30. El desguace

Una serie de llamadas telefónicas y mensajes de texto preocupaban al departamento de comunicaciones de GE. Era abril de 2015, y faltaban horas para revelar los frutos del Proyecto Hubble, un acuerdo multifacético para vender una enorme cartera de activos inmobiliarios e hipotecarios a Blackstone. Al salir efectivamente del problemático negocio inmobiliario, GE anunciaba las líneas generales de lo que se conocería como el “plan de salida de capital”.

Casi la totalidad de GE Capital iba a ser vendida. Priorizando la rapidez, la compañía ofrecería la venta de sus operaciones crediticias en partes. Grandes bancos y fondos de capital privado absorberían las partes ocultas de la operación crediticia, asumiendo los préstamos a pequeñas empresas, intermediarios de maquinaria y firmas de adquisiciones apalancadas. El plan implicaba que GE conservara GECAS, la joya de la corona de Capital; esta unidad poseía y alquilaba una enorme flota de aviones y motores a reacción, obteniendo beneficios con cada despegue de un avión comercial. También conservaría los talones que facilitaban las operaciones de las empresas industriales, como los que prestaban para el desarrollo de nuevas instalaciones eléctricas o financiaban la compra de equipos sanitarios.

GE también se quedaría con lo que equivaldría a los escombros indeseados en el sótano de GE Capital: los restos de acuerdos fallidos o apuestas fallidas durante décadas de búsqueda agresiva de rentabilidad con fondos prestados. (Para sorpresa de algunos observadores, las diapositivas de GE para inversores incluirían un gráfico que mostraba una pequeña parte de “seguro” entre los activos que quedarían abandonados tras la salida de Capital. Los seguros eran un negocio que GE supuestamente había abandonado una década antes).

Si la alta gerencia lograba hacerlo, el anuncio impulsaría las acciones de GE, haciéndolas subir con esperanzas de que la torpe corporación aún fuera capaz de moverse rápidamente y librarse de la dependencia de préstamos en los que sus inversores más críticos simplemente no habían confiado.

Como la mayoría de las noticias importantes de GE, el anuncio se estaba preparando con mucho cuidado. La noticia saldría simultáneamente en la CNBC y en el New York Times, al que se le había suministrado la información bajo embargo. Pero ahora, los periodistas del Wall Street Journal husmeaban, presentiendo que se avecinaba un gran acuerdo. Los periodistas que cubrían el sector inmobiliario se habían enterado de una gran y misteriosa transacción en curso. Los colegas del equipo de operaciones bombardeaban a fuentes bancarias, intentando calcular la escala y el precio de lo que estaba en juego. Los periodistas de la sección corporativa llamaron a sus propias fuentes, interrogando a los ejecutivos y miembros de la junta directiva de GE sobre los planes de la compañía y preguntando por qué el acuerdo estaba rodeado de un secretismo inusual.

Los portavoces de la compañía llamaron a los periodistas del Wall Street Journal para ofrecerles un artículo importante si el periódico aceptaba un embargo. Ya cerca de una exclusiva, los periodistas y editores se reunieron y, ante la creciente competencia, decidieron declinar la oferta.

La primera noticia apareció en un artículo de 145 palabras en Dow Jones Newswires a primera hora de la tarde del 9 de abril. «General Electric Co. está a punto de vender la totalidad o parte de sus gigantescas propiedades inmobiliarias, según informaron personas familiarizadas con el asunto, a medida que el conglomerado avanza con mayor agresividad para reducir su negocio financiero», informó el Journal, comenzando con la noticia de una de las mayores operaciones inmobiliarias de la historia, mientras sus periodistas se apresuraban a confirmar qué más se avecinaba. Las acciones de GE comenzaron a subir esa tarde, ya que los inversores aprovecharon la señal de que Immelt podría estar finalmente listo para dar un paso importante hacia una salida seria del sector financiero. La operación inmobiliaria por sí sola habría sido una noticia de gran envergadura, pero era evidente para los periodistas y editores de Nueva York que algo mucho más grave se estaba gestando. Se produjo una noche de insomnio, con periodistas llamando y enviando mensajes de texto a fuentes reservadas que habían jurado guardar el secreto, suplicando y acosando para obtener información sobre el acuerdo.

