18. Atasco de papel

BEVERLY HILLS estaba templado y despejado en la noche del 11 de septiembre de 2008. La última persona que uno esperaba ver entre las palmeras ondulantes de Los Ángeles esa noche en particular era Jeff Immelt.

Al otro lado del país, acurrucadas en los profundos cañones del centro de Manhattan, las mentes más poderosas de Wall Street luchaban contra un contagio financiero que había estrangulado la economía y derribaría a algunas de las compañías financieras más poderosas del mundo.

General Electric no era técnicamente un banco, pero su organización financiera eclipsaba a la mayoría de los bancos del país. Gracias a su núcleo industrial y a su mensaje positivo al mercado sobre su situación, por no mencionar su reputación, la empresa pasó desapercibida a medida que la crisis se agravaba.

Pero eso terminó rápidamente.

Unos días antes, Immelt había llamado al secretario del Tesoro, Hank Paulson, para comunicarle que GE tenía problemas para vender su papel comercial a los inversores. (Como se mencionó anteriormente, este papel es una deuda a corto plazo que las empresas utilizan para cubrir las necesidades de efectivo de sus operaciones). El papel comercial era el alma de GE. Utilizó su excelente calificación crediticia AAA A para obtener acceso económico a decenas de miles de millones de dólares en papel comercial y así mantener el buen funcionamiento de GE Capital. Si GE no podía acceder a ese mercado, no podría cumplir con sus enormes obligaciones. Sería técnicamente insolvente.

Paulson se alarmó por la llamada, según escribió más tarde en sus memorias Al borde del abismo. Él e Immelt tenían una historia juntos. Hicieron negocios cuando Paulson era banquero y ejecutivo en Goldman Sachs. Ambos habían jugado al fútbol americano en Dartmouth, aunque se graduaron con una década de diferencia, y ambos asistieron a la Escuela de Negocios de Harvard. Paulson era conocido por su seriedad, mientras que Immelt siempre parecía tener tiempo para bromear.

No eran tiempos normales. Apenas unos días antes, el gobierno estadounidense había tomado el control de los gigantes hipotecarios Fannie Mae y Freddie Mac, y la situación estaba a punto de empeorar. Para GE, la tormenta estaba a la vista.

En Beverly Hills, Immelt se dirigía al Hotel Beverly Terrace y a un restaurante llamado Trattoria Amici. No se reuniría con funcionarios del gobierno, banqueros ni asesores para ayudar a GE a superar el apocalipsis financiero. En cambio, se reuniría con Steven Spielberg, junto con el presidente de Universal Studios, Ron Meyer, y la directora ejecutiva de DreamWorks, Stacey Snider.

Se trató de un evento puramente social, aseguraron las empresas a la prensa del espectáculo, no una reunión para negociar.

Immelt, al igual que su predecesor, disfrutaba de su participación en el sector de los medios de comunicación. Ser propietario de NBC, y finalmente también de Universal, había llevado al gigante industrial a las alfombras rojas de Hollywood y a los pasillos del Rockefeller Center, evocando la época de los gigantescos conglomerados corporativos que podían, y de hecho lo eran, poseer cualquier cosa.

Tras la adquisición de Universal Studios por parte de GE, Immelt solía mostrar avances de las películas taquilleras de la división en las grandes reuniones de liderazgo ejecutivo de gerentes internos. Los trabajadores presentes, de todas las divisiones, no siempre se impresionaban con la destacada producción de gran presupuesto del estudio cinematográfico.

Durante una sesión de preguntas y respuestas en una reunión, un empleado le preguntó a Immelt cómo se sentía ser un magnate de los medios. El jefe soltó una carcajada característica y una respuesta sarcástica.

“No soy un magnate de los medios, soy el jefe del magnate de los medios”, dijo al grupo.

Incluso en lo más profundo de la crisis financiera, Immelt había bromeado con la gente diciendo que “la buena noticia es que somos dueños de CNBC”, que vio sus índices de audiencia dispararse durante el interminable ciclo de noticias.

