15. El tamaño no importa

En las sesiones en el foso de Crotonville para las nuevas contrataciones de GE, Jeff Immelt habló abiertamente de sus dudas y preocupaciones sobre el fracaso. Pero ante el público, no mostró debilidad alguna, especialmente al hablar de su empresa o su futuro.

Ese estilo era coherente con el liderazgo de Immelt en general. Estaba comprometido con el legado de Crotonville y con la filosofía de gestión de GE en general; también estaba más comprometido con los principios de diversidad que algunos miembros de su junta directiva. Sin duda, estaba más comprometido con esos principios que muchos otros durante la era Welch.

Immelt se ganó elogios, incluso entre quienes lo consideraban un empresario poco brillante, por su genuino compromiso con la mejora del mediocre historial de GE en materia de diversidad racial y de género. El muro de la fama de la compañía en el número 30 del Rockefeller Center parecía una instantánea del Senado estadounidense de principios del siglo XX: severo, rígido, de piel blanca y masculina. Y la política de género de la compañía, incluso entre sus defensores, era cuestionable.

Tomemos como ejemplo a Bill Lane, redactor de discursos de Welch, aún recordado con cariño por algunos de los portavoces de la compañía. Sus memorias de sus años en GE ofrecen una visión refrescante y sincera de Welch y las debilidades de la compañía, así como del chovinismo insensible de General Electric en pleno apogeo de los años ochenta y noventa. En uno de los primeros pasajes, Lane relata con regocijo un episodio de uno de sus primeros retiros en Crotonville: una noche, un grupo de asistentes, enardecidos por la cerveza, encontró la manera de proyectar vídeos pornográficos alquilados en la pantalla gigante de The Pit, el auditorio de formación de líderes. «Las dos ‘chicas’ de nuestra clase, casi tan salvajes como cualquiera de nosotros, negaron con la cabeza y dejaron pasar el espectáculo de esa noche», relata Lane.

Su Boswell relata la reacción de Jack Welch: «Se rió y ronroneó, porque percibió, correctamente, que el comportamiento infantil, al estilo de Animal House, era un síntoma bienvenido de la alegre alegría de vivir que se extendía por toda su empresa. Nuestro comportamiento le recordó nuestros inicios en el sector del plástico, y eso le pareció bien».

La anécdota de Lane no explora si esa joie de vivre se extendía a las mujeres de la empresa. Más allá de escapar de las travesuras de esa noche, las reacciones de sus compañeras ante los hombres de GE no merecen mención en el relato de Lane sobre Crotonville y el vínculo que allí se forjó.

Sin embargo, Immelt estaba decidido a cambiar la imagen de GE como un club de chicos y a afirmar su merecida inclusión entre los gigantes corporativos del siglo XXI. Conservaría los aspectos esenciales de la GE de la era Welch y dejaría atrás el aspecto de chico malo.

Immelt proyectó un año audaz y expansivo para el negocio de servicios financieros de GE en 2008. Reconoció la incertidumbre y la agitación en los mercados, pero, como era previsible, añadió que cualquier debilidad brindaría la oportunidad de adquirir activos baratos. Como Immelt describió la agitación: «El riesgo del mercado financiero es la revalorización».

En realidad, GE estaba frenando drásticamente. La morosidad hipotecaria en Estados Unidos había aumentado muy por encima de lo normal durante 2007, y dicha morosidad era mayor entre las personas con mal crédito. Los principales bancos habían comenzado a rebajar el valor de sus carteras hipotecarias en miles de millones de dólares, lo que provocó cierta turbulencia en el mercado de papel comercial, donde muchos prestatarios utilizaban bonos respaldados por hipotecas como garantía.

GE Capital previó que se avecinaba una tormenta en el mercado hipotecario, especialmente en el tipo de préstamos de baja calidad gestionados por la unidad WMC. La apuesta hipotecaria de GE parecía inoportuna. Además, es posible que haya elegido al peor socio posible para consolidar su estrategia. El grupo originó más de 65.000 millones de dólares en hipotecas entre 2005 y 2007, lo que lo convirtió en uno de los principales productores de hipotecas subprime en Estados Unidos.

