1 Apagado de un acantilado

Schenectady, Nueva York, 2017

JOHN FLANNERY LLEGÓ a la pequeña ciudad a orillas del río Mohawk a finales de julio con los números en la cabeza, pasando bajo lo que una vez fue el letrero electrificado más grande del mundo. El histórico logotipo había sido superado por estructuras más altas hacía mucho tiempo, pero aún brillaba desde lo alto de la gigantesca caja de zapatos de ladrillo del Edificio 37 mientras Flannery cruzaba las puertas y entraba en la cuna y hogar espiritual de la General Electric Company.

Schenectady, la ciudad eléctrica, había albergado Edison Machine Works. Fue allí donde se constituyó GE en 1892, creada por banqueros a partir de los intentos fallidos de los inventores por convertir sus ideas más brillantes en negocios.

Lo que había florecido en Schenectady era materia de leyenda cultural —invenciones, manufactura, producción en masa, crecimiento imparable—, pero ahora se percibía una sensación de vacío en el gigantesco y antiguo recinto industrial. Más de cuarenta mil hombres y mujeres habían trabajado allí durante el auge de GE. En 2017, representaba una décima parte de ese tamaño.

Sin embargo, la historia no era la misión de Flannery. Su enfoque estaba en el interior. Schenectady era ahora la sede de GE Power, la división más grande y antigua del que durante mucho tiempo había sido el conglomerado más famoso de Estados Unidos.

Y John Flannery, a pocas semanas de asumir la dirección de la más famosa alta dirección empresarial estadounidense, había venido a ver a los líderes de GE Power en su propio terreno y a hacer un balance del corazón de la empresa que estaba a punto de dirigir.

Flannery era como un presidente electo, el nuevo director ejecutivo de una de las empresas más famosas y respetadas del mundo. Solo otros diez hombres habían ocupado el puesto que él se disponía a asumir. Con el anuncio formal y oficial, Flannery organizaba a su equipo y se preparaba para afrontar el reto más difícil de su vida profesional.

Desde una perspectiva externa, no era más que otra sucesión corporativa ordenada y cuidadosamente planificada, tan fluida como las que GE se había enorgullecido en el pasado. El predecesor de Flannery, Jeff Immelt, supervisaba una transferencia de poder pacífica antes de dar paso a un nuevo gerente que ascendiera de las filas de GE y continuara las tradiciones de la compañía durante aproximadamente una década más.

Pero las apariencias engañaban. Lo que en realidad se desarrollaba tras bambalinas en GE era una disfunción que tendía al caos y una confrontación con el pasado que estaba a pocas semanas de salir a la luz pública. Bajo la plácida superficie, GE estaba sumida en un caos total.

Flannery apenas tuvo un momento para reflexionar después de que la junta directiva de la compañía lo eligiera como nuevo director ejecutivo. Ese fin de semana frenético dio paso a una semana de conferencias de prensa, entrevistas con los medios, reuniones internas tipo ayuntamiento y múltiples reuniones informativas para ejecutivos: todos pasos obligatorios en el proceso de preparación de Flannery para tomar las riendas de una de las empresas más grandes y vigiladas del mundo.

Y se prepararía. Flannery era un lector voraz; sus gustos variados se reflejaban en sus conversaciones, pero no rezumaba arrogancia como algunos jefes corporativos. Era un hombre que se reexaminaba constantemente, y su curiosidad a menudo se reflejaba en su interior al revisar sus cálculos y decisiones pasadas como un analista que examina una diapositiva.

Ese mismo instinto de banquero de buscar constantemente nuevos ángulos y sopesar sus opciones, de analizar y reanaliza cada cifra, provenía de la misma fuente discretamente aventurera que lo llevaba a recorrer caminos de tierra con su esposa en lugares exóticos. Era un cazador de ofertas irresistibles y riesgos ocultos, de tabernas de carretera desconocidas que sirvieran almuerzos.

Flannery medía poco menos de un metro ochenta. Era algo corpulento y solía vestir trajes oscuros que reflejaban sus raíces financieras. No era tímido, pero tampoco era de los que se dejaban llevar por la presión, a diferencia de algunos de aquellos a quienes había superado en maniobras para conseguir el nuevo puesto. Algunos ejecutivos de GE se mostraban tan entusiastas como los candidatos al Congreso. Flannery era autocrítico, aunque poseía una confianza cautivadora. En los eventos de la empresa para inversores y la prensa, una sonrisa irónica solía dibujarse en las comisuras de sus labios, en contraste con la seriedad propia de GE que irradiaban sus colegas.

