28. Vaqueros convertidos en granjeros

Mientras GE buscaba la atención de los nuevos medios y la admiración pública que tanto envidiaba en la economía de startups de Silicon Valley, la vida real no se volvió más fácil. No con la Reserva Federal sentada en las oficinas de GE Capital.

Nadie había tenido que preocuparse por la supervisión bancaria en los buenos tiempos de GE Capital. En aquel entonces, la empresa funcionaba con orgullo bajo una especie de código de honor. Los equipos de ventas buscaban acuerdos, conseguían la aprobación gracias a la solidez de sus presentaciones ante los altos mandos y, o bien conseguían beneficios para la empresa o sufrían las consecuencias de una inversión fallida, como una bonificación reducida o la pérdida de un ascenso.

Pero este modelo era un anatema para la Reserva Federal de Nueva York tras la crisis. ¿Dónde había anotado la compañía, querían saber los supervisores bancarios, los criterios absolutos para conceder una línea de crédito? (No lo habían hecho). ¿Dónde estaba el análisis de riesgo de los préstamos en el balance de Capital? ¿Por qué tenía proyecciones tan optimistas sobre qué clientes devolverían su dinero? (Capital tenía una confianza absoluta en su capacidad para prestar y ejecutar hipotecas sin pérdidas como las que habían sufrido los bancos). ¿Y qué demonios hacía GE Capital comprando una plataforma petrolera brasileña? (Es una larga historia).

Los equipos que exigían respuestas a estas preguntas en la primavera de 2013 informaron a Caroline Frawley, jefa de una unidad de la Reserva Federal de Nueva York encargada de examinar minuciosamente las cuentas de GE Capital tras la promulgación de las reformas Dodd-Frank posteriores a la crisis financiera. Este escrutinio les pareció razonable a las mayorías del Congreso, quienes, tras presenciar el casi colapso de GE durante la crisis, consideraron lógico que los mismos reguladores que vigilaban de cerca los activos y balances de los grandes bancos también examinaran la misma información de GE Capital. En los meses previos al colapso, GE Capital había sido prácticamente el séptimo banco más grande del país, pero sus operaciones habían sido prácticamente impenetrables. Era una “caja negra”, decían todos con indiferencia, hasta que la caja negra casi hundió a la empresa para siempre.

Los reguladores bancarios y el orgulloso núcleo de negociadores de GE Capital no veían los balances con la misma perspectiva. Y realmente no se llevaban bien. Lo que Capital consideraba flexibilidad y una cultura de negociación astuta, los supervisores bancarios profesionales tendían a verlo como la ausencia total de reglas significativas. Y los libros contables de GE Capital eran, para quienes conocían los protocolos de la banca moderna, un derroche de riesgos tangenciales e inigualables. Las operaciones de GE Capital —algunas realizadas únicamente para apoyar a las unidades de negocio industriales, y muchas de ellas meras apuestas especulativas— eran tan amplias y difíciles de valorar que los intercambios entre los equipos de la Reserva Federal y los ejecutivos de Capital a menudo se volvían combativos. Capital había comprado la plataforma petrolera como parte de una apuesta por un aumento de la exploración petrolera a gran profundidad frente a las costas de Brasil (una apuesta que el mercado petrolero en general pronto se volvería en contra). Era uno de los activos curiosos en los libros contables de Capital que se había desplomado, para sorpresa del equipo de la Reserva Federal. La entidad legal que formalmente era propietaria del Peregrine I, un “vehículo de perforación posicionado dinámicamente”, se había declarado en quiebra dos años antes.

Los rigurosos protocolos del sector bancario tampoco se parecían en nada a las costumbres que prevalecían en GE Capital. Al igual que la empresa matriz, el sistema de GE Capital para evaluar y supervisar las operaciones se basaba más en la responsabilidad personal que en el riesgo empresarial.