Al igual que muchas empresas que originan préstamos, la unidad hipotecaria WMC de GE solía vender las hipotecas a bancos de inversión, que a su vez las reempaquetaban en bonos, que a su vez eran reempaquetados para los inversores. Los bonos no eran de GE, pero GE sí creó los préstamos subyacentes, muchos de los cuales no eran lo que parecían. La actividad crediticia en la división WMC se descontrolaba, ya que los trabajadores se apresuraban a cerrar acuerdos, incluso aquellos con solicitudes de hipoteca que incluían información que sabían que era falsa. Algunos solicitantes rechazados encontraron la manera de obtener la aprobación volviendo a solicitar semanas después e informando de ingresos considerablemente mayores o tergiversando claramente otra información en su solicitud.

La ocupación de un solicitante se había reportado como “curador de museo”, pero resultó que en realidad trabajaba en una peluquería. Otro declaró ser conductor de un camión de helados con ingresos superiores a $5,000 al mes y utilizó cartas de clientes como prueba de su trabajo por cuenta propia. Pero incluso cuando estas solicitudes falsas fueron reportadas a los supervisores, fueron aprobadas.

Cualquier indicio de fraude flagrante por parte de los prestamistas era evidente. Pronto, cuando los bancos comenzaron a negarse a comprar ciertos préstamos de WMC debido a problemas o sospechas de fraude, WMC comenzó a transferir los mismos préstamos a otros bancos sin revelar los motivos de los rechazos anteriores, ni siquiera que habían sido rechazados. Algunos bancos obligaban a WMC a recomprar los préstamos, que luego mantenía en su propio balance. WMC revisó una muestra de casi 1300 préstamos que recompró en 2005 y descubrió que los archivos del 78 % de ellos contenían al menos una información falsa.

Este comportamiento se vio impulsado por la presión de GE para alcanzar sus objetivos de rentabilidad, lo que requería un volumen de préstamos cada vez mayor. El propio equipo de auditoría interna de GE advirtió en abril de 2007 que la empresa había «incrementado el volumen sin control».

Los jefes de General Electric no perdieron el tiempo y salieron corriendo al ver que el fuego se extendía. GE impidió que WMC otorgara más préstamos, despidió a más de cuatro mil personas y vendió $3.7 mil millones de activos. Solo en 2007, WMC acumuló alrededor de $1.000 millones en pérdidas.

Aun así, los ejecutivos de GE se felicitaron por su éxito al salir de un mercado tan turbulento. Sin embargo, los analistas estaban confundidos por la decisión de GE de abandonar por completo el negocio hipotecario. La ética de GE Capital solía valorar la anticipación de una crisis para redoblar sus esfuerzos y adquirir activos baratos. Sin embargo, Immelt no dejó lugar a dudas de que GE simplemente ya no estaba interesado en el negocio hipotecario.

“Creo que simplemente queríamos descartar esto considerando los aspectos que los inversores deben considerar con GE”, dijo. Keith Sherin aseguró a los inversores que la división de servicios financieros estaba recortando costos y reduciendo el riesgo en su cartera.

Ante la creciente duda sobre la exposición al mercado inmobiliario, GE hizo alarde de su fortaleza. La compañía amplió su programa de recompra de acciones y compró $14 mil millones en acciones. El pago de dividendos posterior proporcionaría más de $26 mil millones en efectivo a los accionistas.

Para Jeff Immelt, WMC era una prueba más de que GE Capital era un rompecabezas interminable y lleno de riesgos. Sabía que GE lo necesitaba, pero no tenía claro cómo separarlo, reducirlo o transformarlo en algo diferente. Mientras tanto, siguió el ejemplo de su predecesor y utilizó la división con entusiasmo como herramienta para generar ganancias.

A Jack Welch se le suele culpar de desatar la bestia de GE Capital, y sin duda creció bastante bajo su mando. También fue Welch quien convirtió a Capital en una empresa con la misma organización que cualquier otra parte de GE. Welch afirmaba que siempre mantuvo a raya a Capital lo suficiente como para apaciguar a las agencias de calificación crediticia. Para Welch, el arma más importante de GE era su calificación crediticia AAA, que le permitía obtener préstamos a bajo precio.

