27. Reproducción de inicio

ERIC RIES ERA EL PERFECTO. Gafas de montura negra, cabello modestamente despeinado, vestimenta informal y una gesticulación expansiva mientras exponía sus ideas sobre cómo funcionaría la empresa del futuro. Ries fue el autor de un libro de negocios de gran éxito, “El método Lean Startup”, que pretendía explicar por qué las empresas que más habían cautivado la atención del público en la segunda década del 2000 habían triunfado y cómo las empresas más grandes, lentas y con más trayectoria podrían emularlas para alcanzar el éxito. Ries aprovechó el éxito de su libro para ofrecer charlas y participar en conferencias, realizó consultoría, escribió más libros y promovió los “principios Lean” entre los líderes de las grandes corporaciones. A través de Beth Comstock, Eric Ries llamó la atención de Jeff Immelt.

La metodología lean startup se inspiró en parte en la manufactura esbelta, en la que GE y otros grandes fabricantes estadounidenses ya habían empezado a confiar. La manufactura esbelta redujo el modelo de negocio tradicional de mantener almacenes de inventario y abastecer las fábricas con piezas de la cadena de suministro, en favor de un motor de demanda en constante funcionamiento que recibía piezas y producía máquinas ensambladas en serie “justo a tiempo”, es decir, según se necesitaban. Ries aplicó los principios lean que los ejecutivos de la época de Immelt habían estado utilizando para lograr nuevos niveles de eficiencia en las empresas manufactureras desde la década de 1980 a las startups financiadas con capital riesgo que salpicaban el panorama económico de la década de 2010. Ries argumentó que tanto las empresas nuevas como las más consolidadas debían actuar como las startups de software más exitosas. Debían diseñar respuestas fluidas a la demanda del consumidor, iterar y reiterar los diseños de productos, y no tener miedo de lanzar al mercado lo que aún no era perfecto ni de abandonar lo que se había considerado un fracaso.

En resumen, GE no trabajaba así. Los diseñadores e ingenieros del sector de los electrodomésticos planificaban con meses de antelación, desarrollando diversas líneas de productos para cada nicho de mercado, anticipándose varias temporadas antes de las rebajas navideñas de los minoristas. Aún menos acostumbrados a una operación tan despreocupada estaban los sectores de la energía, la aviación y la salud. Sus productos eran máquinas increíblemente complejas cuyo éxito o fracaso se medía en pequeños incrementos y por miles de horas de servicio sin averías. El riesgo de una actualización industrial era inmenso: a diferencia de un parche de software lanzado antes de tiempo, las consecuencias de un fallo podían ser nefastas, incluso mortales.

Aun así, ejecutivos como Comstock, Immelt y algunos de sus colegas estaban convencidos de que tales argumentos surgían de la desvanecida resistencia a una adaptación inevitable. GE no fabricaría motores a reacción que se atascaran como malas aplicaciones en pleno vuelo. Pero el mundo físico y manufacturado parecía estar experimentando un cambio radical no muy distinto del que ya estaba en marcha en la economía del software y la computación en la nube. La promesa de la impresión 3D —o «fabricación aditiva», como la denominación más ingeniosa de GE— brillaba como un espejismo en un futuro no muy lejano. Un método radicalmente nuevo de ingeniería de piezas metálicas podría resolver problemas de peso y eficiencia que habían sido insolubles durante décadas, especialmente en el crucial diseño de motores a reacción.

La tecnología distaba mucho de estar perfeccionada, pero GE comenzaba a experimentar; por ejemplo, moldeando las primeras piezas brutas de sus productos íntegramente en naves de impresión aditiva, para luego encargar a trabajadores humanos el acabado manual. Las impresoras ahora podían producir una boquilla de combustible para motor a reacción, que antes se fabricaba con veinte piezas, a partir de una sola pieza de metal significativamente más ligera. Parecía que las innovaciones de una industria de alta tecnología comenzaban a manifestarse en todo el mundo industrial moderno, e Immelt estaba convencido —no solo por la insistencia de pensadores autoproclamados como Ries, sino también por su propio instinto de hacer apuestas arriesgadas— de que el camino a seguir de GE debía ser el de consolidarse como líder tecnológico. La estrategia seguiría la narrativa que la empresa contaría. GE se imaginaba a sí misma como líder en innovación. Y así innovaría.

E Immelt lo utilizó para diferenciarse de la jerga gerencial y la ingeniería financiera que muchos asociaban con GE, diciendo en 2016 que “la fabricación aditiva tiene mucho más sentido que Six Sigma”.

La esperanza también residía en que adoptar el lenguaje de la innovación resultara ser una promesa autocumplida. Si GE hablaba como uno de los unicornios tecnológicos de moda que dominaban la prensa económica y parecían estar dominando la economía nacional, quizá también sería cubierto como tal. Immelt estaba frustrado, como reconoció en ocasionales comentarios a los ejecutivos y miembros del consejo de GE, por lo inmanejable que se había vuelto la narrativa sobre su empresa y sobre él mismo. Él y sus principales asesores podían señalar cualquier cantidad de shocks exógenos para explicar parte del lento desempeño de la empresa bajo su mandato: los atentados del 11 de septiembre y la consiguiente recesión; la crisis financiera y los años de incertidumbre económica que generó; o las distracciones políticas de los años posteriores a la crisis, incluyendo el auge de una derecha estadounidense aislacionista y antisistema que había paralizado cada vez más la simbiótica y rentable relación de GE con el gobierno federal.

