19. Tirantes sobre tirantes

David Magee empezaba a tener la sensación de que lo habían dejado plantado. Magee era un sociable escritor de negocios de Mississippi, especializado en libros sobre reestructuraciones corporativas, transformaciones y reinvenciones. Había escrito sobre directores ejecutivos reflexivos que transformaban empresas como Toyota, Nissan, John Deere y Ford, y era justo la persona indicada, pensaban los creadores de imagen de General Electric, para escribir una historia sobre Jeff Immelt que lo alejara, por fin, de la sombra de la celebridad de Welch.

El momento no podría haber sido peor.

Los representantes de GE le habían dado a Magee acceso a ejecutivos como el vicepresidente John Rice y el director de investigación Mark Little, así como tiempo con el propio Immelt. Solo quedaba una entrevista en la lista del escritor, que se realizaría en la soleada oficina contigua a la de Immelt en la sede de la compañía en Fairfield. Magee se reuniría con Keith Sherin, el director financiero.

Pero la mañana señalada del otoño de 2008, Sherin canceló. A pesar de las solicitudes posteriores, la entrevista nunca se realizó. A medida que aumentaba la presión sobre GE, Keith Sherin tenía que estar en otro lugar.

La idea que había aterrorizado a los inversores y desplomado el precio de las acciones de GE muy por debajo de su valor real fue la clave para un inversor en particular: Warren Buffett, el santo patrono de las empresas estadounidenses, capaz de encontrar valor donde otros no lo habían encontrado. Una inversión de alguien tan respetado como Buffett podría proporcionar a GE una legitimidad que hasta ahora su propia maquinaria de marketing no había conseguido.

En el caos de la crisis financiera —marcada por fluctuaciones extremas del mercado, incertidumbre política y un denso rumor que especulaba sobre la próxima ficha de dominó que caería—, el sector de servicios financieros de GE era simplemente demasiado grande como para ignorarlo. Los sólidos fundamentos de la empresa —su enorme cartera de pedidos industriales, su capacidad para generar efectivo y su colección de activos tangibles— no significaban nada para los inversores, que no querían arriesgarse.

En resumen, las palabras ya no importaban. GE necesitaba demostrar que los mercados en crisis estaban distorsionando su verdadero valor y que había quedado injustamente atrapada en el torrente que ahogaba a otros.

Warren Buffett, el multimillonario inversor con un aire campestre del medio oeste, era la persona ideal para legitimar la situación en un momento en que GE no lograba convencer a la gente de su estabilidad. Además, era un empresario que comprendía que no solo prestaba dinero al invertir, sino que respaldaba la fortaleza fundamental de la empresa. Buffett afirmó que no invertiría en un negocio que no comprendía, razón por la cual descartó ayudar a American International Group Inc. (AIG) durante la crisis, antes de que el gobierno la absorbiera. Su inversión en GE enviaría una fuerte señal al mercado.

Pero su inversión tuvo un precio. Buffett, un veterano inversor de seguros que empezó apostando a las carreras de caballos, comprendió el riesgo y dictó condiciones muy estrictas para reducir su exposición.

Apenas una semana antes, había invertido 5.000 millones de dólares en Goldman Sachs, otra firma que, según él, era víctima de una histeria colectiva que distorsionaba el valor de posiblemente la mejor empresa de Wall Street. Si Goldman tenía que pagar, GE también.

Buffett compró $3 mil millones en acciones preferentes de GE, cobrando $300 millones en dividendos anuales, y también recibió el derecho a comprar $3 mil millones en acciones comunes de GE por $22,25 por acción durante cinco años.

El acuerdo se cerró en tan solo unos días. Para Buffett, fue una decisión sencilla que, como es bien sabido, tomó a primera hora de la mañana, en bata, desde su casa de Omaha.

Llegó en el momento justo. Las acciones de GE cayeron drásticamente, más del 10 % ese día, después de que un analista de Deutsche Bank publicara una evaluación negativa de las previsiones de beneficios de GE, citando el riesgo de GE Capital y los posibles problemas internos. Cuando la noticia de la inversión de Buffett se dio a conocer a mediodía, acudió al rescate y tuvo el impacto justo lo que la dirección de GE deseaba: las acciones recuperaron gran parte de su valor.