Pero Welch también había tenido que lidiar con constantes problemas de capital. Su incursión en el negocio de corretaje —adquiriendo el control de Kidder Peabody en la década de 1980— fue un desastre. Hubo un escándalo de tráfico de información privilegiada, años de pérdidas y, finalmente, una debacle masiva en la negociación de bonos que condujo a la venta de la mayor parte de la empresa a Paine Webber a mediados de la década de 1990. GE finalmente incurrió en pérdidas de 1.200 millones de dólares por todo el incidente.

Welch era consciente, y aparentemente cohibido, del papel que desempeñaba el capital. Es famosa su protesta ante Carol Loomis, de Fortune, en 1999 cuando la clasificación de GE en la lista Fortune 500 se cambió de “equipo eléctrico” a “servicios financieros diversificados”. Si GE iba a parecerse tanto a un banco, Fortune lo clasificaría como tal. Loomis reflexionó posteriormente que Welch probablemente estaba principalmente molesto por el múltiplo: Wall Street valoraba las acciones de las empresas de servicios financieros a una tasa inferior a la de las empresas industriales con abundante liquidez.

Ahora bien, bajo la dirección de Immelt, aún existía una profunda separación entre el negocio industrial y GE Capital, una separación que podría caracterizarse como un cisma entre la fuerza laboral de GE, principalmente obrera, y los oficinistas formales de Capital. En Capital, los directivos se consideraban quienes imprimían el dinero para GE, mientras que las empresas industriales luchaban por crecer o realizar adquisiciones beneficiosas. Para los equipos industriales, Capital no producía nada tangible y su valor provenía únicamente de la financiación de las ventas de productos industriales.

En realidad, GE Capital logró atraer a algunas de las mejores personas del mundo financiero. Cultivaron a los genios de las finanzas que no querían estar en Wall Street, pero se sintieron atraídos por trabajar en una de las corporaciones multinacionales más grandes y mejores del mundo, mientras operaban, en esencia, un potente fondo de cobertura.

Esta reputación y el respeto intemporal por la marca fueron esenciales para el éxito de GE Capital. Pero ese magnetismo es difícil de recuperar una vez perdido.

Las bases de Capital, si se quedaban en GE, generalmente se quedaban en Capital. Los banqueros de GE, que cerraban acuerdos multimillonarios mientras trabajaban a veinte minutos de las ciudades más ricas del país, no solían anhelar mudarse con sus familias a Schenectady, Nueva York, o Greenville, Carolina del Sur, donde GE tenía sucursales. Y cuando se instó a los trabajadores de GE a obtener su capacitación de cinturón verde Six Sigma, un sistema de reducción de defectos generalmente utilizado en manufactura, muchos empleados de GE Capital se resistieron, considerando la capacitación como jerga administrativa que simplemente no aplicaba al ámbito financiero. Así pues, si bien se esperaba que GE Capital estuviera en sintonía con el resto de la empresa, su autonomía y cultura distintiva también contribuyeron a la división entre la división de servicios financieros y las divisiones industriales.

Para los empleados de Capital, el rol de la organización de ventas cambió cuando Immelt asumió el cargo de director ejecutivo. Los vendedores podían presionar al equipo de finanzas, pero no se les exigía responsabilidad por los resultados. Si se cerraba un trato, se celebraba como un éxito de los vendedores. Si fracasaba, la culpa parecía recaer en el equipo de riesgos y finanzas. La cultura creada por esta dinámica condujo a ascensos ejecutivos de personas poco cualificadas para puestos financieros complejos. Algunos no solo no estaban preparados para sus funciones, sino que además desconocían los conceptos financieros básicos, según personas dentro de la empresa en aquel momento.

Durante una reunión semanal de crédito, un nuevo gerente senior preguntó sobre [EBITDA], {.smallcaps}, el acrónimo financiero de “ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización”. Eliminar estos elementos del análisis permite una mejor comparación entre dos empresas, y la cifra resultante puede ser un indicador del flujo de caja. El ejecutivo no expresó su preocupación por las estimaciones o cálculos del grupo. Más bien, nunca había oído el término y simplemente quería saber qué significaba.

Muchos encontraron ese nivel de ignorancia impactante y peligroso. Después de todo, se trataba de GE Capital, donde se enorgullecían de su inteligencia y experiencia. Los reclutadores, al percibir la fricción que esta situación creaba, comenzaron a seleccionar talento de Capital en todos los niveles, y a menudo se contrataba a personas con menos experiencia para reemplazar a quienes se marchaban.