Un funcionario de cumplimiento de GE, contratado para ayudar a gestionar la creciente atención de los supervisores de la Reserva Federal, preguntó cuál era el protocolo estándar de Capital para la concesión de una nueva línea de crédito. ¿Qué cadena de mando había firmado el acuerdo? ¿Qué comité lo había revisado? Estas eran preguntas que cualquier banco habría respondido fácilmente. Pero en Capital, como finalmente descubrió el nuevo funcionario, no existía un protocolo concreto. El responsable del acuerdo era el responsable, y su bonificación estaba en juego si el préstamo no prosperaba. Sin embargo, no existía una norma estricta sobre cómo debían realizarse las emisiones básicas de crédito. GE defendía este modelo como la esencia de la rendición de cuentas ejecutiva. Y los inversores conseguían lo que siempre habían dicho que deseaban: que la remuneración de los negociadores dependiera de su éxito en la consecución de los objetivos del negocio.

Pero para los supervisores de la Reserva Federal, esto era una receta para descontrolar el sistema. El protocolo de GE, o la falta de él, no era solo una práctica inusual. Era peligroso, tanto para la empresa como para el mismo sistema que la Reserva Federal intentaba proteger.

“No voy a dejar que esa mujer me diga cómo dirigir mi empresa”.

La voz de Jeff Immelt se convirtió en un siseo por la ira. Era 2014, e Immelt y la dirección de GE estaban desbordados de resentimiento hacia una mujer en particular: Frawley, cuyo equipo de supervisores de la Reserva Federal estaba acosando a GE Capital y sus operaciones internas, exigiendo montones de información sobre los acuerdos, procedimientos y deudas de la empresa.

Peor aún, para Immelt, fue la insistencia de Frawley en ejercer todas las facultades que la ley le otorgaba. Era una policía estricta que cumplía al pie de la letra cada estatuto y regulación. Esto incluía que los funcionarios de la Reserva Federal pudieran asistir a las reuniones del consejo de administración de GE y escuchar las discusiones sobre la exposición financiera de la empresa. Los supervisores de la Reserva Federal también se reunían con los directores de la empresa fuera del marco de las reuniones del consejo, sin la presencia de Immelt ni de sus lugartenientes, y en ocasiones incluso individualmente con ellos, instándolos a adoptar una postura más firme con Immelt. Consideraban que los directores debían interrogarlo con mayor firmeza sobre el nivel de riesgo que aún pesaba sobre GE media década después de que la empresa casi se derrumbara bajo el peso de Capital.

Para un director ejecutivo acostumbrado a dictar el contenido y el tenor de las deliberaciones de su junta directiva, esto se percibía como una intromisión intrusiva, por no decir un ataque directo a la empresa. Además, le estaba costando a GE una fortuna. En privado, los ejecutivos de GE manejaban la indemostrable estimación de mil millones de dólares anuales en nuevos costos para cumplir con los requisitos de cumplimiento que les dictaban los equipos de inspección bancaria de la Reserva Federal. Lo que antes era un equipo de negociadores casi autónomos que se consideraban más vaqueros que agricultores, como dijo un ejecutivo, era ahora una operación acotada. Las vastas carteras de proyectos puntuales, “expansiones razonables” en nuevos mercados y operaciones con socios —financiación de capital para proyectos exóticos en zonas remotas para preparar el terreno para que algunos de los negocios industriales de GE sembraran las semillas de futuras ventas— eran ahora objeto de constante escrutinio por parte de la Reserva Federal.

GE Capital siempre había considerado la peculiar diversidad de sus libros contables como su punto fuerte. Sin duda, en el “mercado medio”, donde la empresa había prosperado durante mucho tiempo, los negociadores de GE sentían que conocían a fondo nichos que los bancos ignoraban y que, gracias al abultado balance de la matriz, podían competir por un margen mínimo para conseguir clientes. De ahí los préstamos pendientes a fabricantes de motos de nieve en Dakota del Sur y de patatas fritas en Ohio. Capital contaba con multitud de negociadores que no eran tanto banqueros como vendedores ambulantes que ofrecían dinero. En esos segmentos del mercado medio de la empresa, había pocos MBA con pedigrí de Harvard y trajes azules.

“Nuestra gente da la impresión de ser gente de GE”, nos dijo un ejecutivo de Capital en 2015. “No usamos tirantes. En general, no tenemos MBA. No damos la impresión de tener una cultura como la de Wall Street o los grandes bancos”.