Además del voto de confianza de $3 mil millones de Warren Buffett, GE anunció que también vendería $12 mil millones en acciones en una oferta pública inicial. Este anuncio se realizó tan solo seis días después de la última afirmación de Immelt de que GE no necesitaría realizar tal operación.

Para una empresa que dependía de la credibilidad de sus promesas y de la confianza de los inversores, estaba enviando mensajes contradictorios a Wall Street. La oferta de acciones no fue poca cosa y solo confirmó la impresión de que GE buscaba una cantidad alarmante de efectivo con poca antelación.

El cambio de estrategia también fue costoso. GE había estado recomprando sus acciones hasta los primeros días de la crisis financiera, incluso mientras sus acciones caían. En lo que va de 2008, la compañía había gastado más de 3.000 millones de dólares en la compra de sus propias acciones. Y en 2007, GE había gastado 15.000 millones de dólares en sus acciones. Durante todo el período, GE pagó un precio promedio de unos 37,50 dólares por medio millón de acciones con un valor superior a los 18.000 millones de dólares. Ahora, vendería casi 550.000 acciones de vuelta al mercado a 22,25 dólares por acción para recaudar 12.200 millones de dólares. Al vender acciones de vuelta al mercado a un precio mucho menor, GE estaba perdiendo más del doble del efectivo que había generado el acuerdo con Buffett. Fue un uso desastroso de los mercados de valores, y no sería la última vez.

El 7 de octubre, el gobierno brindó a GE un alivio de la crisis de papel comercial cuando la Reserva Federal creó el Mecanismo de Financiación de Papel Comercial, que permitía a las empresas comprar papel comercial a tres meses de emisores con alta calificación crediticia. Tras pagar una comisión de 100 millones de dólares, GE se inscribió en el programa, cuyo inicio estaba previsto en menos de tres semanas.

Días después, GE presentó sus resultados y los ejecutivos mantuvieron una conferencia telefónica en la que destacaron las medidas adoptadas para proteger a GE de la volatilidad y las perturbaciones económicas, incluyendo la reducción del riesgo. Immelt insistió en que los líderes de GE habían tomado medidas que permitirían a la compañía “superar el rendimiento en cualquier entorno”.

En lo que se refiere a financiación, GE nunca tuvo problemas.

“Incluso con toda esta volatilidad, nunca hemos tenido problemas en el mercado de papel comercial para la venta de nuestros papeles”, dijo Immelt a los inversores, asegurándoles que la compañía simplemente actuaba con prudencia. El mensaje era que los problemas en los mercados financieros eran muy graves, pero no para GE. Como siempre, GE fue la excepción.

“Creo que nos pareció inteligente tener que mantener la presión en este ciclo”, dijo Immelt, explicando las medidas de la compañía para reforzar sus posiciones. Y, sin embargo, en cuestión de días, Immelt estaría implorando al gobierno que le diera a GE acceso a financiación asegurada.

Una semana después, a mediados de octubre, la Corporación Federal de Seguro de Depósitos (FDIC) creó el Programa de Garantía de Liquidez Temporal (TLGP), que garantizaría la deuda emitida por los bancos asegurados por la FDIC, un calificador que excluía a GE.

Paulson llamó a Immelt un domingo por la mañana, según el exsecretario del Tesoro, para explicarle el programa y advertirle que GE no recibiría ayuda. Paulson preguntó si sería mejor para GE que el programa se implementara o no, y quedó impresionado con la respuesta de Immelt.

“Quizás muchos de mis muchachos no estén de acuerdo conmigo, pero el sistema es tan vulnerable que hay que hacer todo lo posible y estaremos mejor que si no se hubiera hecho”, dijo Immelt, escribió Paulson más tarde en su libro.

