16. El error

John Flannery se encontraba en Tokio desempeñando un papel habitual: dirigir un negocio y luego arreglar un desastre. Se había mudado aJohn Flannery se encontraba en Tokio desempeñando un papel habitual: dirigir un negocio y luego arreglar un desastre. Se había mudado a Japón en 2005 con su familia para dirigir las operaciones de GE Capital en Asia-Pacífico, tras pasar la mayor parte de su vida en Connecticut. Japón en 2005 con su familia para dirigir las operaciones de GE Capital en Asia-Pacífico, tras pasar la mayor parte de su vida en Connecticut.

El típico ejecutivo de GE era una persona extrovertida y sociable, que parecía haber nacido con una lista de puntos de conversación memorizada y un control deslizante de diapositivas de PowerPoint en la mano. En cambio, John Flannery a veces podía parecer un poco tímido. Fuera del escenario, era irónico, astuto y amigable, pero los focos en el escenario no eran su lugar favorito. Se sentía más cómodo trabajando con los números entre bastidores.

El currículum de Flannery estaba enfocado en banca y finanzas corporativas. Tras dejar Wharton, trabajó en GE Capital: tres años en la división de adquisiciones apalancadas, cuatro años en el grupo de reestructuración corporativa, tres años en el grupo de capital social, dos años en Buenos Aires dirigiendo Capital en la región, tres años supervisando el grupo de medios y consumo en la división de capital social, un año supervisando toda la división de capital social y dos años supervisando el grupo de préstamos bancarios.

De naturaleza calculadora y autodeclarado “gourmet”, devoró una amplia variedad de libros, a veces leyendo simultáneamente una obra de no ficción y una novela. Trasladarse a Japón fue un nuevo reto y el siguiente paso en su ascenso en GE. Pero no serían exactamente unas vacaciones. Flannery tenía mucho trabajo por delante.

Al mudarse al extranjero y recorrer las operaciones de GE, comenzó a comprender mejor la frustrante burocracia que impregnaba cada aspecto de GE. Un problema relativamente simple, como la diferencia horaria, agravaba el estrés de obtener todas las aprobaciones burocráticas que necesitaba para regresar a Connecticut. La estructura burocrática de GE dificultaba enormemente mantener las operaciones en el extranjero y el crecimiento de las ganancias de la compañía. Flannery pensaba que el poder de decisión debía estar más descentralizado, para poder tomar más decisiones propias, en lugar de esperar a la pesada burocracia corporativa de su país.

Al mismo tiempo, mientras otros en Capital buscaban maneras de reducir el riesgo de la cartera, él tuvo que encontrar la manera de lidiar con el colapso de uno de sus negocios más importantes. Adquirido una década antes, el negocio de financiación al consumo llamado Lake se había convertido repentinamente en un problema en 2006, cuando un cambio en la legislación japonesa sobre préstamos al consumo sumió en el caos el otrora lucrativo mercado. Lake había sido una máquina de hacer dinero para GE, y los inversores lo adoraban. La unidad obtenía préstamos a tipos de interés muy bajos y prestaba fondos a tipos mucho más altos: dinero fácil.

Pero la presión pública había persuadido a los legisladores japoneses a modificar las leyes contra la usura, limitando los tipos de interés máximos de los préstamos al consumo entre el 15% y el 20%, frente al 30% anterior. Para agravar el impacto de la nueva ley, un fallo del Tribunal Supremo del país declaró ilegales los préstamos existentes con tipos superiores al 20%. Esto allanó el camino para que algunos clientes de Lake exigieran la devolución de los intereses pagados en exceso, una situación que impulsó a los bancos a aumentar sus reservas de efectivo.

De la noche a la mañana, el modelo de negocio del Lago había pasado de ser inevitablemente rentable, aunque moralmente cuestionable, a ilegal. Este era ahora el problema que John Flannery debía resolver.