A primera hora de la mañana del 10 de abril, el juvenil e inagotable editor corporativo del Wall Street Journal, Drew Dowell, se encontraba en su casa de Nueva Jersey, consultando con los periodistas mientras su dedo se cernía sobre el ratón de su ordenador, listo para pulsar “Enviar”. Una fuente clave había llegado para la veterana reportera del Journal, Joann S. Lublin, figura clave en las salas de redacción durante más de cuatro décadas, cuya tenacidad para desanimar a los titanes corporativos que se atrevían a resistirse a sus preguntas sobre contrataciones, despidos, golpes de Estado y acuerdos era legendaria.

Dowell sopesó las fuentes, la solidez de las confirmaciones, la gravedad de la noticia que el Journal estaba a punto de publicar y la feroz necesidad de superar a la competencia, especialmente a aquellos que, de su seguridad, tenían la historia completa directamente de la empresa, lista para publicar y esperando la hora señalada. Pulsó «Enviar».

Los titulares del Journal salieron a la luz a las 6:25 a. m., cinco minutos antes del comunicado de prensa de GE: “GE preparada para salir de la mayor parte de GE Capital, según fuentes”.

El anuncio de GE tuvo el impacto que Immelt, Bornstein, Sherin y la junta directiva esperaban. Las acciones se dispararon y los comentaristas elogiaron la decisión de GE. La cobertura mediática destacó que Immelt estaba dejando su sello inconfundible en la compañía, transformando por completo el vehículo que le había legado Welch. Y aún había más buenas noticias, según la compañía.

En el anuncio público del plan de salida, GE afirmó que la venta de activos se completaría en veinticuatro meses, lo que obviamente establecía un objetivo que los ejecutivos de GE debían alcanzar y superar. La empresa insistió en que el objetivo sería desinvertir estos activos rápidamente. La lógica detrás de esta estrategia era doble. En primer lugar, un período prolongado de separación podría desanimar a la empresa y distraerla de la actividad normal del negocio. De hecho, incluso el proceso relativamente rápido que siguió tuvo sus momentos difíciles. Por ejemplo, se erigió un muro temporal para separar una de las unidades que se planeaba vender, pero aún no se había vendido, del resto del conjunto de oficinas de Capital en Norwalk, Connecticut.

En segundo lugar, muchas de las unidades de negocio eran realmente tan valiosas como su personal. Mantener el valor de Antares, la unidad interna que financiaba a los negociadores de capital privado del mercado medio, requería venderla intacta y rápidamente, antes de que sus principales ejecutivos pudieran ser reclutados por la competencia. Y esa competencia ya estaba rondando, con especial interés en captar ejecutivos de Capital de unidades cuyos destinos finales eran inciertos.

De repente, los ejecutivos tenían pocas perspectivas de una larga trayectoria profesional en GE a menos que encontraran un nuevo puesto en la empresa matriz. Y no había seguridad en esperar a que su unidad de negocio fuera absorbida por un gran banco o fondo, que tendría su propio sistema arcano de antigüedad y mando, además de la herramienta clásica para asegurar la rentabilidad de una nueva adquisición: el despido de empleados superfluos.

Entonces, GE prometió una rápida ejecución de sus ventas, y Sherin empezó a impulsar a los equipos de ventas para conseguir el interés de los compradores, establecer salas de datos y comenzar el duro trabajo de valorar los a menudo amorfos P&L de Capital para los equipos de banqueros que llegaban.

Algunos encontraron curioso el momento. ¿Estaba GE vendiendo en el momento justo para obtener el máximo valor de los negocios que había construido durante décadas? A GE no le importaba; quería salir. Vio la oportunidad y debía aprovecharla. De lo contrario, como Immelt les dijo, corrían el riesgo de que otra ola de contagio se extendiera a los mercados financieros si esperaban algo mejor. Eso podría ser el fin de GE. Era mejor vender ahora bajo sus condiciones.