La complejidad de los negocios de GE Capital requería personal perspicaz. Algunas decisiones aparentemente imprudentes generaron preocupación en la división. En un momento dado, un ejecutivo con sede en el Medio Oeste dirigía una función de gestión de riesgos sénior en Norwalk, principalmente por teléfono.

Ahora, a medida que el mercado hipotecario se desaceleraba y los mercados comenzaban a florecer, los equipos aún tenían que alcanzar sus objetivos financieros. Cuando el negocio se ralentizaba, los empleados de Capital se volvían creativos. Intentaban infiltrarse en las regiones o áreas de negocio de sus colegas en busca de acuerdos. Se abrían contratos antiguos para renegociarlos y así aumentar la cartera de acuerdos durante un trimestre.

La presión creaba un ambiente laboral más estresante. El abuso verbal por parte de compañeros o superiores, dirigido a ambos sexos, a veces frente a grandes grupos de empleados, era común. Las mujeres de la división se quejaban de ser menospreciadas. Cualquiera que fuera diferente podía sentirse presionado a conformarse; incluso dejarse barba a veces provocaba la ira jovial de los compañeros. Supuestamente, el Departamento de Recursos Humanos de GE tuvo que enviar monitores a las oficinas de Capital ocasionalmente para asegurarse de que todos se comportaran correctamente.

Incluso mientras reducía sus riesgos, GE Capital seguía apostando. Al adquirir el Banco BPH de Polonia, GE Capital se convirtió en propietario de uno de los bancos más grandes del país. Se cambiaron los rótulos del banco para destacar la nueva propiedad, que ahora poseía miles de millones de dólares en hipotecas polacas, muchas de ellas con tipos de interés ajustables, denominadas en francos suizos.

GE estaba cerrando acuerdos ambiciosos en todas partes. En 2007, adquirió el negocio aeroespacial de Smiths Group por 4.800 millones de dólares, las operaciones de petróleo y gas de Vetco Gray por 1.900 millones de dólares y un negocio de diagnóstico de Abbott Laboratories por 8.100 millones de dólares.

Immelt y GE Capital también se adentraron en el sector inmobiliario comercial, en busca de un sector en auge. La exposición al sector inmobiliario había ido en aumento en los primeros años de Immelt, pero aceleró su crecimiento en 2006. Mediante varias adquisiciones importantes de fideicomisos de inversión inmobiliaria y posteriormente numerosas operaciones menores, la empresa construyó una enorme cartera.

Immelt partía de una base enorme. En el año 2000, la empresa ya contaba con activos inmobiliarios por más de 20 000 millones de dólares. En diciembre de 2005, al cerrar un acuerdo para comprar Arden Realty por 3200 millones de dólares, una de las mayores adquisiciones inmobiliarias de la compañía, elevó el total de activos inmobiliarios de GE a casi 50 000 millones de dólares. Esta cifra ascendió a casi 80 000 millones de dólares a finales de 2007, de los cuales aproximadamente la mitad correspondían a participaciones en propiedades.

Las compras continuaron. Cuando GE compró un fideicomiso de inversión inmobiliaria, el tercer fondo de Crow Holding, por 2.200 millones de dólares, adquirió edificios industriales, centros comerciales y hoteles. Dundee REIT, adquirida por 2.300 millones de dólares, aportó propiedades comerciales en Canadá, mientras que otras operaciones aportaron participaciones en Suecia y centros comerciales en Madrid.

GE Capital invirtió con fuerza en Japón en 2007, ya que GE intentaba duplicar con creces sus participaciones mientras el valor de las propiedades comerciales se disparaba. El director del negocio inmobiliario en Japón, Tomoyuki Yoshida, describió la estrategia a Bloomberg News, ofreciendo información sobre los pedidos de los directivos. “Incluso con el drástico aumento de los precios de los terrenos, Japón sigue siendo atractivo para nosotros”, declaró, añadiendo que GE no tenía “límite” en su estrategia.

Nuestro principal objetivo podrían ser empresas con grandes propiedades inmobiliarias. A GE no le importa el tamaño. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)