Parece que Immelt se equivocó. Dentro de GE, el nuevo programa se percibía como un verdadero problema que podría agravar considerablemente sus dificultades en el mercado de papel comercial. GE emitió más papel comercial en Estados Unidos que nadie y contaba con una gran confianza de las contrapartes que lo compraban. Sin embargo, la tensión y la incertidumbre en el mercado de papel comercial durante la crisis hicieron que todos redujeran su uso, incluso de GE, y ahora los inversores podían comprar papel con la garantía del gobierno estadounidense.

Lo que hizo atractiva a GE en tiempos de turbulencia financiera, además de su reputación, fue su calificación crediticia AAA. Pero esta vez fue diferente. Con la quiebra repentina de empresas históricas de Wall Street, los inversores simplemente no estaban dispuestos a asumir riesgos respaldados por la confianza en ninguna corporación. El programa de la FDIC contrarrestó ese temor al intentar impulsar el mercado, pero también bloqueó eficazmente la entrada de GE en el mercado, ya que ningún inversor compraría voluntariamente sus títulos no garantizados.

Tan solo un día después, Immelt volvió a hablar por teléfono con Paulson, diciéndole que su equipo estaba preocupado por las implicaciones que este programa tendría para GE. «Me preocupa mi empresa y nuestra capacidad para no hacer papeleo ante esta situación», declaró, según Paulson.

Immelt estuvo en la oficina de Paulson dos días después para argumentar que GE debía estar amparada por el programa de la FDIC. GE, en realidad, estaba otorgando préstamos al mercado medio que los bancos normalmente no querían, argumentó, y ahora estaba siendo castigada de forma peligrosa.

Paulson estuvo de acuerdo, pero necesitaba convencer a la directora de la FDIC, Sheila Bair, una republicana de Kansas de cincuenta y cuatro años que se expresaba con autoridad. Ella creía que correr riesgos conllevaba recompensas, pero también castigos. En otras palabras, si alguien hacía una mala apuesta, debía perder su dinero.

Se trataba de una interpretación pura de cómo deberían funcionar los mercados y un tema de debate importante en torno a la crisis financiera. Los mercados necesitaban ganadores y perdedores. Intervenir en los mercados para ayudar a quienes tomaban malas decisiones, por muy calculadas que fueran, distorsionaba el riesgo asumido por los participantes. Esto podría repercutir en el comportamiento futuro de las inversiones si se consideraba que el riesgo tenía límites finitos mientras que la rentabilidad no tenía un techo correspondiente.

Bair había luchado para abordar las prácticas agresivas en el sector de las hipotecas subprime y había dado señales de alerta en un momento en que pocos prestaban atención. Durante la crisis financiera, que estalló justo a la mitad de su mandato de cinco años, reivindicó el poder de su agencia, que normalmente trabajaba en un rincón remoto del marco regulatorio financiero. También se había mostrado dispuesta a enfrentarse con Paulson y Geithner. Immelt visitó a Bair en persona para presentarle la propuesta de incorporar a GE al programa de garantía de la FDIC.

En sus memorias, Bair señaló que el plan creó una “enorme desventaja competitiva” para GE, ya que permitía a los bancos vender bonos respaldados por la FDIC. Mencionó la llamada de Immelt y su visita a su oficina, señalando que su solicitud contaba con el apoyo tanto de su regulador, la Oficina de Supervisión de Instituciones de Ahorro (OTS), como de Paulson.

Bair solicitó una evaluación a su personal. Concluyeron que la posición de capital, la gestión de riesgos y los controles de información de GE eran favorables.

“Decidí aprobarlo una vez que Immelt aceptó que la parte comercial de GE (la que fabrica todo, desde bombillas hasta motores a reacción) nos garantizara contra pérdidas”, escribió.

La FDIC modificó su postura para permitir la participación de las filiales de bancos asegurados por la FDIC en el nuevo programa. GE era propietaria de un banco industrial en Salt Lake City llamado GE Money Bank. Estaba asegurado por la FDIC. GE estaba dentro.

Tras afirmar repetidamente que no necesitaba ayuda, GE utilizó la garantía del gobierno para vender casi 131.000 millones de dólares en deuda mediante la asombrosa cifra de 4.328 emisiones diferentes. El segundo emisor más activo, Citigroup, solo realizó 1.655 emisiones. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)