26. Nuevo teniente

Años de progreso intermitente en la reorientación de las líneas de negocio industriales de GE hacia áreas donde la economía global podría pronto retomar su crecimiento no favorecían el crucial precio de las acciones. Incluso mientras Immelt y sus asesores deliberaban en privado sobre qué grandes adquisiciones o ventas cambiarían rápidamente la percepción del público sobre el negocio principal y las fortalezas de GE, el mercado se negaba a desviarse de la clara señal que había emitido intermitentemente desde la crisis financiera. Cierto tipo de inversor jamás confiaría en GE mientras dependiera tanto de las finanzas para obtener sus resultados. Encontrar una salida del capital era la única manera de superar la crisis bursátil que aquejaba a Immelt.

Empezó con medidas parciales, sin abandonar de golpe la empresa, sino desvinculándola del dinero fácil al que se había acostumbrado. Para 2013, las previsiones públicas de Immelt sobre el futuro de la compañía se estaban materializando en una visión que los inversores también podían ver. GE reduciría su dependencia de Capital, a la vez que la propia Capital. Unidades como el negocio de financiación al consumo, que respaldaba tarjetas de crédito de marcas blancas y planes de pago, se eliminarían y se permitiría que el tamaño total de Capital, medido por el valor de sus activos, se redujera. GE seguía necesitando a GE Capital y aseguró a los inversores que era perfectamente compatible con las demás unidades industriales, pero reconoció que dejarla crecer hasta alcanzar el equivalente al séptimo banco más grande de Estados Unidos era descontrolar su influencia. Simultáneamente, afirmó, GE podría aumentar los ingresos y la rentabilidad del sector industrial lo suficiente como para impulsar sus beneficios hacia una distribución 70/30: un 70 % del sector industrial y un 30 % del financiero. Entonces el capital podría volver a crecer, después de cinco años de recuperación esporádica de su experiencia cercana a la muerte en la crisis.

Pero esta vez, prometió Immelt, GE expandiría su división de servicios financieros “en consonancia” con sus negocios de manufactura. GE nunca se volvería tan adicta a las ganancias fáciles de prestar dinero como antes de la crisis, aseguró a los inversores, pero la empresa aún podría gestionarse tan bien que cosecharía todos los beneficios de su época financiera, especialmente la capacidad de alcanzar constantemente los objetivos de ganancias a corto plazo y complacer al mercado.

Immelt les estaba imponiendo una gran tarea a los ejecutivos que se encontraban justo debajo de él en la jerarquía corporativa. Para cumplir estas promesas, Immelt tendría que reorganizar los niveles más altos de su equipo directivo.

Como director financiero de GE, Keith Sherin había servido durante mucho tiempo como contrapeso a los optimistas razonamientos de Immelt. Un hombre alto, con el pelo corto como el de un policía estatal, Sherin conducía una Harley-Davidson por las ondulantes colinas del oeste de Connecticut los fines de semana. Respondía a las preguntas en las teleconferencias con una voz monótona y seca que a veces no conseguía contener su enfado, y en ocasiones se podía confiar en él para que arrepintiera a Immelt de sus impulsos. Sherin no había sido lo suficientemente influyente como para evitar que Immelt creara un historial de notorios sobrepagos en fusiones y adquisiciones, pero generalmente se le consideraba una fuerza que le hacía reflexionar sobre la cruda realidad cuando el director ejecutivo, el consumado vendedor, solo pensaba en las ventajas.

Ahora, el rol de Sherin estaba cambiando. Asumiría el control de GE Capital, convirtiéndose en su director ejecutivo mientras la compañía intentaba cumplir la promesa poco realista a Wall Street (que Wall Street, de hecho, había exigido) de reducir la importancia de GE Capital para el destino de GE, conservando al mismo tiempo todas sus facultades para aumentar las cifras trimestrales. Sherin supervisaría los primeros esfuerzos para deshacerse de algunas unidades de Capital y reducir el tamaño total de la división financiera. También sería el veterano líder de GE que supervisó la supervisión de GE por parte de la Reserva Federal, la disciplina impuesta a la compañía por las leyes federales aprobadas tras la crisis.

En lugar de Sherin, mano derecha de Immelt en Fairfield, estaría Jeff Bornstein, el franco exdirector financiero de GE Capital que había ayudado a las entidades crediticias —y, por ende, a la propia empresa— a capear lo peor de la crisis financiera y evitar la insolvencia. Bornstein, al igual que Sherin, cultivaba una imagen de franqueza intrépida. Además, carecía de la experiencia acumulada como director financiero de una empresa cuyas finanzas permanecían relativamente opacas, por lo que gozaba de cierta credibilidad ante los analistas bursátiles. Les gustaba su estilo directo, al menos cuando no les estaba ladrando. Immelt veía el puesto en parte como una recompensa por la labor crucial de Bornstein para evitar el pánico financiero. «Se puede saber mucho de alguien cuando está en plena crisis», dijo Immelt.

Si el trabajo de Sherin se entendiera mejor como la redefinición del rol de Capital, tanto internamente como para los inversores, le correspondería a Bornstein examinar con lupa el resto del extenso negocio de GE. Incluso si Immelt mantenía los términos del éxito de GE, característicamente difíciles de precisar, una medida fácil de si su reestructuración de la empresa estaba funcionando sería si los ingresos y las ganancias industriales aumentaron (o no) para afrontar el reto de la reducción de GE Capital. Bornstein se dio cuenta rápidamente de que las operaciones de la empresa, que cada vez se extendían más por todo el mundo, estaban plagadas de desorden, duplicación, desperdicio, ineficiencia y complejidad. Criado en la cultura de GE de Welch, con poca tolerancia a las tonterías, vio que los beneficios acumulados podían obtenerse simplemente con recortes. Liberar las sinergias que surgirían de la eliminación de redundancias (es decir, personal que GE ya no necesitaba) se traduciría en mayores ganancias. A medida que la renovada atención los llevó a tratar de poner en forma los negocios industriales, Bornstein, Immelt y el resto de los altos mandos de GE pronto se decidieron por un nombre para el programa que emprendieron en 2013: Simplificación.