Mientras tanto, en Nueva York, los reguladores y los directores de los principales bancos se enfrentaban a un fin de semana inimaginable de trabajo incesante para evitar una catástrofe en el sistema bancario. El lunes por la mañana, Merrill Lynch se había vendido y Lehman Brothers se había declarado en quiebra.

Aunque estuviera en Beverly Hills, Immelt seguía de cerca la exposición y la gestión de GE durante la crisis. Había advertido a los reguladores sobre las dificultades que GE atravesaba en el mercado de papel comercial, pero no había comunicado esas preocupaciones a los inversores ni al público. De hecho, GE estaba comunicando explícitamente lo contrario al insistir en que no tenía problemas. En las próximas semanas, GE volvería a asegurar repetidamente que todo iba bien, pero la gran diferencia entre esas garantías y la realidad no podía permanecer abierta por mucho tiempo.

De hecho, precisamente lo que Bill Gross, de PIMCO, había advertido en 2002, estaba ahora cobrando importancia. Gross había afirmado que la dependencia de GE del papel comercial era peligrosa porque la empresa no cubría plenamente sus necesidades con un plan de contingencia, como hacían o estaban obligados a hacer muchos fondos de servicios financieros.

La confianza lo es todo en las finanzas. La gente deposita su dinero en un banco solo porque confía plenamente en que podrá recuperarlo si lo necesita. Si su confianza flaquea, lo retira y deja de usar el banco. Cuando esto ocurre de golpe, el banco quiebra. Por su parte, GE no quería que sus contrapartes se asustaran; eso podría aumentar el coste de los préstamos o incluso congelar el mercado por completo.

El 14 de septiembre, un domingo, el departamento de relaciones con inversores de GE emitió una carta reiterando que la compañía se encontraba en buena situación y sosteniendo que sus programas de papel comercial seguían siendo “sólidos” y que “no estamos recaudando capital externo y no tenemos necesidad de hacerlo”.

Pero al día siguiente, Immelt se presentó en la oficina de Paulson por la noche para volver a alertar sobre posibles problemas en GE. Le informó al secretario del Tesoro que la operación con papel comercial estaba empeorando y que GE tenía dificultades para vender deuda con vencimientos superiores a un día.

Ese lunes por la noche, el presidente de la Reserva Federal de Nueva York, Tim Geithner, tenía una reunión agendada para las 7:00 p.m. con un título simple: “Problemas de GE”.

La crisis financiera cambió la perspectiva mundial sobre el papel comercial. Aunque durante mucho tiempo se consideró de fácil acceso, totalmente fiable y una fuente de financiación líquida, la crisis generó dudas y provocó la desaparición de gran parte del mercado del papel comercial. Esto supone un verdadero problema cuando una parte completa de la economía depende de él para funcionar.

El colapso del papel comercial fue similar a una crisis de gasolina. Las carreteras y autopistas se construyeron con la premisa de que siempre habría gasolina disponible. Así que, si todas las gasolineras se quedan vacías, todo el sistema de transporte automotor acaba por dejar de funcionar. Y cuando la gasolina deja de fluir, la reacción es predecible: la gente entra en pánico, los precios suben y algunos empiezan a acaparar, pero la mayoría de la gente poco puede hacer.

El papel comercial no era un concepto nuevo. Fue así como Marcus Goldman y Jeffrey Sachs se iniciaron en Wall Street después de la Guerra Civil. Como herramienta que permitía a las empresas obtener préstamos o préstamos rápidamente, evitando costosas escasez de efectivo y brindándoles una rentabilidad cuando había liquidez extra, el papel comercial satisfizo la necesidad de estabilizar las tenencias de efectivo de las empresas.