GE afirmó que su decisión de vender Capital centraría y dinamizaría la reorientación ya prometida de sus operaciones industriales, que representarían el 90 % de sus ganancias para 2018, según anunció la compañía. También admitió que el cambio no sería económico. GE asumiría un cargo después de impuestos de 16 000 millones de dólares, en su mayoría no monetarios, para compensar el coste de desmantelar los complejos esquemas fiscales de Capital y repatriar los miles de millones de dólares en efectivo que mantenía en operaciones en el extranjero. Sin embargo, la compañía inundaría de beneficios a su base de inversores existente gracias a las operaciones. Se proyectaba que las ventas de activos de Capital generarían 35 000 millones de dólares en efectivo para la empresa matriz, según el comunicado de prensa, que añadió que el consejo de administración había autorizado una nueva ronda de recompra de acciones, por un máximo de 50 000 millones de dólares.

La decisión de GE fue extremadamente segura de sí misma. Proyectó la imagen de una empresa que había utilizado agresivamente su sector financiero durante una generación para gestionar sus ganancias y que ahora, con el respaldo de su reputación en Wall Street, le decía al mundo que podía desprenderse de esa parte de sí misma y no solo no sufrir, sino incluso obtener un mejor rendimiento que en una década.

Español Algunos ejecutivos, incluso algunos dentro de GE Capital, se preocupaban de que GE cortara una fuente de ganancias de alta calidad: los pagos de arrendamientos, préstamos y edificios llegaban en efectivo y fluían a través del dividendo interno a la oficina corporativa. GE tenía muchas ganancias, pero muchas de ellas no representaban pagos en efectivo a las arcas de la empresa. Cuando los negocios de servicios se estiraban, creaban ganancias en papel, por lo que la búsqueda trimestral de efectivo real podía volverse desesperada en los tiempos de vacas flacas de la empresa. Cerrar una fuente de efectivo confiable, pensaban estos ejecutivos, no era algo que se pudiera hacer a la ligera. Como lo expresó un ex ejecutivo sénior, GE estaría desnudo ante el mundo. Pero no estaba en el ADN de la empresa dudar de sí misma. Tal autocuestionamiento era similar a la deslealtad a los ojos de líderes como Immelt.

Una mañana, en la sede de GE Capital, cerca de Merritt Parkway en Norwalk, Sherin entró en una oficina donde estaban reunidos varios ejecutivos que le reportaban. El plan de salida aún era secreto, pero los altos funcionarios de Capital comenzaban a ser informados.

“Vamos a des-SIFI”, dijo el director ejecutivo de GE Capital. Es decir, GE planeaba deshacerse de la clasificación de Institución Financiera de Importancia Sistémica (SIFI) que la había puesto bajo la lupa de la Reserva Federal mediante la liquidación de la mayor parte de sus operaciones financieras. El estatus de SIFI fue la letra escarlata regulatoria que siguió a la crisis financiera: la designación se aplicó a los bancos e instituciones financieras más grandes, aquellos cuya quiebra podría desencadenar otra crisis. La única forma de deshacerse de la etiqueta era reducir su tamaño.

“¿Qué vamos a hacer con el efectivo?”, dijo un ejecutivo en la sala, preguntándose cómo la empresa pagaría sus dividendos o realizaría las enormes inversiones que requerían los negocios industriales.

Sherin se encogió de hombros. “Es solo trabajo”, dijo, repitiendo una frase que se convertiría en un estribillo en los meses siguientes, llenos de una concentración absoluta en proseguir las negociaciones, encontrar compradores, cerrar tratos y cerrar la mayor parte de Capital. No había un plan B para reponer el efectivo que GE necesitaría para seguir operando como hasta ahora. El plan B era encontrarlo de alguna manera, resolverlo.

De hecho, Immelt, al menos, creía conocer una fuente del efectivo que todos ansiaban. Se había puesto en marcha meses antes, antes de que casi todos los ejecutivos sospecharan que la compañía planeaba deshacerse de GE Capital. Cuando a principios de 2014 Fairfield comunicó a los equipos de desarrollo de negocio de las sedes de todas las líneas de negocio industriales de GE que enviaran sus propuestas de fusión y adquisición más importantes, todos los banqueros de la compañía reconocieron la oportunidad de inmediato. Jeff Immelt quería cerrar un gran acuerdo. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)