23. Verde es verde

A finales de septiembre de 2010, Washington D.C. hacía un calor inusualmente cálido cuando Jeff Immelt y un par de abogados de la compañía llegaron al Edificio Federal William Jefferson Clinton, la enorme sede neoclásica de la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos.

GE y la EPA se vieron envueltos en una larga y amarga disputa que se remontaba a décadas sobre quién era responsable de limpiar el desastre tóxico del río Hudson de Nueva York. Dos fábricas de GE habían vertido más de un millón de libras de compuestos tóxicos durante generaciones, convirtiendo una de las vías fluviales más famosas y vitales de Estados Unidos en un área protegida Superfund de 320 kilómetros de longitud.

La simple mención del río Hudson a Welch bastó para que se le lanzaran acusaciones. Los bifenilos policlorados, o PCB, se habían utilizado ampliamente en la industria durante décadas. Estos compuestos se encontraban en lubricantes y en el fluido aislante de alta resistencia e ignífugo de los condensadores eléctricos que GE producía en fábricas como las de Hudson Falls y Fort Edward, Nueva York.

Y en aquel entonces era legal, gritaba Welch, verter el exceso de líquido al río. Tenía razón en que al principio era legal, pero con el tiempo, a medida que se acumulaban estudios sobre los efectos nocivos de la sustancia química, dejó de serlo. Los PCB acabarían siendo clasificados como probables carcinógenos humanos. GE dejó de verterlos en 1977, dos años antes de que se prohibieran por completo. Pero los PCB seguían permeando los terrenos de esas fábricas y se filtraban desde los laterales de la planta de Hudson Falls hasta el río durante más de dos décadas.

Después de luchar durante treinta años, GE y la EPA estaban llegando por fin a un momento de decisión.

El contingente de GE ascendió al tercer piso del edificio, donde entraron en la Sala Bullet, una larga sala de conferencias con paneles de madera utilizada para reuniones importantes. El grupo incluía a la abogada ambiental de GE, Ann Klee, contratada principalmente por su experiencia previa en la EPA, y al aristócrata asesor general de la compañía, Brackett Denniston III. Al otro lado de la mesa se sentaba un grupo de funcionarios de la EPA encabezados por Lisa Jackson, la primera administradora de la EPA del presidente Barack Obama, ingeniera ambiental y reguladora con amplia experiencia.

Para algunos en la sala, el equipo de GE parecía creer que había cerrado un trato con el río Hudson a su gusto. La compañía propuso tapar los puntos calientes de contaminación más grandes sellándolos con una capa de arcilla y tierra. El equipo de GE se llevó una desagradable sorpresa.

La EPA y algunos funcionarios del gobierno local detestaban esta idea. Con el tiempo, afirmaban, el río erosionaría lentamente las capas y liberaría la sustancia química. Jackson le comunicó al equipo de GE, cordial pero firmemente, que GE se encargaría de extraer y eliminar las toxinas de los puntos críticos a lo largo de unos 65 kilómetros del lecho del río, precisamente la solución que GE esperaba evitar. El costo de la eliminación de los lodos también recaía en la empresa, lo que elevaba la factura prevista a unos 2000 millones de dólares.

Ann Klee, abogada de GE y ex funcionaria de la EPA, estalló.

“¡Esta es la decisión equivocada! ¡Vamos a llevarlos a juicio!”, exclamó Klee. Aunque la EPA podría intentar dictar cómo debería desarrollarse la segunda fase del dragado, Klee dijo: “No vamos a acatarla”.

“Se volvió loca”, dijo una persona que asistió. “Pensaban que tenían un trato que no existía”.

Denniston, con su alegría desvanecida, guardó silencio. Immelt intervino, silenciando a Klee, haciendo de policía bueno. «Bueno, no tenemos que decidir esto hoy», dijo.

Jackson lo corrigió fríamente.

“Oh, no, lo decidimos hoy”, le dijo el administrador de la EPA al director ejecutivo. “Esto ya está hecho”.

