir gastos e informar a los inversores que su producción cinematográfica no había sido tan rentable como se esperaba.

Este tipo de trucos eran legítimos según las normas contables, se decían los empleados de GE, y los auditores, incluidos los auditores independientes de KPMG, los habían aprobado. Los auditores de la firma de contabilidad externa trabajaron en conjunto con miembros del equipo de auditoría corporativa para supervisar la gestión de los libros contables de la empresa. Los empleados de finanzas de la empresa observaron que los empleados de KPMG con los que trabajaban directamente tendían a ser más comprensivos con las decisiones contables de GE que sus colegas de la oficina nacional.

En 2007, otros aspectos de la contabilidad de GE llamaron la atención de un público menos comprensivo. En enero, la oficina de Boston de la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) informó a GE que estaba iniciando una investigación sobre cómo GE cubría el riesgo de las tasas de interés de las enormes cantidades de papel comercial que emitía.

La práctica de GE de emitir papel comercial a corto plazo para obtener efectivo y prestarlo a largo plazo a tasas de interés más altas provocó que la fuente de financiación y el préstamo subsiguiente tuvieran duraciones desparejadas. El papel comercial debía reembolsarse en un plazo de nueve meses, pero el préstamo resultante podía durar décadas. Debido a esta discrepancia en la duración, la tasa de interés del papel comercial podía aumentar con el tiempo, mientras que la tasa del préstamo a largo plazo se mantenía fija. Las fluctuaciones en las tasas de interés podían reducir las ganancias de GE, por lo que esta cubrió dicha exposición mediante el uso de derivados. Para evitar la volatilidad de las ganancias derivada de las variaciones regulares en el valor de dichos derivados, la SEC permite a las empresas utilizar contabilidad especializada para la cobertura. GE había infringido estas normas y, según la investigación, intentó encubrirlo para evitar un cargo de $200 millones en sus ganancias. Los auditores de KPMG que trabajaban en la empresa presuntamente aprobaron las medidas inapropiadas sin la aprobación de sus superiores en la oficina nacional.

Agosto trajo más controversia, ya que la SEC emitió una orden formal de investigación sobre el asunto tras meses revisando documentos y registros de la compañía. Los posibles cargos eran graves, especialmente ante las sospechas de que las ganancias constantes de GE se gestionaban cuidadosamente bajo el manto de su incomprensible complejidad. Para algunos, la investigación era una prueba de mala conducta que el tamaño y la reputación de GE permitían ocultar fácilmente.

Con la investigación de la SEC, el lobo ya estaba en la puerta. Mientras los investigadores se abrían paso a fondo para examinar las decisiones contables de GE, no tuvieron que limitar su alcance al problema de la cobertura de los efectos comerciales. Su mandato les permitió analizar el pasado para determinar si la contabilidad de la compañía a lo largo de los años había sido engañosa. Y los investigadores pudieron tomarse su tiempo para hacerlo.

Todo lo que GE pudo hacer fue cooperar con las solicitudes de información y responder preguntas. El equipo de investigación pronto descubrió una serie de prácticas cuestionables que demostraban el alcance de la capacidad de GE para manipular e ignorar las prácticas contables exigidas a todas las empresas que cotizan en bolsa para la protección de los inversores.

Los investigadores descubrieron que si GE decidía vender un activo para aumentar sus ganancias trimestrales y no encontraba un comprador rápido, a veces contactaba a alguien cercano para que lo comprara. Años antes, en 2002 y 2003, GE había vendido varias locomotoras diésel a bancos, a sabiendas de que estos las revenderían meses después. Seis de estas operaciones fueron aprobadas por auditores internos, a pesar de que GE asumió el riesgo asociado con la propiedad de las unidades y mantuvo los motores funcionando en sus instalaciones.

En un embrollo mucho mayor, los investigadores descubrieron una contabilidad sospechosa en las ventas de motores a reacción y sus componentes. GE había aumentado falsamente sus márgenes de beneficio en las ventas de motores a reacción al combinar las ventas de motores de bajo margen con las ventas futuras previstas de componentes de alto margen para obtener un margen “promedio” más alto. Posteriormente, utilizó asientos contables imprecisos para distribuir la diferencia en el tiempo.

Los propios contables de GE ya habían comenzado a preocuparse por la falta de corrección contable desde 1999, hallazgo confirmado por sus auditores, y temían que la corrección de los libros resultara en un cargo de mil millones de dólares. A pesar de su preocupación, y sin objeción del auditor, GE decidió seguir contabilizando los motores de la misma manera, a la vez que financiaba una amortización del saldo diferido para que no siguiera aumentando. En términos sencillos, la empresa había reservado fondos para encubrir las irregularidades.