Sin embargo, tendría que adaptarse a su nueva posición al asumir un rol digno de un rey en una compañía que se tomaba a sí misma tan en serio como un reino. Pero aún no lo había hecho. Como un líder mundial, Flannery tendría que acostumbrarse a ser trasladado de un lugar a otro, a tener un equipo de seguridad completo y a tener constantemente un coche, avión o helicóptero esperando para llevarlo a su siguiente destino. En las horas previas a la llegada de su predecesor, Immelt, para una de sus innumerables visitas a las instalaciones de GE por todo el mundo, los detalles reveladores comenzaban a aparecer en su destino: caramelos duros y una abundante provisión de su refresco light favorito aparecían en los estantes de las salas de conferencias, siempre allí antes de que nadie del séquito de Immelt tuviera que preguntar. Corría el rumor entre los analistas bursátiles de que volaba con su propia cinta de correr, por si el gimnasio del hotel resultaba insuficiente. Nadie sabía aún qué refresco le gustaba a John Flannery. Y Flannery, desde luego, no estaba acostumbrado a nada de esto.

Cuando se dirigió al ascensor de la oficina de GE en Boston, un asistente se apresuró a presionar el botón de bajar, disculpándose porque el ascensor no lo había estado esperando. Flannery agradeció el esfuerzo, pero el trato majestuoso le pareció un poco excesivo y se lo hizo saber.

Trabajando en estrecha colaboración con Immelt, ya había visto estas trampas antes, pero ahora, según le decía Flannery, las encontraba un poco sofocantes y, en ocasiones, un poco absurdas. Sin embargo, este era el trabajo. Con su inmensidad venía la complejidad: la agenda apretada, los ayudantes y las reuniones, los aviones y los guardias. Aunque no iba a poder deshacerse de la comitiva pronto, al menos tenía una buena excusa para alejarse de la sede en viajes como este a Schenectady. Nadie cuestionaba su necesidad de familiarizarse con los detalles del negocio.

Un viaje por carretera también servía para despejar la mente. John Flannery había sido anunciado como el nuevo director ejecutivo el 12 de junio. Su padre, John, un banquero jubilado de West Hartford, Connecticut, falleció tan solo doce días después. Para el joven Flannery fue un consuelo haber podido compartir la noticia de su ascenso y que su padre hubiera vivido para ver a su hijo elegido para conseguir uno de los puestos más destacados del mundo empresarial estadounidense. Aun así, la muerte de su padre le dolió. La pérdida opacó su satisfacción y orgullo.

Flannery había superado a tres ejecutivos rivales de GE para ganar la contienda y suceder a Immelt. Este último había ejercido dieciséis años como director ejecutivo, pero había mostrado muy pocas señales de estar listo para jubilarse, incluso ante quienes aspiraban a sucederlo, hasta justo antes de anunciarse su salida.

Flannery era un genio de las finanzas, veterano del gran negocio de préstamos de GE, lo que lo convirtió en una sorpresa inicial en la carrera por la dirección ejecutiva, dada la tradicional reverencia de la compañía por sus negocios industriales y sus líderes. Pero el consejo de administración sabía que GE necesitaba una nueva evaluación. La estrategia de Immelt estaba estancada, y sus mantras, sumamente optimistas, simplemente no estaban dando resultados.

Incluso desde sus primeros momentos en el trabajo, Flannery quería que su gestión se definiera no solo por lo que haría, sino por lo que no haría. No se limitaría a postergar el problema. En cambio, se quitaría las curitas y expondría algunos de los problemas latentes dentro de la empresa a la luz del día. Eso significaba afrontar la verdad, sin importar lo dura que fuera ni las consecuencias. Flannery sería brutalmente honesto, aunque, como bien sabía, eso implicaría cambiar el tono de la empresa. Bajo el liderazgo de Immelt, se había extendido un tono optimista, vago y efusivo que no solo a menudo no resistía el escrutinio, sino que había erosionado la credibilidad de GE ante Wall Street y sus trabajadores.

Flannery sabía que su mandato como director ejecutivo duraría al menos unos años. La junta directiva de GE le daría algo de tiempo. Pero también tenía que marcar un nuevo rumbo desde el principio y empezar de inmediato a cambiar lo que fuera necesario, incluso a purgar donde fuera necesario. Y sabía que había mucho que purgar.

Flannery había empezado a repetir un nuevo mantra en las nuevas y relucientes oficinas de la empresa en Boston: “No más teatro del éxito”.

Ahora, a pocas semanas de asumir oficialmente su nuevo cargo, trabajaba sin descanso para evaluar la empresa. Como cualquier director ejecutivo, Flannery quería explorar su nuevo territorio para poder tomar decisiones estratégicas y evaluar el rendimiento basándose en sus propias observaciones directas de la empresa: sus fábricas, sus oficinas, sus estados de resultados, sus deudas. Ya se había reunido con más de cien inversores y analistas financieros en las semanas anteriores. Ahora visitaba la división GE Power, antes de dirigirse a las instalaciones de GE Aviation en Cincinnati.