La reunión terminó rápidamente. Al marcharse los ejecutivos de GE, la única duda que quedaba era si la empresa aceptaría los planes de la EPA —y asumiría los gastos— o si dejaría la limpieza del río Hudson en el limbo judicial al enfrentarse a la EPA.

  Había transcurrido casi una década desde que Immelt sucedió a Jack Welch, y General Electric había avanzado mucho en la imagen pública que presentaba sobre cuestiones ambientales.

En 2002, el recientemente jubilado ex director ejecutivo, vestido con un suéter de punto cable, había elogiado en una entrevista televisada con Bill Moyers que el plan inicial de la EPA para dragar el fondo del Hudson era “una locura” y equivalía a un intento de “perseguir moléculas en el agua”.

Meciéndose y gesticulando, Welch exclamó: «El Hudson se ha recuperado, es maravilloso, es hermoso», antes de añadir, en un comentario que pareció desconcertar a Moyers, que ni siquiera creía que se hubiera demostrado que los PCB fueran perjudiciales para la salud humana. Los productores pasaron a los expertos, que explicaban que múltiples estudios habían determinado que los compuestos eran probablemente carcinógenos para los humanos.

Jeff Immelt tampoco tenía ganas de pagar miles de millones para limpiar un río. Sin embargo, fue lo suficientemente inteligente como para ver una ventaja en mejorar la imagen pública de GE en el ámbito medioambiental. La empresa, a pesar de toda la destreza de su ingeniería, tendía a proyectarse como un implacable villano ecológico, y eso no encajaba con la idea que el optimista vendedor tenía de la imagen de GE. Al menos podría evitar algunas de las confrontaciones en las que Welch se vio envuelto al luchar contra los ambientalistas y legisladores que insistían en que GE limpiara el Hudson y otros ríos que sus fábricas habían depredado, especialmente el Housatonic en Massachusetts.

El momento más difícil se produjo a finales de abril de 1998 en Cincinnati, sede de la reunión anual de accionistas de GE. Durante el debate sobre una propuesta de los accionistas para que GE intensificara sus esfuerzos por abordar la contaminación de los ríos, Welch descartó la idea y declaró que no existía ningún peligro para la población. Un accionista cuestionó a Welch sobre esta afirmación, argumentando que las interpretaciones agresivas de los estudios científicos por parte de GE eran comparables a las de las tabacaleras que intentaban eludir su responsabilidad por el cáncer de pulmón. Welch estalló en cólera.

“Esa es una comparación indignante”, exclamó un exasperado Welch desde la tarima al activista. “Le debe a Dios estar del lado de la verdad”. Otro accionista gritó: “¡Siéntese!”, provocando una salva de aplausos.

Para consternación de la oficina de relaciones públicas de GE, la oradora ridiculizada fue la hermana Patricia Daly, una monja católica de Nueva Jersey que había promovido un comportamiento socialmente responsable en las corporaciones. La despiadada reacción se convirtió en un símbolo de la férrea oposición de GE al tema y presentó a la empresa como hostil a los problemas ambientales.

Beyond the issue of the New York river, there was the larger question—to GE anyway—of its brand. A carefully curated self-mythology had always been central to GE’s methods, going back to Edison. GE had marshaled the tools of public opinion that had marked every era—hence the cameos of Ronald Reagan and Kurt Vonnegut in its corporate archives and its sponsorship of general entertainment that stretched far afield from its direct interests, such as early live TV. When the company’s public relations efforts were working right, the result was a general good feeling about the company. Immelt was fond of citing the conclusion of a study that the brand might have been worth $50 billion—a sign of both its worldwide recognition and the impression that, whatever the reason it popped up in the news or at a congressional inquiry, the company was a vast organization of elite engineers who made vital equipment that helped the world run well. But this legacy brand advantage was shifting and changing in the twenty-first century, and not just because of the rising and reasonable skepticism about whether major public companies were doing good things for the right reasons. The pursuit of profit for shareholders had left a lot of ethical and moral gray areas.

