24. Limpiador de paladar
GENERAL ELECTRIC NECESITABA reinventarse.
Durante más de una década, GE se vio incómodamente definida por comparaciones indeseadas y acontecimientos externos: la sombra omnipresente de Welch y sus inigualables resultados financieros, el vergonzoso roce con la insolvencia durante la crisis financiera, el odio de los ambientalistas y el repentino impacto del desastre de Fukushima. Parecía que GE nunca dejaba de limpiar los desastres y mejorar su imagen.
Ese trabajo, naturalmente, recaería en Beth Comstock. En BBDO, la agencia de publicidad de GE, corría el rumor de que el presupuesto publicitario de Comstock no tenía una cifra definitiva; no tenía límite.
La directora de marketing era una mujer delgada, atractiva y de mediana edad que ascendió en la NBC hasta hacerse cargo de las operaciones de marketing de GE. Conocida simplemente por su nombre de pila en la empresa, Beth Comstock tenía predilección por las chaquetas de motociclista de cuero negro y un don para la retórica altanera y vaporosa que contradecía su carácter reservado. Y hacía tiempo que se había ganado la atención más importante de todas: la de Immelt.
Comstock continuaría el mayor proyecto de la era Immelt: la reinvención de GE y sus empleados ante el público en general. Le correspondía a Comstock que la empresa volviera a ser proactiva, que volviera a tomar la iniciativa y le dijera al mundo, como siempre lo había hecho, por qué el mundo necesitaba a General Electric.
Para Immelt, Comstock era infalible, sobre todo porque, en la efusiva explosión de publicidad y contenido en redes sociales generada por su enorme división, General Electric tampoco podía hacerlo. Jeff Immelt no se conformaba con usar los mismos eslóganes heredados. GE ya no era la empresa capaz de “sacar a la luz lo bueno”, en parte porque Immelt estaba alejando la empresa del sector de consumo. En cambio, él y Comstock estaban redefiniendo la imagen de GE como algo más amorfo: no solo un fabricante de mejoras innovadoras e incrementales en motores a reacción y máquinas de resonancia magnética, sino un productor de innovación en sí mismo.
GE abrió su cartera para crear anuncios para el Super Bowl y patrocinó startups de periodismo digital. Fue el principal patrocinador del lanzamiento de Vox, una organización de noticias en línea que buscaba presentar una nueva fuente confiable de noticias y análisis. Pero GE contaría su propia historia. Lejos de ser un dinosaurio industrial rígido, GE ahora era una empresa innovadora y emocionante. La compañía finalmente convencería a múltiples medios de comunicación para que declararan que GE era nada menos que una “startup con 124 años de antigüedad”.
Durante la era de Immelt, Comstock fue el principal responsable de promover el eslogan de GE, “Imaginación en acción”. Esta frase coronaba los anuncios televisivos de GE y aparecía en comunicados de prensa y folletos para periodistas. El término, al igual que la avalancha de campañas publicitarias y contenido patrocinado lanzado por el equipo de Comstock, pretendía transmitir una sensación de invención y exploración empresarial total.
Comstock e Immelt sabían que, en el nuevo entorno, no bastaba con presumir de la tradicional destreza en ingeniería de GE y su capacidad para implementar mejoras graduales en el corazón de la maquinaria pesada, lo que se traducía en avances significativos y lucrativos en rendimiento y seguridad para aerolíneas, centrales eléctricas y hospitales. También buscaban canalizar hacia GE —una empresa cuya longevidad y solidez podían hacerla parecer poco atractiva para los mercados y el público— parte de la energía vital que recorría otros sectores de la economía. GE quería ser vista bajo la misma luz nueva y vibrante que brilló a principios de la década de 2000 sobre los gigantes empresariales de Silicon Valley y sobre aquellos con conexiones con los principales actores de la tecnología y el comercio electrónico.
Mientras tanto, la marca personal de Comstock crecía a la par con la nueva campaña de marketing de GE. Todo tipo de nuevas promociones y colaboraciones surgidas del equipo de Comstock transmitían una fantasía experimental inusual para una empresa tan jerárquica, formal y tradicional como GE. La empresa se lanzó a la colaboración con startups, bombardeando a la prensa con animadas demostraciones de productos, sitios web especiales y eventos mediáticos; produjo podcasts elaborados e incluso vendió salsa picante de edición limitada como estrategia publicitaria. Bajo la dirección de Comstock, GE coprodujo especiales documentales con la división televisiva de National Geographic, contratando a directores de renombre para filmar cortometrajes que destacaban las máquinas de GE. La empresa llevó las relaciones públicas corporativas mucho más allá al contratar a BuzzFeed como patrocinador de funciones web personalizadas con función de clic, y creó su propio sitio web de noticias, repleto de actualizaciones positivas sobre las tecnologías de la empresa, llamado GE Reports.
