22. No hay otra manera

JEFF IMMELT VIAJABA a West Point en diciembre de 2009 para dar un discurso titulado “Renovando el liderazgo estadounidense”.

La histórica academia militar se encuentra a unos ochenta kilómetros río Hudson desde Manhattan y no muy lejos del complejo de General Electric en Crotonville. Como era de esperar, coincidía con el fin de semana del partido de fútbol americano entre el Ejército y la Marina, e Immelt inició su discurso bromeando sobre su época universitaria como liniero y lamentando que, al no poder jugar, no podría ayudar al Ejército a ganar el partido ese día.

Era Jeff Immelt, el mejor de todos. Luego, repasó sus habituales argumentos dramáticos, destacando la importancia de GE en el mundo y las dificultades que había enfrentado, incluyendo el 11-S, las guerras de Irak y Afganistán, y la crisis económica. Con la vista puesta en el estímulo económico, también habló de colaborar con el gobierno para un gasto masivo en energía y manufactura.

Frente a los futuros líderes militares, habló sobre la reciente crisis financiera y el camino a seguir al estilo característico de Immelt, disculpándose por sus fallas y las de GE:

Decidí que necesitaba escuchar mejor tras la crisis. Sentía que debería haberme esforzado más para anticipar los cambios radicales que se produjeron.

Y luego se apresuró a reprender a otros por su avaricia y criticó duramente a la industria de servicios financieros: «Mientras algunos competidores de Estados Unidos reducían la producción y la I+D, nosotros le restamos importancia a la tecnología», dijo. «Nuestra economía se inclinó, en cambio, hacia las ganancias más rápidas de los servicios financieros».

Habló con una maestría que Immelt dominaba. Reconoció algunas deficiencias, a la vez que distinguió a GE de sus competidores menores. En este caso, planteó un argumento conocido. GE Capital, una de las mayores operaciones de servicios financieros del sector que denunciaba, no se parecía en nada a un banco, y sus operaciones se equilibraban con una potencia industrial insumergible. Fueron otros bancos los que permitieron que los servicios financieros se apoderaran de la economía, y sus acciones perjudicaron a otros. Una vez más, GE, según su relato, fue la excepción.

“Las recompensas se pervirtieron. Las personas más ricas cometieron la mayor cantidad de errores y fueron las que menos responsabilidades tuvieron. En demasiadas situaciones, los líderes nos dividieron, en lugar de unirnos”, dijo Immelt al público de West Point. Luego, retomó el tema de qué diferenciaba a GE de sus pares, compartiendo con los cadetes sus sabias reflexiones sobre cómo “se necesita valentía para replantear el paradigma del liderazgo”.

Como solía hacer, Immelt hablaba con una mezcla de jactancia y broma. Era un experto en relatar historias serias, mientras se reía entre dientes para darle un toque más ligero. Al hablar de su liderazgo durante la crisis financiera, ofreció a su audiencia una mirada involuntariamente sincera a su toma de decisiones unilateral durante uno de los períodos más caóticos de la historia financiera reciente.

Tenía reuniones semanales con la junta directiva, tomaba decisiones frecuentes y hacía cosas que nunca pensé que tendría que hacer. Estoy seguro de que mi junta directiva y mis inversores se preguntaban a menudo qué demonios estaba haciendo.

A primera vista, Immelt se atribuía el mérito de la gestión de GE durante la crisis y destacaba su audaz liderazgo. Sin embargo, también admitió que la junta directiva solo participaba de forma periférica en su toma de decisiones. Immelt, quien era director ejecutivo y presidente de la junta, no buscaba asesoramiento ni aprobación constantes; al contrario, actuaba con rapidez, respaldado por la confianza de la junta. Por otro lado, ignoraba la razón principal por la que las empresas tienen una junta independiente: proteger a los inversores que las eligen y ayudar a gestionar el riesgo.

Tuve que actuar sin un conocimiento perfecto; tuve que actuar con mayor rapidez que mi capacidad para comunicarme o explicar mis acciones. Pude hacerlo porque habíamos generado confianza. Y mantuvimos a GE a salvo porque actuamos con rapidez.

Por supuesto, GE también se mantuvo a salvo gracias a la ayuda del gobierno federal, y eso tuvo un precio. Mientras Immelt daba conferencias a los cadetes sobre integridad y el futuro del liderazgo, su propio futuro inevitablemente se perfilaba para incluir cada vez más reguladores vigilándolo.

Pero primero, GE tuvo que afrontar su pasado. Tras más de dos años y medio, la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) concluyó su investigación sobre las prácticas contables de GE, tras encontrar múltiples casos de mala conducta en la búsqueda de objetivos financieros.

La empresa había sobreestimado sus ganancias en cientos de millones de dólares y forzado las normas contables hasta el límite. Por sus errores, GE aceptó pagar una multa de 50 millones de dólares y, en esencia, prometió no volver a actuar mal. La multa fue pequeña considerando que la SEC había alegado infracciones que pretendían presentar los resultados de la empresa como algo que no eran. Al final, GE logró mantener la apariencia de estabilidad y garantizar que no hubiera sorpresas para los inversores.

