20. Hacer círculo en los carros

Si el precio de las acciones de GE fuera un indicador de la percepción de los inversores, iba en la dirección equivocada. Estaban sumidos en la peor valoración de la época de Jeff Immelt en la cima. En su primer día en 2001, las acciones rondaban los 38 $. Cuando cenó en Beverly Hills en septiembre de 2008, las acciones estaban a 25 $. Las acciones abrieron 2009 en torno a los 15 $ y cerraron enero en 12 $.

Siempre consciente del impacto de las acciones en su liderazgo, Immelt estaba atrapado en una pesadilla, y la presión constante de la crisis le estaba pasando factura. También le frustraba cada vez más el desdén semipúblico que emanaba de Jack Welch, quien dejaba claro a todos sus conocidos íntimos lo mal que, según él, su antigua tienda estaba capeando el temporal.

Immelt finalmente dejó escapar su descontento en un evento en Manhattan, cuyo relato apareció directamente en una columna del Financial Times. Jack Welch se había beneficiado de la economía al rojo vivo de su época y nunca había sido puesto a prueba por una gran crisis macroeconómica, declaró Immelt a la multitud. La afirmación de Immelt de que Welch había dirigido General Electric con vientos económicos a su favor era bastante indiscutible. Pero Immelt continuó.

En los 90, «cualquiera podría haber dirigido GE y haber tenido éxito», bromeó. «No solo cualquiera podría haber dirigido GE en los 90, sino que su perro podría haberlo hecho, un pastor alemán podría haberlo hecho».

Los representantes de Immelt negaron la inyección, con escaso éxito, mientras esta se difundía rápidamente desde el FT por Wall Street y Midtown Manhattan. Fue una sorprendente muestra de amargura por parte del habitualmente cordial Immelt, especialmente tratándose de una figura aún venerada dentro de la compañía y su base de inversores.

El inicio de 2009 trajo consigo la esperanza de un año mejor. GE cerró el año anterior con una presentación a inversores sobre GE Capital. Los ejecutivos analizaron a fondo las empresas y respondieron preguntas. GE también anunció que ya no publicaría proyecciones de ganancias trimestrales, en parte porque recientemente tuvo dificultades para alcanzar dichas metas.

La reunión pareció restaurar la calma entre los inversores, pero no duró. Las acciones continuaron su trayectoria descendente a medida que la crisis financiera se intensificaba. A mediados de febrero, las acciones de GE cotizaban a un solo dígito.

La crisis financiera estaba sometiendo a GE a una fuerte presión, e Immelt admitió en su carta anual a los accionistas que algunas de sus inversiones representaban un problema. Señaló la incursión de GE en el sector inmobiliario comercial, una cartera que se había disparado tan recientemente como en 2007.

“¿Terminamos con demasiada exposición a ciertas áreas durante la burbuja crediticia? Quizás, a algunas”, escribió. “Hoy, desearía que tuviéramos menos exposición a los bienes raíces comerciales y a las hipotecas del Reino Unido”.

Las conversaciones sobre la situación financiera de GE continuaron. Los inversores temían un recorte del dividendo y que las agencias de calificación rebajaran la excelente calificación crediticia de GE. Muchas otras grandes empresas, como Dow Chemical, Pfizer y Citigroup, estaban reduciendo sus dividendos, pero los accionistas temían una caída drástica de las acciones de GE si esto ocurría. La solución a la incertidumbre era vender las acciones, pero eso solo alimentaría el ciclo.

Immelt, siempre convencido, se mantuvo firme y se burló de la idea de que GE tuviera que recortar su dividendo. «Tenemos el flujo de caja para pagar el dividendo», declaró en una entrevista con el Wall Street Journal el 5 de febrero.

La preocupación por el dividendo se había convertido en un lastre para la empresa. Dada su situación precaria y su dependencia de la ayuda gubernamental, GE necesitaba preservar su liquidez, y el primer paso fue recortar el dividendo. Pero eso era absolutamente impensable para Immelt.