GE también se encontraba en un largo y lento proceso de cambio en su relación con los consumidores estadounidenses, iniciado bajo la dirección del propio Welch. Cuando se acuñó el lema de GE “We Bring Good Things to Life”, la compañía podía presumir de vender a los estadounidenses radios, televisores, microondas, estufas, refrigeradores, aires acondicionados y bombillas incandescentes. Welch vendió unidades como estas, como el negocio de pequeños electrodomésticos, que fabricaba tostadoras y pequeños artículos de cocina. Las pocas líneas de negocio que permanecían en la cartera industrial de GE a mediados de la década de 2000 estaban destinadas a ser desechadas cuando el mercado y el momento fueran propicios. De hecho, bajo la dirección de Immelt, la búsqueda por deshacerse de esos productos heredados, monótonos, no hacía más que acelerarse.

En parte, la eliminación de estas unidades fue la respuesta natural de la compañía a una era de libre comercio y creciente competencia global en la que los fabricantes estadounidenses de dispositivos, especialmente aquellos de gama baja, simplemente no podían competir. Pero Immelt no estaba abandonando negocios de bajo margen como electrodomésticos de cocina e iluminación para entrar en otros sectores más apreciados por los consumidores estadounidenses. La era de GE como marca de cara al consumidor estaba llegando a su fin. El logotipo de la albóndiga conservaba gran parte de su poder, aún destacando en los pasillos de ferreterías y tiendas de electrodomésticos, pero gracias a discretos acuerdos de licencia alcanzados a lo largo de los años, el logotipo podía encontrarse en dispositivos que GE no había fabricado durante décadas, o que nunca había fabricado. (Entre estos productos se encontraban un ratón de ordenador de la marca GE y una falsa señal de seguridad diseñada para engañar a los ladrones haciéndoles creer que una casa estaba protegida por un sistema de alarma ficticio de GE). Ahora más que nunca, los principales clientes de la compañía serían instituciones: hospitales, el ejército, empresas de servicios públicos y de generación de energía, aerolíneas.

A medida que GE evolucionó hacia una empresa más centrada en el negocio entre empresas, no perdió la necesidad de apoyo popular. Una comprensión positiva del público de una empresa como GE —que era familiar, competente, sencilla y, en definitiva, buena— seguiría siendo esencial para contrarrestar los incontables infortunios y escándalos que podrían surgir en cualquier momento para una empresa tan grande y compleja. Por lo tanto, la empresa necesitaba encontrar otra fuente de confianza en GE, además de la familiaridad que sentían los clientes al desembolsar unos dólares por un paquete de dos bombillas de 60 vatios.

GE ya había sido demonizada antes, después de todo. La compañía había sufrido boicots en campus universitarios como respuesta a las enormes sumas que ganaba contratando con el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Había sido duramente criticada por la prensa tras el fallo de los reactores nucleares de Fukushima, Japón, provocado por un tsunami, una crisis que la dejó en shock, ya que los había producido cuatro décadas antes; solo unas pocas personas que sabían cómo se habían diseñado seguían trabajando en GE. Y aunque GE había licenciado su logotipo a Haier durante cuarenta años para que lo usara en la venta de cocinas y lavadoras, esa presencia de marca para GE solo representaba un riesgo compensado: una oleada de hornos en explosión podría desplomar el precio de las acciones, aunque GE ya no se dedicaba a la fabricación de electrodomésticos.

En tales casos, era útil sembrar en el público una idea general de las buenas intenciones y la competencia de la empresa; haber fomentado una imagen positiva de la marca. Y lo que GE necesitaba para lograrlo, a ojos de Immelt y algunos de sus colaboradores más cercanos, era una historia. La narrativa del éxito engendraba éxito, y la imaginación de la excelencia y la innovación era el primer paso para lograr ambos. Uno de esos aliados de Immelt lo expresaría posteriormente concisamente: «La estrategia es una historia bien contada». Esa ejecutiva era Beth Comstock, directora de marketing de GE.