En su investigación, dos profesores de finanzas de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York descubrieron que a principios de 2007 había alrededor de 2 billones de dólares en papel comercial en circulación en Estados Unidos. La primera disrupción comenzó apenas unos meses después, a finales de julio, cuando dos fondos de cobertura de Bear Stearns quebraron debido a pérdidas masivas en hipotecas subprime, lo que obligó a otros fondos a reevaluar sus propias inversiones en hipotecas similares y a rebajarlas. Estas medidas desencadenaron una oleada de temor y devaluaciones. Algunos fondos detuvieron las retiradas de fondos de sus clientes por no poder valorar los activos con la suficiente rapidez.

El contagio hipotecario infectó a otras empresas, ya que los inversores se volvieron repentinamente cautelosos con el uso de papel comercial, gran parte del cual utilizaba hipotecas como garantía. Esto preparó el terreno para otra conmoción en el mercado un año después, cuando Lehman Brothers quebró en un fin de semana. Los inversores que poseían papel comercial vendido por Lehman se encontraron sin silla cuando la música se detuvo.

El impacto más notable de la quiebra de Lehman Brothers fueron las importantes pérdidas sufridas por un fondo del mercado monetario, el Fondo Primario de Reserva, con 65.000 millones de dólares en activos, cuando sus acciones cayeron por debajo de 1 dólar, lo que quebró otra fuente de inversión que antes era fiable. La gente se apresuró a rescatar todo lo que pudo intentando recuperar su dinero; fue una corrida bancaria en toda regla que se detuvo el 19 de septiembre solo porque el gobierno estadounidense intervino y afirmó que aseguraría las inversiones en dichos fondos.

Esto solucionó el problema, pero no se puede deshacer. Si los principales vendedores de papel comercial podían quebrar de la noche a la mañana, eso cambió la evaluación de los riesgos involucrados por parte de todos los inversores. Cuando los fondos del mercado monetario comenzaron a reducir el énfasis en el papel comercial en sus tenencias, la demanda cayó mientras que la oferta se mantuvo sin cambios. Se volvió más difícil y más caro acceder al mercado. Para un usuario masivo de papel comercial como General Electric, esto se convirtió repentinamente en un problema existencial.

La mañana del sábado 20 de septiembre, Jeff Immelt y Keith Sherin viajaron a la sede de GE en Fairfield para reunirse con dos banqueros que venían de Manhattan. David Solomon y John Weinberg, asesores principales de Goldman Sachs, llegaron esperando una reunión sobre la crisis actual y una discusión sobre posibles medidas defensivas para GE. Al comenzar la reunión, quedó claro que Immelt tenía otras preocupaciones.

¿Iba a quebrar Goldman Sachs y qué significaría eso para GE? Cinco días después de la impactante quiebra de Lehman Brothers, Immelt temía que un colapso de Goldman destruyera la confianza restante en los mercados. Para algunos, si un banco como Goldman quebraba, había pocas posibilidades de que GE se mantuviera a flote. Los banqueros dejaron a Immelt con la firme garantía de que Goldman no se iría a ninguna parte.

Cinco días después, el 25 de septiembre, GE intentó nuevamente tranquilizar a los inversores diciendo que estaba teniendo un buen desempeño en un entorno difícil, pero también estaba empezando a mostrar claramente signos de estrés.

GE redujo sus proyecciones financieras para el tercer trimestre, que finaliza pronto, para reflejar la debilidad e imprevisibilidad sin precedentes de los mercados de servicios financieros, que no prevé una mejora a corto plazo. GE reafirmó su compromiso con su calificación de deuda AAA A, un motivo de orgullo frecuente para Immelt, y afirmó que no necesitaría aumentar su deuda a largo plazo durante el resto del año.

Pero GE también demostró de forma ominosa que buscaba retener efectivo al suspender su programa de recompra de acciones, en el que había invertido 278 millones de dólares en septiembre, incluso cuando enfrentaba dificultades cada vez mayores para financiar sus operaciones. La presentación regulatoria requerida por GE sobre la noticia fue seca, afirmando que la compañía reduciría sus niveles de papel comercial. Sin embargo, su mensaje al público fue más optimista.