No estaba solo, ni física ni emocionalmente. De hecho, a veces le costaba encontrar la manera de estar solo para pensar. Y también le costaba a veces ver lo que necesitaba ver. GE era una organización compartimentada, en contraste con la imagen que proyectaba a los demás. Para una carrera empresarial normal, Flannery había recorrido toda la trayectoria corporativa de GE, con escalas en servicios financieros y dirigiendo operaciones en Asia, India y Latinoamérica. Dirigió el equipo de desarrollo de negocio cuando la empresa adquirió uno de los mayores competidores globales de GE Power.

Pero eso no era lo mismo que haber trabajado en Power.

Desconocía las complejidades de los mercados, los productos, los ciclos ni la gente. Desconocía las innumerables maneras en que los ejecutivos de esa unidad habían ajustado la contabilidad, calculado estimaciones o sopesado los riesgos antes de informar sus cifras a los puestos de la empresa donde un ejecutivo como Flannery podía verlas. Incluso para alguien que había trabajado toda la vida en GE, la única manera de saber qué estaba haciendo realmente la unidad de Energía era simplemente presentarse en su sede y echar un vistazo.

Así que allí estaban: sentados en una sala de conferencias en el corazón del negocio de Energía. Flannery y su equipo estaban sentados a un lado de una larga mesa, con el grupo de gestión de Energía frente a ellos. Mientras hablaban del negocio, las expresiones de ambos lados comenzaron a ser muy diferentes.

Flannery se sentía cómodo con los números, especialmente con los estados financieros, y ahí fue donde comenzó su búsqueda en Schenectady. No tardó mucho en ver el problema: mientras Flannery hojeaba los estados financieros, se dio cuenta de que GE Power, por alguna razón, se había quedado sin efectivo. Este descubrimiento no solo fue impactante, sino impensable. El mayor negocio industrial de GE estaba al límite de sus posibilidades. Sus ganancias, tras un análisis minucioso, parecían existir principalmente en el papel. Años de ajustes pro forma habían dado la impresión de un negocio que obtenía ganancias decentes vendiendo turbinas eléctricas y los servicios que las mantenían en funcionamiento, pero en realidad, los ingresos reales de los clientes eran relativamente escasos. Peor aún, Power estaba acumulando inventario —fabricando más de sus enormes y costosas máquinas— incluso cuando el mercado global de turbinas se desaceleraba. «Fue como si se hubieran precipitado por un precipicio», declaró Flannery más tarde a un observador, «y no hubo marcas de derrape».

Las turbinas de gas que constituían el núcleo del negocio de GE eran, en esencia, primas de sus motores de aviación: enormes rotores giratorios que impulsaban generadores igualmente titánicos, no muy diferentes de los que se instalaron en los primeros tiempos de Edison en el Bajo Manhattan. Y nadie fabricaba más turbinas —las enormes máquinas en el centro de las centrales eléctricas— que General Electric, cuyos equipos aún generan alrededor de un tercio de la energía eléctrica mundial.

La unidad de GE Power que Flannery inspeccionó en 2017 tenía nueva administración. Su líder durante los últimos doce años, otro veterano de GE llamado Steve Bolze, había solicitado su jubilación poco después de perder ante Flannery la contienda para ser el próximo CEO de GE.

La salida de Bolze no sorprendió una vez finalizada la contienda por la sucesión. Pero la decisión de privarlo de la corona de GE fue impactante para algunos, principalmente para el propio Bolze. Tenía la apariencia alta y de mandíbula cuadrada, y el carisma de un mariscal de campo de la Ivy League o un meteorólogo de la televisión, y había estado diciendo a la gente que había conseguido el puesto apenas unos días antes de que la junta directiva de GE tomara su decisión.

En teoría, Bolze parecía el candidato ideal para suceder a Immelt. Dirigía la división más grande y había ayudado a cerrar la mayor adquisición de la historia de GE, y su currículum parecía el resultado de décadas de campaña para el puesto. Como la mayoría de los ejecutivos ambiciosos de GE, Bolze había pasado por otras empresas del conglomerado. Había dirigido las operaciones internacionales de GE Healthcare. Había trabajado desde la sede central en el equipo de operaciones de fusiones y adquisiciones. Contaba con aliados en la junta directiva. Y Bolze había liderado suficiente crecimiento en sus doce años al frente de Power como para justificar su inclusión en la lista de candidatos a CEO.