  La campaña de presión de General Electric contra la EPA por el río Hudson no solo se había librado en Washington. Se había librado con mayor fiereza sobre el terreno en Hudson Falls y Fort Edward, Nueva York, dos antiguas ciudades industriales de GE llenas de empleados y jubilados leales, así como de residentes dedicados a explorar y pescar en el río. La empresa financió sitios web, publicó anuncios en periódicos locales, emitió infomerciales y anuncios de televisión que mostraban imágenes siniestras de lo que presentaba como el plan de la EPA para la pintoresca vía fluvial del Alto Hudson: excavadoras de almejas destrozadas y tráfico de camiones, destrozando el lecho del río en nombre de una limpieza. “Acabas de experimentar veinte segundos de dragado”, dijo uno, sobre imágenes de enormes máquinas de movimiento de tierras. “Imagina cómo serían veinte años”.

Los anuncios funcionaron. La resistencia pública a los planes de dragado aumentó en las mismas comunidades más directamente afectadas por la contaminación de GE, aunque con una oposición significativa por parte de quienes consideraban que las medidas de la empresa eran excesivas y engañosas.

“Estas personas están muy, muy asustadas por las consecuencias que este proyecto tendrá para sus comunidades”, declaró un activista ambiental ante un comité legislativo de Nueva Jersey en junio de 2001, incluso mientras legisladores, a cientos de kilómetros río abajo de los sitios contaminados con PCB de GE, intentaban presionar a la empresa para que aceptara la limpieza. “¿Por qué tienen miedo de lo que va a causar? Tienen miedo porque el equipo de relaciones públicas de General Electric les ha estado diciendo que tengan miedo. Tienen miedo porque General Electric ha estado gastando millones de dólares para evitar la culpabilidad”.

Los anuncios de televisión que definirían la imagen pública de GE durante la era de Immelt adoptaron un enfoque completamente diferente. Mientras que Welch, e Immelt en sus primeros años, habían insistido en los intereses medioambientales de la compañía con el tono agresivo de una campaña para el Congreso, el tono de la gestión de Immelt, ahora marcado por Comstock, estaba imbuido del estilo narrativo optimista que ella había importado de la NBC. Estos estilos encajaban a la perfección con el carácter optimista y optimista del estilo de Immelt, al explicar al público con amabilidad, dulzura y vaguedad cómo pensar bien de la empresa industrial más famosa del mundo..

El propio Immelt estrenó un cambio de tono corporativo cuando desveló una lista de nuevas promesas de GE para alcanzar los objetivos medioambientales en un salón de baile en Washington, D.C., en la primavera de 2005. En las pantallas del vestíbulo, apareció una tranquila imagen de la selva tropical, junto con los acordes de una melodía familiar al comenzar la acción: una cría de elefante animada por computadora bailando por la selva al ritmo de “Cantando bajo la lluvia”.

«Agua más pura», entonó un narrador entrecortadamente mientras el elefante bailaba claqué en un charco. «Motores a reacción, trenes y centrales eléctricas que funcionan muchísimo más limpios».

El anuncio anunciaba una nueva forma de llamar a Comstock, fruto de uno de los “descubrimientos de imaginación” que lideró junto con los ejecutivos para lanzar nuevas campañas de marketing y la marca de la empresa. “Ecomaginación”, según GE, era un esfuerzo por “crear tecnología en perfecta armonía con la naturaleza”.

Ecomagination, fruto de meses de trabajo y deliberación, se había topado con bastante resistencia interna ante cualquier intento de rebautizar a GE como una entidad con mentalidad ecológica, escribió Comstock más tarde en sus memorias. “¡Nos van a hacer quedar como idiotas!”, gritó un ejecutivo al ver por primera vez el anuncio de “Ellie la Elefante”.

Lo cierto era que GE estaba cubriendo sus apuestas y apostando por otras empresas que habían decidido que era beneficioso para el negocio ser percibidas como interesadas en la protección del medio ambiente. Pero “ecomagination”, además de ser un nombre complejo, también era un poco exagerado. GE se comprometió a establecer objetivos concretos. Reduciría sus propias emisiones de gases de efecto invernadero y aumentaría la inversión en investigación sobre “tecnologías más limpias” de 700 millones de dólares anuales a 1500 millones de dólares para 2010, según declaró la compañía en un comunicado de prensa. La compañía también se proponía duplicar, de 10 000 millones de dólares a 20 000 millones de dólares para 2010, los ingresos generados por productos y servicios que “ofrecen ventajas significativas y mensurables en el rendimiento ambiental a los clientes”. Se consultó a una organización ambiental independiente para determinar qué ofertas de GE podrían ser incluidas en “ecomagination”.

