21. Kabletown

GE TODAVÍA NECESITABA efectivo en 2009, y recurriría a uno de sus activos más preciados para conseguirlo.

En 2009, tras veintitrés años como propietaria de NBC Universal, la compañía comenzó a comercializar el otrora exitoso negocio que Welch e Immelt lucían como una joya brillante. Ser propietaria de NBCU les dio acceso a alfombras rojas y fiestas elegantes, y fue una herramienta útil para las estrategias de marketing de GE.

Además, la propiedad de GE de CNBC —una presencia omnipresente en las mesas de negociación de Wall Street— le proporcionó una vía directa hacia sus inversores, ya que los presentadores matutinos adulaban las apariciones de la gerencia de GE en antena. Las cadenas de cable tenían un buen desempeño, pero desafortunadamente la cadena de televisión abierta no; su declive de audiencia se vio agravado por una caída en la publicidad.

Desde que asumió el cargo, Immelt había estado rodeado de preguntas sobre la posible venta de la división de televisión, que algunos consideraban una adquisición vanidosa que, en realidad, nunca había pertenecido a una empresa industrial. Sin dudarlo, rechazó la idea y siempre defendió la calidad del negocio.

Pero a medida que GE salía de la crisis financiera, necesitaba cerrar un acuerdo para obtener efectivo, y algunos consideraron prudente vender NBC Universal, aunque el momento no fuera el más oportuno debido a las valoraciones del sector. Vender la unidad ahora también era lo más sensato para Immelt. Como mínimo, la venta de la división de televisión reforzaría su argumento de que estaba simplificando y haciendo más manejable GE.

Sin embargo, otros vieron la venta como una prueba más de la estrategia sin rumbo de Immelt. Había acumulado activos al adquirir Universal de Vivendi y, sorprendentemente, a mediados de 2008 se asoció con firmas de capital privado para desembolsar la asombrosa suma de 3.500 millones de dólares por el Weather Channel. Pero ahora GE se preparaba para deshacerse de prácticamente todos estos activos mediáticos.

En realidad, Immelt había mostrado cierta cautela al buscar acuerdos. En el verano de 2007, la búsqueda por parte del magnate de los medios Rupert Murdoch de adquirir Dow Jones & Company, propietaria del Wall Street Journal, generó una división en la familia Bancroft, que había controlado Dow Jones durante más de un siglo. Murdoch había ofrecido 5.000 millones de dólares para comprar Dow Jones, una enorme prima del 65%, pero algunos miembros de la familia Bancroft no simpatizaban con el multimillonario australiano y temían que convirtiera al Journal en un tabloide. Se inició la búsqueda de alternativas.

Al principio, Immelt se mostró escéptico, pero existían argumentos a favor de fusionar la histórica empresa de noticias financieras con CNBC para crear una potencia de los medios financieros.

“Serás el mayor imbécil de Wall Street”, le gritó Jack Welch a Immelt. El exdirector ejecutivo, que siempre había estado muy atento a CNBC, su proyecto predilecto, vio la oportunidad de controlar a los dos grandes nombres del mundo financiero.

Immelt lo consideró con más detenimiento, y el equipo de operaciones de GE se puso manos a la obra. Finalmente, se unió a Pearson PLC, propietario del Financial Times, para considerar una oferta por Dow Jones. Pero la oferta de Immelt nunca llegó.

El acuerdo simplemente no tenía sentido para GE. Tan solo para entrar en el mercado, era necesario superar los 5.000 millones de dólares de Murdoch, y el equipo de operaciones de GE determinó que Dow Jones & Company no valía ni de lejos esa cantidad. Además, Murdoch dejó claro que desde hacía tiempo aspiraba a ser dueño del Journal. Immelt no tenía ningún interés en entrar en una puja pública con Rupert Murdoch en su búsqueda de la joya de la corona.

Además, tras la crisis financiera, GE no estaba interesada en invertir más en acuerdos con los medios, a pesar de que los líderes de NBCU consideraban que los cambios en el panorama mediático los hacían necesarios. La televisión abierta estaba en declive, el cable estaba en auge y el streaming de video estaba en auge. Immelt tenía poco interés en los tejemanejes necesarios para gestionar ese cambio.

Así que GE ofreció NBCU, manteniendo conversaciones con Time Warner e incluso con News Corp. de Murdoch. Tras nueve meses, Comcast, el gigante del cable de Filadelfia, salió victorioso. GE acordó venderle a Comcast una participación del 51 % en la división, valorada en 30 000 millones de dólares. La participación restante se vendería a lo largo de varios años.

Ese precio de venta impactó a una sola persona: Bob Wright, exvicepresidente y director ejecutivo de NBC Universal. Tan solo tres años antes, una reunión con David Rubenstein, fundador de la firma de capital privado Carlyle Group, había dado como resultado un posible acuerdo para NBCU. Ambos elaboraron las líneas generales de una compra que separaría a NBCU de GE, con Wright aún al frente de la empresa. La valoración del acuerdo propuesto era de 45 000 millones de dólares.

Ese acuerdo fue bloqueado de inmediato por Immelt, quien insistió en que el negocio no estaba en venta. Wright vio claramente que GE estaba capeando la crisis económica centrándose en su negocio industrial tradicional y no invirtiendo en NBCU. Decidió jubilarse a los pocos meses de tomar la decisión. En opinión de Wright, para cuando Immelt cambió de postura y finalmente llegó a un acuerdo con Comcast, gran parte del valor que GE había trabajado para crear en NBCU se había perdido.

Un año después de rechazar la propuesta de Wright, Immelt apareció en el programa de televisión de Charlie Rose y se enfrentó de nuevo a la pregunta de si GE vendería NBCU. Immelt descartó la idea de inmediato, aunque también reveló que, al parecer, nunca había dado mucha credibilidad a la idea de compra de Wright ni había consultado a sus supervisores.

“Nunca he tenido una conversación seria sobre venderlo. ¿Sabes? Nunca he hablado con la junta sobre venderlo”, le dijo a Rose.

Cuando finalmente se llevó a cabo —la noticia de las conversaciones se conoció en otoño de 2009—, la venta fue generalmente celebrada en Wall Street, ya que los activos de medios siempre habían encajado de forma irregular con el resto de la empresa. Surgieron las preguntas habituales sobre el momento de la operación, el escrutinio regulatorio y el precio. GE parecía estar vendiendo NBCU en un mercado débil donde internet comenzaba a revolucionar el modelo tradicional. La división NBC Universal no registró crecimiento en sus ganancias entre 2005 y 2008 y a mediados de 2009 había perdido casi mil millones de dólares.

Tras la crisis financiera, la venta de NBCU por parte de GE resultó tranquilizadora para los inversores, junto con el esfuerzo por alejarse de los servicios financieros. Cuando GE compró RCA en 1985, otorgándole el control de NBC, las unidades más importantes del conglomerado eran las de energía, motores de aviación y productos técnicos, incluyendo equipos médicos. Ahora, en muchos sentidos, la empresa parecía estar volviendo a sus raíces. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)