El programa había comenzado bajo la dirección de Sherin, quien trabajaba con algunos de los ejecutivos de la compañía que supervisaban las operaciones internacionales de GE. Juntos habían ideado maneras de reducir algunos costos, por ejemplo, en personal administrativo y financiación a clientes. Sin embargo, la simplificación no se limitaba a la reducción de costos, como explicó Bornstein a los analistas bursátiles y como explicaron los portavoces de la compañía a los periodistas. Lo que la compañía lograría con su programa de simplificación era mucho más que simplemente mayores ganancias derivadas del cierre de algunas fábricas o un par de despidos en sectores verticales de bajo rendimiento.

En una llamada de noventa minutos con inversores y analistas ese otoño, Bornstein prometió un análisis profundo de las prácticas comerciales de las divisiones de GE. Las operaciones en el extranjero necesitaban estar más cerca de sus clientes, afirmó, y las funciones duplicadas que GE había establecido en cada país no eran necesariamente necesarias. Cuestionó por qué GE operaba con más de quinientas cuentas de resultados (P&L) separadas para una empresa. La compañía utilizaba cientos de sistemas de software empresarial diferentes para gestionarlo todo, desde el flujo de piezas hasta los contratos de servicio y los datos de ventas. Todo esto podía reducirse. Sus competidores estaban más dispuestos a utilizar acuerdos de servicios compartidos que GE, cuyas diferentes unidades de negocio alcanzaban acuerdos paralelos para servicios industriales básicos en los mismos mercados.

En esa llamada, Bornstein mencionó nuevas instalaciones de GE, como un parque industrial en Pune, India, diseñado desde cero para ser multimodal: en el mismo edificio, GE podría producir componentes para una locomotora de carga o una pala gigante de aerogenerador, ajustando la línea de montaje según las necesidades en función del flujo de pedidos. Ese tipo de pensamiento le ahorraría millones a la empresa con el tiempo y reflejaba los esfuerzos de sus líderes por alejarse del modelo clásico de planificación a largo plazo de sus predecesores industriales e imitar a Silicon Valley. Una GE más eficiente y simplificada se centraría menos en los proyectos plurianuales de desarrollo de productos que la habían definido durante generaciones y trataría de diseñar con mayor rapidez según los caprichos del cliente, reduciendo las pérdidas con mayor rapidez en lo que no funcionaba.

En una reunión con inversores en noviembre de 2013, Bornstein afirmó que la simplificación también exigía a la empresa replantear el rol corporativo. Fue una buena idea decirles a los inversores: siempre estaban ansiosos por saber que se podría ahorrar dinero en la imponente sede de Fairfield, o que el capital se redirigiría desde las operaciones de liderazgo tradicionalmente descentralizadas de GE hacia los negocios donde se fabricaban y vendían los productos. Pero Bornstein también insinuaba una herejía de GE, la misma pregunta que quienes deseaban mantener el buen nombre de la gerencia no se planteaban en público: ¿de qué servía, realmente, seguir operando un complejo conglomerado de negocios tangencialmente afiliados cuando ese modelo había demostrado ser impráctico en muchos sentidos, a menudo inmanejable al más alto nivel y, en ocasiones, incluso parecía estar condenado al fracaso?

“Tenemos $3 mil millones en costos corporativos que no se asignan a las empresas”, dijo Bornstein, “y ahora estamos repensando nuestro trabajo como equipo en Fairfield, pensando en: ¿Cuál es el rol corporativo? ¿Cómo agregamos valor a las empresas? ¿Qué hacemos para mejorar su competitividad? ¿Qué hacemos que no agregan mucho valor a esas empresas?” Los ejecutivos de GE estaban ahora “reconsiderando cada dólar que gastamos en Fairfield”, dijo a los inversionistas, y continuarán haciéndolo durante años.

A los analistas les gustaba este tipo de cosas. Les gustaba la simplificación y lo que significaba que GE se planteara estas preguntas. Aun así, algunos comprendían que una reestructuración estructural —incluyendo la eliminación de las cuentas de pérdidas y ganancias de nivel inferior y la reducción de gastos en algunos mercados industriales remotos— cambiaría la forma en que el talento directivo ascendía y se integraba en GE. La empresa creía —como un principio indiscutible— que la forma en que hombres y mujeres inteligentes se graduaban de un puesto a otro en GE les había enseñado a convertirse en excelentes gerentes.

Entonces, cuando Bornstein dijo que, en mercados tan amplios con ingresos de apenas cientos de millones, “no se necesita un equipo funcional completo ni la infraestructura que conlleva la gestión y el informe de pérdidas y ganancias a ese nivel”, un analista llamado Steve Winoker respondió: “Pero así es como se formaron los gerentes”.

La empresa recurriría a lo que había funcionado en GE Capital, replicó Bornstein. En lugar de que un solo ejecutivo supervisara las funciones básicas del negocio en estas operaciones más pequeñas, una oficina administrativa compartida se encargaría de los aspectos prácticos de la nómina, la facturación, la contratación, etc. “En nuestra opinión, dirigir una empresa no se trata de ser responsable de las cuentas por pagar y la nómina”, dijo Bornstein. “Se trata de ser dueño de los clientes y los mercados”.

Todos los ejecutivos de GE deberían centrarse en una tarea central y crítica: vender. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)