Lo que sí tenían era un profundo conocimiento de los activos que respaldaban los préstamos que otorgaban y un mejor historial que los grandes bancos en la realización de lo que la gente de Capital llamaba “reestructuraciones”: ejecuciones hipotecarias y embargos de activos cuando los prestatarios no podían pagar. Capital se enorgullecía de conocer el mercado de los vagones cisterna que aceptaba como garantía, o de los esparcidores de estiércol que respaldaban los préstamos a los agricultores del Medio Oeste.

Es cierto que la unidad se había vuelto loca por las compras apalancadas en los años 80 y 90, solo para ver cómo muchos de los negocios afectados quebraban durante la recesión. Como bromeó un exejecutivo de GE Capital, ese había sido un experimento de capital privado por accidente. Pero habían logrado mantener los negocios en pie, rentabilizarlos y finalmente revenderlos, a veces años después. La gente de GE Capital tenía confianza en sí misma, incluso cuando sus operaciones se hicieron más grandes y complejas, y se expandieron a áreas financieras donde participaban las grandes empresas y los riesgos eran potencialmente catastróficos, como en sus crecientes carteras de bienes raíces y los restos del negocio de seguros. La gente de Capital, imbuida de un orgullo tribal por su unidad, insistía en que sabían lo que hacían.

La Reserva Federal los trató como idiotas. O al menos eso fue lo que sintieron muchos ejecutivos de GE, incluido Immelt. Algunos de sus directores opinaron lo mismo. Uno se maravilló en 2014 ante el tono de los intercambios escritos entre Frawley y su equipo, y Keith Sherin y sus principales adjuntos, que el comité de auditoría revisó en su función de supervisión de Capital. ¿Por qué, preguntó el director, el equipo de la Reserva Federal siempre tenía que sonar tan mal?

Pero el escepticismo de Frawley sobre los controles internos de GE no era inmerecido. Incluso ahora, años después de la crisis, Capital seguía siendo una caja negra incluso para quienes cobraban por comprender la empresa a fondo, como los analistas bursátiles del lado vendedor e incluso algunos ejecutivos de GE. Algunos inversores previsores consideraban que los riesgos restantes de la empresa eran insondablemente profundos. Y la arrogancia que caracterizaba la toma de decisiones en otras áreas de la empresa podría ser igual de prevalente en Capital.

Un ex ejecutivo de GE recordó haber asistido a una presentación en Crotonville pocos meses después de que la compañía apenas hubiera logrado evitar el desastre en lo más profundo de la crisis. Uno de los ponentes ese día fue Mike Neal, todavía director ejecutivo de GE Capital. Neal personificaba a GE Capital. Había liderado la segunda mitad de su gigantesca expansión en tamaño e importancia para la compañía, animando cálidamente a sus tropas con su marcado acento georgiano. Destacaba como un obrero en un negocio lleno de obreros, dijo uno de sus admiradores. Bajo la dirección de Neal, Capital, de alguna manera, había evitado el desastre y había logrado cerrar las cuentas de 2009 con números positivos, un hecho del que la compañía alardearía durante años.

La presentación de Neal ese día sobre lo que GE había aprendido de su experiencia cercana a la muerte se redujo a un encogimiento de hombros fatalista. No mostró ningún signo visible de autoexamen ni arrepentimiento por los riesgos que había asumido la unidad financiera, los peligrosos excesos que había cometido en su afán por obtener ganancias, ni por cómo Capital había apostado por la compañía, consciente o inconscientemente, en una ruleta de papel comercial a corto plazo y casi había perdido. El análisis de Neal era macroeconómico. Habló de lo que había aquejado al sistema financiero en general y de las señales en el mercado que indicaban que tendrían que analizar mejor la próxima vez, sin reconocer que GE nunca debería haber estado en ciertos mercados desde el principio. GE había sido golpeada, parecía decir Neal, por lo imprevisible, por una tormenta perfecta de cien años. Y la habían superado.

El ex ejecutivo que escuchaba la versión de Neal de los hechos ocurridos en Crotonville ese día se retorció en su asiento. «¡Dios mío!», pensó. «No has aprendido nada». (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)