29. Proyecto Hubble

A medida que transcurría la primavera de 2013, Mike Neal esperaba, como de costumbre, su consulta anual con Immelt. Aunque los documentos archivados en RR. HH. podrían haber sugerido lo contrario, los directores ejecutivos de las unidades de negocio actuaban a voluntad del jefe, y la capacidad de Immelt para apartarlos de la empresa siempre fue incuestionable. Resultó que a Neal no se le permitió quedarse para ver qué sucedía con su querida GE Capital.

Se avecinaban grandes cambios para Capital. El mercado no cedería al deseo de revalorización de Immelt. Mientras Wall Street creyera que la gran empresa industrial estadounidense era en realidad un enorme banco con un par de negocios de turbinas añadidos, nada en la reputación de Jeff Immelt ni en el precio de las acciones de la empresa cambiaría significativamente.

No era solo la resistencia al cambio del múltiplo de las acciones lo que atormentaba a GE Capital. La unidad estaba descubriendo que la vida era diferente tras la crisis, y no solo porque el equipo de Caroline Frawley patrullaba los pasillos y escuchaba las reuniones del consejo. El elemento esencial de GE Capital, desde la revolución Welch, había sido el coste del dinero. Habían solicitado préstamos a bajo precio, gracias a la excelente calificación crediticia de GE, y habían prestado a tipos de interés agresivos, ofreciendo precios más bajos que los bancos para grupos reducidos de clientes que sus competidores no apreciaban plenamente. Mientras que los bancos con grandes cantidades de efectivo de sus depositantes siempre podían encontrar el capital más barato para prestar (nada era más barato que un dólar ya en mano), el uso de sus enormes reservas de papel comercial le había permitido a GE elegir el momento oportuno y encontrar buenas oportunidades, a veces conservando más préstamos contabilizados que un banco. La crisis había trastocado todo eso.

Ahora, tras las consecuencias, la dependencia de GE del papel comercial para financiar sus operaciones y préstamos se había vuelto insostenible. Y al mismo tiempo, los bancos, con sus recortes de personal y la abundancia de depósitos y capital que los reguladores insistían en retener, perseguían las operaciones que GE Capital había liderado. «Hay muchísimo dinero ahora buscando nuevos negocios», declaró el ejecutivo de Capital. Para conseguir esas operaciones, GE, a su vez, estaba reduciendo sus márgenes de beneficio.

En cierto sentido, esta era simplemente la historia de las finanzas en el período poscrisis: determinar qué podía y qué no generar ganancias en el nuevo régimen de reglas establecido tras una orgía de ganancias desenfrenadas que casi había aplastado el sistema financiero global. Pero el giro inesperado en la historia de General Electric fue la nueva relevancia de una pregunta que ni siquiera la casi destrucción de la empresa había suscitado, pero que parecía pertinente ahora que los márgenes de GE Capital estaban decayendo y su utilidad para gestionar las ganancias corporativas se desvanecía: ¿realmente merecía la pena GE Capital?

Una mañana de 2013, un ejecutivo recién contratado de General Electric esperaba junto a la portería del campus corporativo en Fairfield. De repente, uno de los guardias, presa del pánico, miró a un compañero y empezó a gritar: “¡Puerta! ¡Puerta!”. El segundo hombre saltó hacia adelante y aterrizó con la mano sobre el botón que abría una puerta de entrada justo a tiempo para levantar la barra y apartar un coche que pasó rugiendo por el camino de entrada, sin frenar en ningún momento. Al recién contratado le pareció un Porsche último modelo. Al volante, sin lugar a dudas, estaba Jeff Bornstein.

Bornstein era un tipo implacable, bajito, con la cabeza rapada y algo calva, y la presencia de un ejecutor. El equipo de prensa de GE confirmó, de forma anónima, que era chicle de nicotina lo que solía masticar cuando hacía sus rondas, saludando a los inversores, esquivando a los vendedores y deleitando a los periodistas con alguna que otra broma extraoficial. También confirmaron que era pescador de tiburones, aunque el propio Bornstein aclararía que cazaba atún. A pesar de su reputación, Bornstein era encantador. Podía ser condescendiente e incluso duro al reprender a sus subordinados, pero tenía una risa cálida y una franqueza cautivadora de la que carecían muchos en la cúpula de la empresa, especialmente su predecesor, el autómata Keith Sherin.