El mercado se había vuelto hostil hacia GE, y se avecinaban posibles pasivos futuros cuantiosos debido a la creciente amenaza de que la empresa tuviera que reembolsar a los clientes. Flannery, quien había cerrado cientos de operaciones durante su trayectoria en Capital, rápidamente tomó medidas. Planificó el cierre de casi dos tercios de las sucursales de Lake. Citigroup, otra entidad crediticia en la misma situación, fue aún más lejos, prácticamente cerrando todas sus operaciones a medida que se acumulaban las pérdidas. GE también convirtió la unidad de Lake en lo que denominó “operaciones discontinuadas”, una práctica categoría contable que le permitía excluir las pérdidas de los beneficios ajustados que la empresa presentaba a los inversores.

Mientras tanto, Flannery, con dificultades, encontró una solución: llegó a un acuerdo para vender el negocio de Lake a Shinsei Bank por 5.400 millones de dólares, junto con un acuerdo de reparto de pérdidas para ayudar al nuevo propietario a dividir el coste de la próxima oleada de solicitudes de reembolso. Para GE y Flannery, escapar del fiasco de Lake con un cargo de 1.000 millones de dólares a las ganancias fue motivo de victoria. Podría haber sido mucho peor.

Para Flannery, también fue una lección sobre la dificultad de gestionar una empresa a siete mil millas de su sede, al otro lado del planeta. Incluso mientras se esforzaba por limitar rápidamente la exposición de la empresa, las estructuras administrativas y operativas de GE, agravadas por la distancia, habían provocado retrasos considerables en la obtención de aprobaciones y respuestas de Connecticut. Flannery se dio cuenta de que el enfoque de GE para gestionar sus operaciones internacionales era profundamente defectuoso.

Mientras tanto, de vuelta en Connecticut, el arma secreta de Immelt regresó a su lado, justo a tiempo. Beth Comstock, la jefa de marketing que se había escabullido durante más de dos años para dirigir las operaciones digitales de NBC Universal, regresó a GE y a su anterior puesto.

Comstock había tenido dificultades en su último trabajo, donde su jugada estrella fue la adquisición de ivillage.com, un sitio web de contenido dirigido a mujeres, por 600 millones de dólares. Esa compra fue una especie de apropiación de territorio en el mundo digital, pero el precio fue objeto de burla pública, en parte porque NBC gastó más en ivillage.com de lo que News Corp pagó en su infame compra de la popular red social Myspace.

Además, las culturas de las empresas no encajaban, y la idea de Comstock de lanzar un programa de televisión relacionado con la marca ivillage.com también fracasó. Cabe destacar que, tras el regreso de Comstock a la sede del conglomerado tras el desastroso acuerdo, NBC distribuyó las amplias responsabilidades de su puesto entre los ejecutivos existentes.

El tropiezo no frenó su carrera. Favorita de Immelt desde hacía tiempo, volvió a controlar la comunicación y supervisar la incesante campaña de marketing de GE. Entonces, a principios de 2008, surgió una importante grieta en GE Capital.

A mediados de marzo, Immelt aseguró a los inversores que, a pesar de la tormenta que se avecinaba en los servicios financieros a nivel mundial, el rendimiento de la compañía en el primer trimestre iba por buen camino y que GE estaría bien. El mensaje subyacente era que el modelo de conglomerado —divisiones que asumían el relevo cuando otras divisiones se veían afectadas— seguía funcionando bien.

Unas semanas después, los resultados del primer trimestre de GE llegaron a las agencias de noticias a las 6:00 a. m. La compañía había incumplido sus objetivos. Estrepitosamente. Algunos pensaron que los informes estaban equivocados, pero no era así.

GE Capital había sufrido un duro golpe por la continua disrupción relacionada con las hipotecas. GE se jactaba de conocer los mercados mejor que otros y de superar cualquier dificultad gracias a su maestría en la gestión de riesgos. Ahora, se encontraba en la misma situación que todas las demás entidades financieras, explicando a los inversores que el colapso de Bear Stearns había afectado más de lo esperado. El motor de las ganancias de GE se había desplomado.