El acuerdo pareció confirmar las antiguas sospechas de manipulación contable dentro de la empresa. Muchos en Wall Street se quedaron perplejos ante la multa relativamente pequeña, que parecía improbable que disuadiera futuras malas prácticas. Los cargos de la SEC incluían múltiples cargos de fraude, presentación de documentos engañosos e incumplimiento de la normativa de registros y controles internos precisos.

El acuerdo con la SEC se produjo en un momento en que una reforma radical del sector de servicios financieros se estaba consolidando en una industria ya sometida a una regulación estricta, aunque ineficaz. Después de todo, quienes casi destruyen todo el sistema financiero deben esperar cambios en su forma de operar.

Los cambios radicales propuestos ese verano por el presidente Obama sentaron las bases de lo que se convertiría en la Ley Dodd-Frank de Reforma de Wall Street y Protección al Consumidor. Promulgada en julio de 2010 por Obama, la ley reformó por completo el sistema con la promesa de que las empresas nunca más serían rescatadas con dinero público.

La ley Dodd-Frank marcó un cambio radical en la forma en que los bancos podían operar. Esta ley de dos mil páginas revirtió las estrategias arriesgadas de las grandes entidades financieras y transformó todo, desde las tarjetas de crédito hasta las hipotecas. Los balances de los principales bancos serían revisados regularmente por el gobierno. Las pruebas de estrés anuales determinarían si los bancos contaban con suficiente efectivo para cubrir dificultades extremas.

Por supuesto, GE era diferente. Técnicamente no era un banco. Durante años, GE Capital estuvo regulada por la Oficina de Supervisión de Ahorros (OTS), una división del Departamento del Tesoro establecida en la década de 1980 tras la crisis de las cajas de ahorro. No se esperaba que la OTS sobreviviera a la reforma que se avecinaba, y no lo hizo. La agencia había supervisado a Washington Mutual, IndyMac y la división de productos financieros de AIG, todas las cuales quebraron o estuvieron a punto de quebrar. El gigante hipotecario Countrywide Financial se había reorganizado en 2005 de forma que trasladó su regulador a la OTS, una medida que algunos interpretaron como un plan para conseguir un regulador menos estricto. Countrywide quebró durante la crisis inmobiliaria y fue adquirido por Bank of America en una venta de liquidación.

Con la disolución de la OTS, el regulador de GE sería ahora la Reserva Federal, que la regularía como un banco. Un ejército de funcionarios de la Reserva Federal se instalaría en las oficinas de GE Capital en Norwalk, sometiendo a pruebas de estrés las finanzas de la empresa.

Tras la experiencia casi fatal de buscar ayuda federal, y con los nuevos reguladores presionando a GE, Immelt hablaba abiertamente de reducir Capital cuando llegara el momento oportuno. Pasarían años antes de que GE hiciera una salida importante de Capital, dijo, pero «en algún momento los mercados de capitales se abrirán y podremos realizar algunas ventas masivas en ese momento».

En otras palabras, cuando se abrió la puerta, planeó atravesarla sin miramientos. Immelt parecía estar harto de la división que lo aquejaba desde el principio. La crisis había acentuado aún más la separación interna entre el equipo financiero y las áreas industriales.

Los empleados de GE Capital, en las sesiones de capacitación gerencial de Crotonville, voltearon sus carteles con su nombre en algunas reuniones para ocultar su división. Esto les ayudó a evitar el desprecio de quienes, en otras empresas, culpaban a los piratas financieros de casi destruir a GE y castigar las operaciones industriales legítimas.

Mientras tanto, aunque GE parecía planear reducir Capital tras aprender una lección de humildad, las negociaciones no cesaron. A mediados de 2011, presentó una oferta inesperada en efectivo por el negocio de banca en línea estadounidense de ING. La idea era que los depósitos bancarios serían una forma atractiva de financiación para sus otras operaciones de préstamos y arrendamiento financiero, y una alternativa económica al papel comercial. Pero la oferta de GE no prosperó, y Capital One adquirió el negocio por 9.000 millones de dólares.

Capital aceptó a regañadientes la presencia de los reguladores federales, pero la tensión en sus oficinas era evidente. A GE no le gustaba que personas externas le dijeran cómo gestionar mejor sus operaciones; esa era su función habitual. En mayo de 2012, el líder de GE Capital, Mike Neal, dejó claro que el nuevo entorno regulatorio suponía un gran cambio, pero afirmó que la gente estaba aprendiendo y que la relación era “constructiva”. Calculó que la presencia de la Reserva Federal le costaba a GE unos 400 millones de dólares al año, pero parecía haber aceptado la situación.

“Van a estar con nosotros mucho tiempo”, dijo. “Realmente no hay otra forma de verlo en ese sentido”. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)