También hubo un problema aparte con la contabilidad de las piezas de motor: una empresa interna de GE se enteró de que estaba pagando precios más altos a otra división por las piezas que algunos clientes externos. Para asegurarse de utilizar el precio más bajo en su contabilidad, la empresa creó una solución alternativa. Debido a que las piezas formaban parte de un acuerdo de servicio al cliente (CSA), los ingresos relacionados se reconocieron utilizando un método basado en el coste incurrido en relación con la duración del acuerdo. Si los precios se ajustaran a la baja a la tasa más competitiva, el coste total calculado para cumplir con las obligaciones del contrato disminuiría y provocaría un aumento instantáneo de los ingresos y las ganancias llamado “recuperación acumulada”. La medida permitió a GE ajustar la nueva rentabilidad de un contrato existente, actualizando su valor para reflejar el valor real del activo.

No es difícil entender por qué una empresa querría hacer esto, pero un contador de GE descartó la idea con un duro recordatorio: no era posible aumentar las ganancias de toda la empresa basándose en un cambio de precio interno.

Un poco de imaginación dio como resultado otra solución. Al transferir las piezas del motor al precio de coste (en lugar de mediante una venta interna) al negocio de CSA, la rentabilidad del contrato aumentó y desencadenó un ajuste contable. El resultado fue una importante ganancia que compensó la otra pérdida contable necesaria para eliminar el promedio de margen en el negocio de motores. La llamada recuperación añadió aproximadamente mil millones de dólares a los ingresos y las ganancias, compensando así un impacto de 844 millones de dólares al retirar las piezas del esquema de promedio.

Naturalmente, esta medida no estaba permitida por las normas contables. No era coherente con el resto de la contabilidad de GE, y las empresas tienen prohibido realizar tales cambios discrecionales.

¿Y la diferencia de $156 millones resultante del cambio? GE también pareció infringir las normas en ese aspecto. En lugar de reconocer la ganancia, la empresa adoptó los métodos supuestamente utilizados durante la era Welch: la acumuló para compensar las posteriores pérdidas de ganancias derivadas del cambio de precio interno.

Las constantes declaraciones de Immelt sobre la astuta gestión de riesgos de la empresa y la fiabilidad de su propia dirección contrastaban marcadamente con lo que la SEC estaba descubriendo. Incluso algunos dentro de la empresa percibían una cultura que no encajaba con la propaganda de Immelt, que afirmaba que Capital era superior a los bancos con los que competía porque estaba imbuida de la “magia de la gestión” por la que GE era conocida.

“Nuestros negocios de servicios financieros son inherentemente más valiosos que los de los bancos tradicionales u otras empresas de servicios financieros. ¿Por qué? Porque tenemos una importante originación global en mercados de usuarios finales que comprendemos mejor que otros”, escribió a los inversores por aquella época.

Este tipo de garantías solo serviría de base a Immelt cuando las estructuras de todo el sistema financiero estadounidense comenzaban a crujir. A mediados de 2008, la mayor entidad hipotecaria del país, Countrywide Financial, se vendió en liquidación, lo que conmocionó a un mercado ya turbulento. La Reserva Federal había recortado drásticamente los tipos de interés en los últimos meses de 2007 y ya los había recortado dos veces más en enero de 2008.

El capital había sido una fuente de ansiedad y preocupación para Jeff Immelt desde sus inicios al frente de la empresa. Le gustaba la gente y le encantaban los resultados que obtenían. También disfrutaba de compartir la mesa con las figuras más influyentes de Wall Street. Pero, al final, el capital siempre era un problema. Era sumamente complejo y arriesgado, y sus tentáculos se extendían por toda la empresa. Además, el mercado en general había perdido la paciencia que antes le impedía a las grandes empresas industriales meterse en el arriesgado negocio de las finanzas.

La incursión en los servicios financieros prácticamente había destruido a Westinghouse, el rival histórico de GE. En algunas oficinas de GE Capital, se publicaron artículos sobre la caída de Westinghouse en la década de 1990, un colapso vinculado a su sobreexposición a los servicios financieros y el sector inmobiliario comercial, junto con una mala apuesta en su negocio principal, el mercado de generación de energía.

Para hacer realidad sus visiones de crecimiento, Immelt sintió que debía optimizar la cartera de GE a largo plazo. Esa visión se convertiría en su enfoque. La confianza de Immelt en su propia capacidad para ver oportunidades estratégicas a largo plazo solo era comparable a su confianza en el rigor operativo de GE. Su reto era encaminar a la empresa hacia el éxito y la rentabilidad. La legendaria ética de gestión, arraigada en el ADN de la empresa, garantizaría que se tomaran las medidas adecuadas para ejecutar sus planes. Jeff era el capitán del barco; su obligación era mantenerse al timón, no enredarse en las complejidades de la sala de máquinas.