Habían pasado más de setenta años desde la última vez que GE recortó su dividendo. Para Immelt, mantener ese historial era un deber sagrado. Lo consideraba tan importante para los accionistas que reducir el pago regular de efectivo a los inversores leales podría alterar permanentemente la valoración de GE. También sabía que recortar el dividendo sería una mancha permanente en su propio historial. No le consoló que otras empresas tomaran la misma medida prudente en tiempos de crisis. Se suponía que GE sería la excepción.

El momento llegó el 27 de febrero. Immelt redujo el dividendo trimestral de 31 centavos a 10 centavos.

Durante años, Immelt recordaría ese día como el peor de su carrera. El recorte no solo afectaría a los inversores, sino que también reduciría los pagos trimestrales a los accionistas empleados y jubilados.

Wall Street aplaudió la medida. Cuando una empresa se esfuerza por obtener efectivo de cualquier fuente, recortar el dividendo es la medida prudente. Los pagos generosos de dividendos, como la recompra de acciones, no tienen sentido para las empresas en dificultades. Al recortar el dividendo, GE eliminó la incertidumbre y también ahorró miles de millones de dólares en efectivo que se perdían cada trimestre.

Para miles de inversores veteranos de GE, cuyas modestas acciones habían generado regularmente un pago en efectivo cada tres meses, el gesto de la compañía hacia la calle fue mucho más preocupante. Una fuente de ingresos significativa, si no la principal, se había recortado abruptamente, sin previo aviso ni recurso.

Tras el recorte, los primeros indicadores fueron prometedores. Las acciones de GE siguieron cayendo un tiempo, pero luego se estabilizaron y dieron un giro. Cerraron, en su punto más bajo de la crisis, en 6,66 $, pero luego rebotaron por encima de los 10 $ en cuestión de semanas.

En un nuevo intento por contener la marea, GE decidió celebrar otra reunión con inversores sobre GE Capital. El análisis a fondo de la reunión se materializaría en una revisión interna exhaustiva. Los ejecutivos de Capital dedicaron cinco horas a explicar todas las partes de la división y cómo generaba beneficios, intentando recuperar la confianza de un grupo escéptico de analistas de Wall Street.

Es fácil olvidar por qué era tan importante para GE contener la marea donde fuera posible, olvidar lo que estaba en juego para la empresa en ese momento. Si la caída del precio de las acciones de GE no se detenía, era imposible saber cómo terminaría el drama, como lo había dejado brutalmente claro la desaparición de otras empresas icónicas en los últimos meses.

El columnista de negocios del New York Times, Joe Nocera, escribió sobre la situación de GE cerca de los mínimos bursátiles de la crisis de marzo. Nocera ha demostrado ser un admirador de Immelt. Menos de dos años antes, había escrito un entusiasta homenaje a la grandeza de Immelt como pionero de un nuevo tipo de liderazgo y enfoque empresarial. Pero Nocera asumió una postura muy diferente en marzo de 2009, cuando criticó duramente a la empresa por su falta de credibilidad y su incierta situación financiera. Detalló la reciente insistencia de Keith Sherin en que GE no necesitaba efectivo y criticó duramente a la empresa por exigir a los inversores que confiaran en sus cifras y en la sólida imagen de GE solo por fe.

“No podíamos evitar pensar que ya habíamos visto esta película antes”, escribió, comparando a GE con otras empresas que se vieron sometidas a una intensa presión durante la crisis, como Bear Stearns, Lehman Brothers, AIG, Merrill Lynch y Citigroup.

GE Capital no valoró la mayoría de sus activos a precios de mercado, lo que distorsionó abiertamente su posición financiera en un momento en que el mercado se encontraba gravemente debilitado. Nocera afirmó que la única salida era que GE detallara todo en la reunión con inversores de GE Capital para mostrarles qué debía o no debía preocuparles.