Pero, en última instancia, aunque los portavoces de Immelt afirmaron que nunca lo consideró, todo se reducía al precio de una acción de General Electric. Si bien era ampliamente reconocido que las acciones de GE nunca volverían a su nivel máximo bajo el mando de Welch, ciertamente nadie estaba contento con que se mantuvieran en un nivel tan mediocre. Los ejecutivos y directores recientemente jubilados murmuraban sobre sus opciones sobre acciones, que estaban bajo el agua. Los comentaristas de la televisión económica lo invocaban en la interminable competencia de comparaciones entre Jack y Jeff, una competencia que Immelt siempre perdía. Mientras Immelt se apegaba a su formación en GE para centrarse en la rentabilidad para los accionistas y los impulsos repentinos que impulsarían las acciones al alza, él y otros en la empresa se preguntaban con frustración por qué el mundo no podía centrarse, por un minuto, en otra cosa. Había tanto de qué jactarse en la empresa: la grandeza y la fuerza de las cosas que fabricaba, el legado (por mucho que hubiera que reconstruirlo) que se remontaba a los más famosos inventores estadounidenses, la forma en que la empresa seguía estando profundamente arraigada en las comunidades estadounidenses y seguía empleando a cientos de miles de personas no solo en todo el mundo, sino en todo el país.

Al destacar estas impresionantes características de la empresa, Immelt y la máquina de mensajes de GE tejieron hilos de retórica que imbuyeron sus negocios subyacentes de un propósito mayor, una asociación con la genialidad. Las turbinas, los motores y las fábricas donde se fabricaban no solo eran impresionantes, sino “brillantes”. La fortaleza comercial de la empresa residía no tanto en el diseño, la construcción y la venta de máquinas complejas, sino en las proezas de imaginación que las hacían realidad. Sus años en el mundo del entretenimiento le habían enseñado a Comstock a recurrir siempre a temas de indagación y aventura, a mantener la misión centrada en asociar el conocido logotipo de la albóndiga de GE con incursiones en lo desconocido, con el descubrimiento. Un anuncio de BBDO, por ejemplo, mostraba una bestia emplumada de aspecto desgarbado a la que se le inducía a revelar su plumaje: una representación nada menos que de la capacidad única de GE para cultivar la Idea misma.

GE presionó agresivamente a la prensa empresarial para que lo cubriera con el mismo tono optimista y, ocasionalmente, suspendiera la incredulidad, como lo hizo con las empresas de la supuesta nueva economía. GE promovió su historia como una empresa tan innovadora como Tesla Motors, tan atenta a los cambios de actitud del consumidor como Apple, no solo en los medios tradicionales y canales de cable, sino también en las florecientes plataformas de noticias y análisis dirigidas por las redes sociales, como BuzzFeed, Instagram y TicToc de Bloomberg: un periodismo tan breve y superficial como una publicación o un tuit.

El diluvio diario de optimistas y especulativos gránulos sobre avances tecnológicos, como las reflexiones del CEO de Tesla, Elon Musk, sobre los viajes de alta velocidad en “hyperloop”, carecían o minimizaban el contexto inconveniente de un informe de noticias tradicional, en particular las advertencias sobre los obstáculos entre el presente y las visiones optimistas del futuro de los unicornios. GE y Jeff Immelt querían participar. Su lenguaje también estaba cambiando. Al igual que la empresa de transporte Lyft, que esencialmente “inventó” el concepto del autobús, GE ya no se contentaba con alardear de funcionar de manera eficiente, o bien, o incluso mejor que cualquier otra empresa, sino solo de cambiarlo todo. Su sistema de evaluaciones de rendimiento, la estructura de su informe anual para accionistas, su enfoque de la tecnología digital: en todas estas áreas y otras, GE se anunció como revolucionaria. La empresa dijo que operaba igual que las empresas financiadas por capital de riesgo que surgían de Sand Hill Road; Con un diseño elegante y la promesa de una adopción generalizada, las relaciones públicas de GE, al igual que las de las empresas emergentes, se centraban menos en cómo sus unidades de negocios iban a generar ganancias regulares y confiables.

Con su eficiente motor de mensajería corporativa a toda marcha, GE se adentró en el negocio de los contenidos. Los drones de la compañía sobrevolaron las salas de turbinas, capturando imágenes de Instagram de sus brillantes máquinas. En Washington, la compañía atrajo a periodistas a stands de demostración para descubrir cómo FastWorks, su implementación del evangelio de Eric Ries, revolucionaría el diseño de electrodomésticos, y cómo GE, en colaboración con Local Motors, reinventaría el negocio de la fabricación de automóviles mediante la impresión 3D. Para celebrar el 45.º aniversario del alunizaje del Apolo 11, el equipo de relaciones públicas de GE colaboró con un fabricante de zapatos y un sitio web llamado JackThreads para crear unas zapatillas basadas en las botas lunares de los astronautas, en referencia a que un tipo de silicona utilizada en las botas de la misión había sido diseñada por GE. La empresa consiguió una foto de Buzz Aldrin usando los zapatos y organizó artículos en lugares como Fashionista, Adweek y The Verge, medios que una generación anterior de ejecutivos corporativos no habría reconocido, y mucho menos les habría importado.

En marzo de 2016, después de que GE hubiera pasado años presionando, Bloomberg Businessweek lo obligó a publicar el titular de los sueños de Jeff Immelt: “Cómo GE exorcizó el fantasma de Jack Welch para convertirse en una startup de 124 años”. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)