GE se enorgullecía de cumplir siempre con sus objetivos, exprimiendo al máximo las ganancias necesarias, incluso en un frenesí de acuerdos de última hora, para entregar a los inversores exactamente lo prometido, o incluso un poco más. Y esa racha se debía en gran medida a GE Capital, que siempre había estado ahí para encontrar los céntimos por acción necesarios, siempre justo a tiempo. El primer trimestre de 2008 demostró de una vez por todas que GE Capital había sido durante mucho tiempo la fuerza que mantenía la racha de ganancias, y que las ganancias de GE eran impredecibles cuando la propia Capital pasaba por dificultades.

La agitación del mercado se había acercado poco a poco a General Electric. Keith Sherin afirmó que la crisis de Bear Stearns había generado más volatilidad en los mercados de capitales de la que jamás hubiéramos previsto. Pero para los inversores de GE —para quienes realmente creían en el modelo de conglomerado— esa respuesta carecía de sentido.

Immelt fue más directo. La división de finanzas comerciales experimentó una «incapacidad para realizar transacciones en las últimas dos semanas que normalmente podríamos realizar» y las revalorizaciones de algunos activos fueron negativas. En otras palabras, esas operaciones cruciales de última hora que GE Capital solía realizar (vender activos y realizar otros ajustes) no se concretaron.

Al ver la señal de alerta, los accionistas de GE comenzaron a vender. Las acciones sufrieron su peor caída en años tras la noticia y perdieron casi 50 mil millones de dólares en valor de mercado ese día.

Para agravar el problema, mientras Wall Street aún asimilaba la noticia esa semana, Jack Welch acudió a CNBC, una cadena propiedad de GE, y adoptó la no tan sutil estrategia de destrozar a Immelt en directo. Si la confianza de los inversores se tambaleaba, Welch la derribó.

“Aquí está la metedura de pata”, dijo Welch, refiriéndose a Immelt. “Prometiste entregar esto y no lo cumpliste tres semanas después. Jeff tiene un problema de credibilidad. Le están dando una paliza”.

Las órdenes de Welch fueron claras: No lo vuelvas a hacer. Haz lo que sea necesario para mantener un flujo constante de ingresos.

“Me sorprendería muchísimo y le dispararía con una pistola si no cumple lo que prometió ahora”, dijo. “Solo dale las ganancias. Diles que vas a crecer un 12% y que vas a cumplir el 12%”.

Para quienes no creían que Jeff Immelt estuviera tomando las decisiones correctas, ahora tenían a su infalible ídolo CEO haciendo la misma observación. Immelt no respondió públicamente a las críticas, y Welch finalmente intentó retractarse. Pero el asunto ya había pasado.

La reprimenda patriarcal de Welch irritó a Immelt. El mensaje, escuchado hasta por los trabajadores de la fábrica, fue que Immelt cometió un error flagrante y violó la sagrada devoción de GE de ofrecer coherencia a los inversores. De repente, Immelt, quien había cultivado, con ingentes dosis de publicidad, la imagen de tener todas las respuestas a las preguntas más difíciles de los negocios, ya no parecía tan omnipotente.

En Wall Street, la decepción en las ganancias y los comentarios de Welch dieron pie a rumores sobre la necesidad de desmantelar General Electric. Esa había sido una opción casi impensable bajo el liderazgo de Welch. Pero tras décadas de veneración, la lógica subyacente de la estructura de GE ahora se cuestionaba. En cierto sentido, la gente se dio cuenta tardíamente de lo que muchos en el mundo empresarial ya sabían: que la devoción a su modelo le había permitido a GE operar en una estructura de conglomerado desgarbada que hacía tiempo que había pasado de moda para todos los demás. GE se había salido con la suya porque, bueno, era GE, y las cifras eran buenas. Pero ahora que las cifras no eran buenas, los inversores comenzaron a preguntarse si simplemente ser GE seguía siendo suficiente.

Para disgusto de Immelt, estas preguntas se reflejaron en el precio de sus acciones. El precio de las acciones de General Electric siguió bajando. En pocas semanas, el precio había caído por debajo de los 30 dólares. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)