Pero la revisión de Flannery de los libros contables de GE Power planteó la pregunta de cuán real había sido ese crecimiento. ¿Había pensado Bolze que la situación de este negocio era sostenible? ¿Pensó que el mercado energético podría recuperarse? ¿O planeaba negociar con GE Power una vez que fuera director ejecutivo de GE y no antes, cuando informar malas noticias —especialmente a un director ejecutivo como Jeff Immelt— habría arruinado sus posibilidades de alcanzar el máximo cargo?

¿O desconocía la verdadera situación de la división, una ofensa difícilmente perdonable, hasta que fue demasiado tarde? La presión por el rendimiento en GE es omnipresente, y no alcanzar los objetivos puede ser fatal, una tradición vigente en todos los niveles de la empresa. Incluso como jefe de la división, Bolze no sabía necesariamente cómo sus subordinados llegaban a la meta, y eso realmente no importaba. Estos detalles se pueden corregir en GE, pero no alcanzar el objetivo financiero para el negocio causa daños irreparables.

En cualquier caso, con la marcha de Bolze, Flannery necesitaba dominar el negocio de la energía, y rápido. Necesitaba a Jeff Bornstein, quien lo acompañó en el viaje. El director financiero era, en ciertos aspectos, el polo opuesto de Bolze: bajo, contundente, divertido y atrincherado en la cima de una red interna de directores financieros que impregnaba cada rincón de la corporación. Al igual que Bolze, Bornstein era otro de los finalistas a los que Flannery había derrotado para convertirse en director ejecutivo. A diferencia de Bolze, Bornstein se había quedado, comprometiéndose a ayudar al nuevo director ejecutivo a poner en orden a GE.

Sentado en Schenectady, rodeado de copias recién procesadas de las cifras de Power, Flannery se sentía abrumado. Cuanto más analizaba las cifras, más crecían y empeoraban los problemas, a medida que se acumulaban. El negocio de Power no solo estaba mal posicionado para cualquier giro que pudiera ocurrir en el mercado, sino que carecía del efectivo para recuperarse. Para los inversores de GE, Power parecía haber estado cumpliendo sus cifras y obteniendo ganancias sólidas. Pero eso era una ilusión. Los trucos contables que parecían ganancias en realidad solo se basaban en las ganancias futuras de la empresa para encubrir problemas presentes.

Power había vendido garantías de servicio a muchos de sus clientes que se extendían por décadas. Al ajustar su estimación del costo futuro de cumplir esos contratos, podía reportar aumentos en sus ganancias según fuera necesario. Flannery negó con la cabeza; no podía creer que una importante división de GE se hubiera metido en un lío tan profundo.

El mundo no se volvió verde de la noche a la mañana, pero a medida que aparecieron más fuentes de energía alternativas, las turbinas de gas natural se usaron menos y necesitaron un mantenimiento menos frecuente, lo que fue la verdadera fuente de ingresos de la división de Energía.

En las semanas y meses siguientes, la demanda de turbinas de gas siguió disminuyendo. La competencia de la energía eólica y solar llevaba años creciendo y se intensificaba. Mientras tanto, la división acumulaba demasiado inventario sin vender, capital al que la empresa no podía acceder sin vender los equipos. Y venderlo no sería una opción, ya que el mercado seguía deteriorándose. De alguna manera, una espiral potencialmente fatal en el negocio más importante de GE había ido cobrando fuerza, a espaldas de la generosamente remunerada junta directiva de GE y de muchos de sus altos ejecutivos, salvo un pequeño círculo que incluía a Bolze y al propio Immelt.

Ahora, apenas unas semanas antes de convertirse en director ejecutivo de General Electric Company, John Flannery se encontraba en Schenectady observando cómo se acercaba el desastre. Revisando a fondo las cuentas del extenso conglomerado preparándose para asumir el trabajo de su vida, Flannery investigó el negocio industrial más grande e importante de todos —la unidad que constituyó la razón de ser de GE— y encontró un profundo vacío donde debería haber dinero.

Las ganancias reportadas eran ambiciosas, si no fraudulentas. Y los mecanismos contables que habían ocultado este caos al público comenzaban a fallar. Treinta años después de su carrera en la empresa más emblemática de Estados Unidos, John Flannery había alcanzado la cima. Pero ahora toda la corporación estaba a punto de precipitarse al abismo.

Flannery se mostró discreto, incluso en pánico. Aun así, una palma levantada y una ceja levantada dejaron claro el pensamiento del nuevo director ejecutivo a todos los presentes mientras dejaba de lado los gráficos y se dirigía al director financiero al que conocía desde hacía dos décadas.

“¿Sabías algo de esto?” (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)