Pero la lista inicial de diecisiete productos que Immelt presumió aquel día de primavera en Washington demostraba que el cambio dependía del criterio del observador. Las ofertas que GE destacó como prueba de su conversión ambiental incluían: un nuevo motor a reacción, llamado GEnx, que llevaba años en desarrollo y cuya eficiencia de combustible mejoraría la de los motores más antiguos que reemplazaba; la lavadora GE Profile Harmony, cuyo nombre provenía de su “armonía con el medio ambiente”; y Evolution, una nueva serie de locomotoras de GE para la industria ferroviaria de carga que presentarían una mayor eficiencia de combustible y emisiones más limpias que las máquinas humeantes que las precedieron. “Adelante”, animaba el texto promocional de las locomotoras, “miren de cerca este producto de pura ecoimaginación”.

¿Lo fue, sin embargo? GE apenas había cambiado su modelo de negocio al diseñar el motor GEnx para que consumiera menos combustible. El motor se diseñó a instancias de Boeing, que quería nuevos motores para su último modelo, el 747, y el nuevo 787 Dreamliner. Esos aviones se comercializarían a aerolíneas que medían el combustible gota a gota mientras luchaban por obtener márgenes de beneficio directamente afectados por la eficiencia de los aviones que volaban. Fue una buena noticia para el objetivo principal de reducir las emisiones globales de carbono que la conciencia de costos impulsara a la industria de la aviación a buscar una mayor eficiencia (aunque esta se veía contrarrestada en parte por una prioridad principal de fabricantes de motores como GE: mantener el número de horas de vuelo globales en constante aumento para que sus flotas de motores fueran rentables). Pero los esfuerzos de GE por mejorar la eficiencia del combustible de los motores a reacción no fueron el resultado de una epifanía ecológica entre los altos ejecutivos de General Electric.

En cuanto a la serie de locomotoras Evolution, las primeras unidades de preproducción se habían puesto en marcha en 2004, un año antes de que Immelt presentara ecomagination y el elefante bailara. Con mejoras sustanciales en sus emisiones, las locomotoras serían un enorme éxito comercial: cientos de unidades se vendieron a ferrocarriles de carga y compañías mineras de todo el mundo. Pero ¿eran un producto de ecomagination puro? La locomotora Evolution fue, en todo caso, un producto de la EPA, cuyas estrictas normas de emisiones obligaron a los ferrocarriles a buscar locomotoras menos dañinas para el medio ambiente, creando así para GE el incentivo para invertir en su diseño y producción.

Sin embargo, la sesión de “Descubrimiento de la imaginación” había dado como resultado un eslogan que le reportó a GE una avalancha de recortes de prensa, en su mayoría positivos. Ahora, la iniciativa estaba en marcha. Ellie, la elefanta, llegó a las ondas, al igual que una serie de alegres anuncios en los meses siguientes, provenientes de BBDO Worldwide, la agencia publicitaria de GE desde hacía años, que promovía la imagen corporativa como fuente de innovación industrial, animada por la idea de salvar a los animales salvajes y el planeta.

En un anuncio, los trabajadores que ensamblan una turbina eléctrica comienzan a bailar en fila; se les unen uno a uno otros en la planta, y luego un flujo ininterrumpido de empleados y clientes de todo el planeta se une a la fila. Era como un anuncio de Coca-Cola con combustible para aviones y deseos ecológicos como tema central. En otro, que la compañía llamó “Mineros Modelo”, hombres y mujeres semidesnudos se pavonean con faros en una mina de carbón, blandiendo sensualmente martillos neumáticos y picos, al son de “Sixteen Tons”, el clásico folk estadounidense sobre mineros que se hunden en deudas. El remate era una referencia al “carbón limpio”: “Gracias a la tecnología de reducción de emisiones de GE Energy, aprovechar el poder del carbón es cada día más hermoso”.