“Pero ningún inversor va a creer en la palabra del Sr. Sherin, ya no”, escribió Nocera.

La calificación crediticia AAA de GE también seguía siendo preocupante. Tener esta calificación estelar había sido clave para el éxito de GE durante décadas. La empresa podía obtener préstamos a bajo costo para financiar la fabricación y obtener fondos para que GE Capital los prestara.

El 12 de marzo, S&P rebajó la calificación crediticia de GE, y Moody’s hizo lo mismo doce días después. La rebaja fue una dura dosis de realidad, pero no una sorpresa. Dada su cartera en servicios financieros, la calificación crediticia era demasiado alta. Las agencias de calificación suelen conceder a las empresas el beneficio de la duda durante un tiempo antes de rebajarlas, pero GE no pudo aguantar más.

Las agencias citaron preocupaciones obvias que no se ajustaban a las expectativas de una empresa de alta calificación. GE Capital contaba con $600 mil millones en activos con un riesgo enorme, incluyendo una operación de tarjetas de crédito de marca privada de $28 mil millones, $22 mil millones en hipotecas residenciales y $81 mil millones en bienes raíces comerciales.

GE restó importancia a la rebaja de calificación, afirmando que confirmaba la solidez de la empresa. Sin embargo, no cabía duda de que la rebaja supuso un golpe histórico para la imagen de la empresa y su filosofía de excelencia.

La reunión de GE Capital finalmente llegó el 19 de marzo. El evento, que duró todo el día en una fría sala de conferencias de un hotel de Nueva York, incluyó 176 diapositivas de PowerPoint y horas de árida explicación de los riesgos y las salvaguardas de los negocios de Capital, presentadas desde una larga mesa de ejecutivos liderada por Neal y Sherin.

Tras dos horas de intensa reunión, se produjo una interrupción cuando sonó la alarma de incendios y se evacuó el edificio. Al regresar todos a la sala de conferencias, los ejecutivos de GE reanudaron su interminable análisis del enorme balance de Capital y de todos los riesgos que preocupaban a las agencias de calificación crediticia. Argumentaban que GE había valorado correctamente sus activos y estaba gestionando la situación con prudencia.

Funcionó. Tras todos sus esfuerzos por tranquilizar a los inversores, la única táctica que funcionó fue la transparencia absoluta. En general, los inversores y analistas se sintieron mejor, seguros de que GE finalmente había revelado sus secretos. Las presentaciones no habían sido completamente exhaustivas (hay muchos lugares donde se pueden esconder problemas entre más de 600.000 millones de dólares en activos) y aún existía un alto riesgo en la cartera. Pero explicarles claramente a los inversores los detalles más profundos del negocio ayudó a que se sintieran más cómodos con la suficiencia del balance de GE.

Para GE, fue el momento en que finalmente comenzó a dejar la crisis financiera, apenas un poco, en el espejo retrovisor.

Para Beth Comstock, el cambio en la forma en que los comentaristas hablaban de GE puso de relieve la necesidad de un proyecto de análisis de la marca: recopilar información que ayudara a GE a determinar qué había alejado a la gente de la marca y qué podría revertir esas asociaciones negativas. La maquinaria de marketing de GE actuó consultando a ambos bandos de la recién concluida contienda presidencial, en la que el senador Barack Obama, candidato demócrata, había derrotado contundentemente al senador republicano John McCain. Comstock contrató a Steve Schmidt, quien había dirigido la campaña de McCain, y a David Plouffe, director de campaña de Obama, para que asesoraran a la empresa sobre cómo abordar la desconfianza del público.

El consejo de Schmidt definiría los métodos de comunicación y relaciones públicas de Comstock. Las campañas, tanto de políticos como de empresas, según declaró Schmidt a GE, no las ganaba el candidato o la empresa con mejor imagen o producto, sino aquel con la historia más sencilla y contada con mayor claridad.

En el resumen de Comstock: “Elige una historia sencilla… y cuéntala una y otra vez”. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)