GE se estaba reinventando para no diferenciarse tanto de las grandes empresas de Silicon Valley. La compañía se aferró a las startups, buscando integrar algunos de los conceptos de moda del desarrollo de software y la cultura tecnológica de la Costa Oeste en sus operaciones de fabricación tradicionales. GE podía ser más antigua, según el mensaje, pero no era solo una empresa industrial desgastada que fabricaba piezas de mala calidad. Llevaba décadas transformando el mundo, al igual que las empresas tecnológicas.
“Los ingenieros deben reconocer que la tecnología no lo es todo. Quizás deberían colaborar con un especialista en marketing para comprender las necesidades de los clientes”, declaró Comstock a Techonomy. “Queremos adoptar nuestro propio espíritu emprendedor. Fuimos fundados por Thomas Edison, el Steve Jobs de su época”.
Fue un refrescante aroma para disipar el resabio persistente de la crisis financiera. GE intentaba demostrar que no se parecía en nada a una empresa de servicios financieros.
Así fue como Immelt terminó compartiendo escenario con Ben Kaufman, el joven y entusiasta fundador de una startup llamada Quirky. La startup pretendía ser una plataforma en línea para inventores. Los usuarios enviaban sus diseños de dispositivos y máquinas que habían inventado, y los miembros del sitio web votaban cuáles eran realmente prometedores, sugerían mejoras de diseño y opinaban sobre el nombre o el precio de los productos. Los ganadores veían sus inventos producidos en masa y vendidos en tiendas: una inversión transparente y dirigida por terceros del proceso de diseño, prueba y comercialización de productos perfeccionado por empresas como GE en el siglo XX, cuando inventaron electrodomésticos y convencieron al público de que necesitaban comprarlos.
Las innovaciones presentadas en Quirky fueron modestas. Su mayor éxito fue el Pivot Power, una regleta flexible para espacios reducidos. Otra fue una bandeja para huevos de $79 cuyo contenido se podía consultar en tiempo real mediante una aplicación para smartphones, lo que evitaba a los usuarios tener que revisar físicamente el refrigerador al preparar una tortilla. La bandeja tuvo pocas ventas y finalmente se retiró de producción.
Kaufman emprendió por segunda vez. A los dieciocho años, había lanzado Mophie, una empresa de accesorios para celulares que llevaba el nombre de sus dos golden retrievers. La empresa fue pionera en el uso de baterías portátiles para cargar teléfonos móviles cuando estaban fuera de casa. Finalmente, Kaufman vendió Mophie para centrarse en su siguiente idea, que se convertiría en Quirky.
La nueva empresa poseía la energía adolescente, desenfadada y despreocupada de algunas de las startups más exitosas de la industria tecnológica, una energía que GE esperaba proyectar. Los inventos se presentaban, evaluaban, criticaban y ridiculizaban en animadas sesiones semanales de revisión, transmitidas en directo por internet.
Quirky era una broma, pero también una empresa seria. Los directivos de GE hablaron del enfoque orientado al consumidor de la compañía como una práctica modernizadora e innovadora que influiría en la propia unidad de electrodomésticos de GE. Esta unidad era un negocio cada vez más mercantilizado y de bajos márgenes, el tipo de operación heredada que Immelt, a pesar de haber sido un alto ejecutivo allí, valoraba poco y quería vender. De hecho, GE había puesto la unidad de electrodomésticos a la venta antes de la crisis financiera, y finalmente la retiró después de que la recesión ahuyentara a los posibles postores.
Pero ahora GE afirmaba que el negocio de los electrodomésticos estaba sentando las bases para los inventores aficionados de Quirky. Cuando un miembro de la plataforma web propuso un aire acondicionado de ventana que se podía controlar con una aplicación para smartphone, GE y Quirky se unieron para convertir la idea en un producto de consumo real. El resultado no fue precisamente el próximo iPhone. Un aire acondicionado de ventana de GE ya existente se superpuso con el software de Quirky, se comercializó con gran entusiasmo en redes sociales y se vendió en línea a través de Amazon. En Nueva York, los clientes también podían participar en una promoción especialmente de moda: los conductores de Uber traerían a empleados de Quirky para que les entregaran el aparato directamente a domicilio. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)