Este tipo de estilo de gestión instintivo podía racionalizarse, o al menos explicarse, a las divisiones industriales. Pero muchas de las grandes visiones de Immelt fracasaron en Capital, y esa recepción pudo haber contribuido a su desagrado por ese negocio. La estrategia comercial basada en el marketing que Immelt imponía a las unidades industriales de GE no se traducía realmente a los servicios financieros. Y su estilo de gestión impulsado por el optimismo, lleno de charlas motivadoras e insistencia en que la pura determinación para prevalecer podía superar cualquier obstáculo, no fue bien recibido por una división que medía el éxito y el fracaso en fracciones de punto porcentual y cuyos análisis casi siempre se basaban en factores cuantitativos. Los líderes de Capital sabían lo que hacían y entendían el negocio, pero también se enfrentaban a enormes presiones, y ciertamente tenían muchos incentivos, para alcanzar sus objetivos a toda costa.

A Capital le costaba confiar en Immelt y su estrategia de marketing. Muchos consideraban que algunas de las declaraciones que surgían de la sede corporativa de GE reflejaban una falta fundamental de comprensión del sector de servicios financieros. Para ellos, lo que funcionaba en la venta de electrodomésticos no iba a funcionar en Capital.

¿Qué tan bien entendía Immelt las complejidades de GE Capital y cómo las ganancias obtenidas y los riesgos asumidos beneficiaban o perjudicaban al resto de la empresa? La pregunta es incontestable. Los partidarios de Immelt se burlaban de la idea de que no comprendiera uno de los motores de ganancias más importantes de la empresa. Pero algunos de sus asesores más cercanos pronto comenzaron a cuestionar, en privado, qué tan bien entendía Immelt los conceptos financieros básicos. Sus intentos de explicarle al jefe lo que temían que no comprendiera del todo resultaban inútiles. Él siempre despejaba sus dudas.

¿Cuánto de la respuesta de Immelt a estos esfuerzos podría atribuirse a la autocrítica, especialmente por parte de un ejecutivo para quien fue su primer instinto en una sala llena de desconocidos? Los portavoces de la empresa solían recordar a los periodistas y a quienes cuestionaban sus decisiones que Immelt había estudiado matemáticas aplicadas en Dartmouth. Había asistido a la escuela de negocios más prestigiosa del país, un lugar poco agradable si no te gustan las matemáticas. Pero Immelt también bromeaba a veces diciendo que sus habilidades matemáticas eran tan malas que no podía ayudar a su hija con los deberes.

Por otra parte, estas eran respuestas a la pregunta equivocada. Las finanzas se basan en números, pero no se trata solo de matemáticas.

Jack Welch había expresado a menudo su asombro ante Capital y la comparable facilidad con la que ganaba dinero prestando una máquina, en lugar de diseñarla, construirla y venderla. Incluso en sus exitosas memorias, Welch confesó desconocer las complejidades del negocio, incluso mientras se esforzaba por expandir el negocio financiero y su importancia para la empresa en general. Welch incluso encargó a su personal la redacción de un folleto con fundamentos financieros; quería asegurarse de no equivocarse.

Algunos de sus colegas sospechaban que la experiencia de Immelt en ventas y en las unidades industriales le había dejado una comprensión imprecisa de los fundamentos financieros. Sus puestos en esas empresas habían sido importantes y él era responsable de sus finanzas. Pero la estructura de gestión matricial de GE había asignado a otros la responsabilidad de ser los árbitros cruciales en algunas de las decisiones financieras más complejas en las que había participado.

Los servicios financieros eran diferentes a todo lo que Immelt había trabajado de cerca. Al principio, generar ingresos a partir de dinero le parecía sorprendentemente sencillo, al igual que a Welch, pero los balances eran traicioneramente complejos, y en ellos se escondían profundos riesgos que no siempre se detectaban fácilmente en las ganancias y pérdidas trimestrales. Era razonable pensar que Immelt no sabía mucho sobre el funcionamiento de los engranajes del capital. En realidad, no está claro que mucha gente en el mundo entero comprendiera esas complejidades.

Aun así, determinar con precisión el nivel de comprensión del líder de la compañía sobre su crucial unidad de préstamos era imposible incluso para algunos de sus allegados. Algunos críticos de Immelt reconocen que era más perspicaz en finanzas de lo que esperaban. Sin embargo, otro que colaboró estrechamente con él durante años comentó que Immelt tenía dificultades con conceptos básicos, como la diferencia entre deuda garantizada y no garantizada, por ejemplo, fundamental para una operación de préstamos como GE Capital.

Sin embargo, nadie más allá de GE comunicó estas dudas. Al final de 2007, Immelt mostró su habitual optimismo al hablar de GE Capital. Su optimismo era una fortaleza.

“Nuestros negocios de servicios financieros deberían tener un buen desempeño en un año como 2008”, escribió. “Podría haber $300 mil millones en activos disponibles con alta rentabilidad. Planeamos aprovechar las oportunidades en la crisis actual y preparar nuestros negocios de servicios financieros para años de crecimiento rentable”. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)