Al principio de la gestión de Bornstein como director financiero, un director de GE comentó que no era el tipo de GE, pero en el buen sentido. Esto significaba que Bornstein hablaba con franqueza sobre los cambios necesarios y no se dejaba llevar por la nostalgia de las tradiciones y las líneas de negocio tradicionales de GE.

Habiendo alcanzado el puesto de director financiero, Bornstein ahora se sentaba en la cúspide de una oscura jerarquía interna de operadores financieros que estaban dispersos en decenas de compañías y divisiones de la empresa.

A principios de 2014, las reuniones habían comenzado, siempre en secreto, siempre en grupos pequeños. Estas reuniones informales, improvisadas, que incluían a Bornstein, Denniston, Immelt, Sherin y algunos otros, contemplaban lo impensable.

¿Qué pasaría si pudieran encontrar una manera de salir de GE Capital?

Esta mentalidad se vio reforzada por el éxito de la escisión de parte del negocio de financiación al consumo de GE, Synchrony, en 2014. El primer plan explorado por los equipos de la empresa, denominado Proyecto Beacon, fue la posibilidad de dividir GE Capital en una empresa independiente. Este análisis demostró que la operación conllevaría enormes costes fiscales y otros riesgos. Se desarrolló un segundo enfoque para simplemente vender las principales partes de la división; esta alternativa, denominada Proyecto Hubble, seguiría teniendo elevados costes fiscales y sus propias incertidumbres. La decisión final se tomaría más adelante, pero por ahora GE se encaminaba hacia Hubble.

Las complicaciones eran enormes. Primero, por supuesto, necesitaban encontrar compradores para los enormes y diversos activos del balance de GE Capital: edificios de oficinas y parques corporativos, flotas de vagones cisterna, una gran cantidad de préstamos a franquiciados de comida rápida y agricultores. Tendrían que resolver los impuestos, incluyendo la disposición de miles de millones de dólares en pérdidas diferidas, que ahora se contabilizaban como activos fiscales que GE podría utilizar para aumentar sus ganancias. Sobre todo, estaba la consideración de las ganancias. La venta exitosa de las partes de GE Capital generaría grandes ganancias extraordinarias, pensaron los ejecutivos de GE, especialmente si se vendían todas rápidamente. Esas ganancias podrían reinvertirse, ya sea en negocios industriales o, preferiblemente, en recompras de acciones, lo que absorbería las acciones en circulación e impulsaría el precio.

Pero GE también tendría que prepararse para un futuro muy diferente, en el que la empresa matriz operaría sin el dividendo regular y fiable de las ganancias que fluía desde Capital a la tesorería corporativa. ¿Podría GE alcanzar sus objetivos de ganancias de forma fiable sin las herramientas que había empleado en la empresa para suavizar los trimestres difíciles e impulsar sus beneficios en papel cuando fuera necesario?

Los líderes de la compañía consideraban discretamente una especie de desarme. Querían ver si finalmente podían desprenderse de su tremenda, pero problemática, arma financiera, dejándola por completo. Consideraban la cuestión con la seguridad propia de los hombres de GE. Incluso sin el uso de Capital —que algunos comparaban con un esteroide que impulsaba artificialmente el rendimiento de la compañía— estaban seguros de que podrían generar enormes ganancias, pagar el dividendo inusualmente alto que mantenía contentos a los accionistas y obtener mayores ganancias de la anticuada base manufacturera de motores a reacción, turbinas de energía y máquinas de resonancia magnética. Seguirían globalizándose, expandiéndose a nuevos mercados en busca de la creciente clase media internacional, cuyas demandas de un mejor nivel de vida sustentaban la estrategia comercial de GE. Acapararían cuota de mercado en todo, desde turbinas de energía hasta dispositivos médicos. Serían recompensados por Wall Street por dejar atrás las finanzas. Contarían al mundo una historia de innovación y excelencia, y serían creídos. Cuando llegó la primavera de 2015, quedó claro que GE iba a llevar adelante el Proyecto Hubble, algo que todavía era un secreto guardado para todos, excepto para los más altos ejecutivos de GE y un pequeño equipo de sus banqueros de mayor confianza, entre ellos Jimmy Lee.

GE se estaba preparando para vender Capital. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)