En referencia a la reducción de papel comercial, el comunicado de prensa de GE indicó que estaba tomando medidas “aunque la demanda de su deuda sigue siendo fuerte”. Tanto Immelt como Sherin señalaron que retener más efectivo, especialmente en GE Capital, no solo era prudente, dada la incertidumbre actual, sino que también facilitaría enormemente la participación en las fusiones y adquisiciones que planeamos realizar en los próximos 18 meses.

Era, en el mejor de los casos, dudoso que GE estuviera considerando comprar empresas mientras el cielo se caía.

El mensaje de marketing era que GE tenía un buen desempeño en comparación con sus competidores y que estaba tomando las precauciones que se esperan de una empresa de alta calificación AAA. Al ser preguntado, Immelt descartó la posibilidad de captar capital mediante la venta de acciones al mercado.

“Una vez más, nos sentimos muy seguros sobre la situación financiera, la solidez de la empresa y la solidez del balance general”, declaró Immelt a los inversores. “Creemos firmemente en nuestro modelo de negocio y estamos seguros de estar bien posicionados”.

Pero la estrategia no estaba funcionando. El mercado necesitaba una verdadera señal de confianza en GE.

La empresa invirtió mucho tiempo y dinero en convencer al público general de su importancia y papel central en la vida estadounidense. Wall Street se mostró indiferente y solo se preocupó por GE Capital, el gigante de los servicios financieros que generaba la mitad de sus ganancias.

La continua cautela en torno al papel comercial estaba causando serios problemas a GE. En el mercado, los inversores, asustados, no querían conservar el papel durante demasiado tiempo, por lo que lo vendían por periodos más cortos. Como resultado, las empresas tuvieron que vender papel con mayor frecuencia, lo que provocó que el número de emisiones se disparara, incluso mientras la cantidad total de papel en circulación se desplomaba.

Esto fue lo que quiso decir Jeff Immelt cuando le dijo a Hank Paulson que GE estaba teniendo dificultades para vender papel durante un período mayor a un día.

La tarde del miércoles 1 de octubre de 2008, Immelt habló por teléfono con Tim Geithner, según los registros telefónicos publicados por el New York Times. En la conversación de una hora también participó el asesor jurídico de GE, Brackett B. Denniston III, entre otros.

Como la mayoría de las empresas, GE tenía acceso a efectivo mediante líneas de crédito bancarias, un acuerdo que le permitía disponer de una cantidad determinada a una tasa determinada. Para muchas empresas, las líneas de crédito bancarias sirven como protección ante una escasez de efectivo.

Pero durante la crisis financiera, cuando los inversores, nerviosos, temían cualquier señal de la siguiente ficha de dominó, estas líneas de crédito bancarias no siempre fueron un salvavidas. Cuando Countrywide Financial utilizó sus líneas de crédito por 11.500 millones de dólares en el verano de 2007, fue una clara señal de desesperación. Con las preguntas que rondaban el mercado, las líneas de crédito bancarias de GE eran prácticamente inútiles. Recurrir a ellas equivaldría a lanzar una bengala al cielo y casi con toda seguridad haría huir a inversores, clientes y contrapartes por temor a que GE estuviera en problemas. Eso podría iniciar una espiral descendente para la empresa. Incluso una empresa sana puede verse destruida por un pánico descontrolado.

Dicho esto, para muchos, GE no era como Lehman Brothers. No iba a quebrar ni a tener que declararse en quiebra. La magnitud de su negocio militar por sí sola hacía improbable que el gobierno permitiera la implosión de GE. Sus negocios principales se consideraban sólidos (salud, motores a reacción, turbinas eléctricas y medios de comunicación) y todos se consideraban apuestas sólidas para el futuro de Estados Unidos y del mundo. GE tenía negocios reales, activos reales, clientes reales y generaba efectivo.

Pero él estaba en problemas. Y necesitaba ayuda. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)