Algunos comentaristas señalaron la incongruencia de usar una canción sobre las miserias de la vida minera del siglo XX (“Le debo mi alma a la tienda de la compañía”) para ensalzar la belleza del negocio del carbón. También se delataba, como siempre, una apelación a la carne: “Sin embargo, una cosa está clara”, escribió Joshua Ozersky en el New York Times. “Arrojar a la cámara a chicas atractivas embadurnadas de aceite suele ser, tanto en anuncios como en vídeos de hip-hop, señal de que no tienes nada que decir”.

Algunos ambientalistas que habían luchado contra GE durante décadas, no solo por la limpieza del Hudson, sino también por su historial más amplio en materia de contaminación y emisiones, se quedaron consternados. Pero la ecoimaginación, en general, funcionó. Los videos se desplegaron en oleada: la antigua GE estaba cambiando de rumbo en el ámbito ambiental y prometía ganar dinero con ello. Forbes, por ejemplo, opinó ese mismo agosto (“GE se vuelve verde”), aunque con un guiño a que parte de la ecoimaginación equivalía a “espectacularidad”. (Forbes se mostró escéptico ante la aparente capitulación de GE ante los ambientalistas, pero sí le gustaron los modelos).

«En esencia, es una forma de vender más productos y servicios», declaró Immelt a la revista. En otra ocasión, simplemente dijo: «Lo verde es verde».

«En esencia, es una for«En esencia, es una forma de vender más productos y servicios», declaró Immelt a la revista. En otra ocasión, simplemente dijo: «Lo verde es verde».ma de vender más productos y servicios», declaró Immelt a la revista. En otra ocasión, simplemente dijo: «Lo verde es verde».

El 16 de diciembre de 2010, Lisa Jackson tenía una llamada de diez minutos en su agenda con Jeff Immelt. GE había insistido en la EPA y su propuesta de dragado, buscando modificaciones en el plan gubernamental que limitaran la cantidad de dragado que GE tendría que pagar en el Alto Hudson; cualquier cosa para contener el costo de la limpieza que ahora parecía inevitable. Dentro de la EPA, los funcionarios esperaban con ansias saber si GE planeaba impugnar el plan de limpieza propuesto en los tribunales. Una demanda podría posponer lo inevitable para la empresa, pero cada año de aplazamiento era otro año de acumulación, con los PCB acumulándose en los tejidos de la fauna del Hudson. Aun así, la agencia se mantuvo firme, negándose a modificar la solución propuesta. Ahora Jackson llamaba al director ejecutivo para comunicarle que la EPA anunciaría los detalles de su plan de dragado a las 11:00 a. m. de la mañana siguiente. Después de treinta años de luchar por el tema, GE tendría que asumir la responsabilidad de retirar una parte considerable de los contaminantes del río.

A las 8:00 a. m., dos días antes de Navidad, se publicó un comunicado de prensa de GE con el seco titular “Declaración de GE sobre los asuntos previamente discutidos del cuarto trimestre de 2010”. Según el comunicado, se estaban tramitando las aprobaciones regulatorias para la venta de una participación mayoritaria de GE en NBC Universal a Comcast, y se esperaba que el acuerdo se cerrara en enero, más tarde de lo previsto. El comunicado de prensa indicaba que GE había informado a la EPA que cumpliría con la orden de la agencia y llevaría a cabo la segunda fase del proyecto de dragado del río Hudson.

“Mantuvimos conversaciones intensas y constructivas con la EPA, y la decisión refleja nuestras discusiones y muchas de nuestras propuestas”, afirma el comunicado.

El comunicado de prensa concluyó con una nota tranquilizadora para los inversores: «Esperamos que esto resuelva la incertidumbre futura sobre los pasivos del dragado del Hudson y genere un cargo después de impuestos de aproximadamente 500 millones de dólares en el cuarto trimestre. Como se comentó el 14 de diciembre, esperamos que los elementos positivos, incluyendo un acuerdo fiscal favorable, compensen este cargo».

Fue una solución menor de la que deseaban los ambientalistas y algunos funcionarios locales. Pero GE finalmente desenterraría parte de lo que había vertido en el río. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)