31. Grandes apuestas

El número 30 se acercaba.

El precio de las acciones de GE y su pésimo desempeño fueron una nube constante sobre la cabeza de Immelt.

Había transformado gran parte de la empresa que heredó. Había vendido unidades de negocio antiguas y apreciadas. Se había adentrado más en el mundo del entretenimiento y había expandido enormemente su presencia global. Con sus discursos de medio tiempo en General Electric —la retórica del futbolista traducida en exhortaciones sobre “ganar” y “bloquear y placar” a cientos de ejecutivos de nivel medio del conglomerado— estaba dejando su huella en la empresa.

Y, sin embargo, GE casi había sido destruida por el hábito que Jack Welch había desarrollado y que Jeff Immelt no podía abandonar. Las finanzas casi los habían hundido. Todos reconocían su dependencia de ellas, incluso aquellos que, como el propio Immelt, no comprendían plenamente los riesgos a los que los exponía. Y ahora que la crisis financiera había pasado, ahora que de alguna manera la habían superado, GE Capital era como un ladrillo en la columna vertebral de la empresa.

Cada noticia exasperante sobre los últimos resultados trimestrales de GE contenía alguna versión de la misma frase, una que el equipo de comunicaciones intentó constantemente refutar en los artículos, sin éxito. Era un estribillo que flotaba como vapor agrio entre decenas de ejecutivos, tanto en activo como jubilados, cuya remuneración estaba vinculada a opciones sobre acciones que, en gran medida, no valían nada.

Habían pasado seis años desde que una acción de General Electric había alcanzado los 30 dólares en bolsa, según señalaban todos los artículos, para gran frustración del director ejecutivo. A pesar de todos los cambios de Immelt y la milagrosa supervivencia de la empresa a la crisis, las acciones se cotizaban persistentemente, no al valor de un coloso industrial, sino como una compañía hipotecaria o un banco.

Lo que el precio de las acciones auguraba para Immelt no era un legado al estilo de Welch. Lo que insinuaba para un director ejecutivo que se comparaba constantemente e incómodamente con su legendario predecesor era un legado que ni siquiera era bueno. Y aunque Immelt planeaba permanecer en su puesto durante años, se agotaba el tiempo para cambiar la narrativa general de su mandato.

Immelt sabía que cambiar su legado requeriría cambios aún más trascendentales en la arquitectura de la empresa. Necesitaba tomar medidas que finalmente dejaran claro a Wall Street que había encontrado la manera de guiar a la antigua General Electric hacia un nuevo paradigma económico, provocando que el precio de sus acciones reaccionara en consecuencia.

Claramente, tendría que reducir la dependencia financiera de GE, pero también necesitaría algo, en una de sus palabras favoritas, “aditivo”. Una jugada maestra para convencer a sus críticos de que Jeff Immelt, al igual que Jack Welch, tenía la visión y el coraje para guiar a GE hacia ganancias cada vez mayores. Immelt necesitaba un gran acuerdo.

Encontraría su cantera en Francia. Mientras tanto, Immelt y GE continuaron haciendo lo que la compañía había hecho con tanta soltura bajo la dirección de Welch: entrar y salir de diferentes negocios, al ritmo de una economía cambiante, como una corporación versátil con un núcleo industrial inmutable y una fachada rigurosamente actualizada con las tendencias del mercado y las palabras de moda del momento.

En California, Bill Ruh intentaba convencer a una industria escéptica de que creyera en una propuesta audaz: General Electric era una empresa de software.

Ruh parecía el típico gerente de mediana edad que era: con el pelo castaño ralo y una barriga considerable, era fácil de reír a carcajadas. Al igual que Immelt, tenía facilidad para captar las últimas palabras de moda de la empresa. En ese momento, ese mensaje se reducía a una sola palabra: digital.

JImmelt había vislumbrado el futuro de las empresas industriales: estaba en el software y la computación de alto rendimiento. Su visión era una que otros líderes de empresas industriales, incluidos aquellos que inicialmente se burlaron de GE, compartirían cada vez más. Immelt previó que, a medida que la innovación tecnológica redujera el tamaño y el coste de los sensores digitales, estos se integrarían en cada vez más maquinaria de todo tipo concebible. Se podrían entonces recopilar enormes flujos de datos, no solo de teléfonos inteligentes y termostatos con wifi, sino también de las enormes máquinas en el corazón de las economías desarrolladas de todo el mundo: turbinas de gas, motores a reacción en aviones de pasajeros, máquinas de resonancia magnética y sonogramas, las estruendosas locomotoras diésel-eléctricas que transportaban mercancías por las llanuras americanas o por el corazón del subcontinente indio, desde Delhi hasta Bangalore.

La incursión de Immelt en el software recibió apoyo en el tradicionalmente duro mundo industrial. Marc Andreessen escribió en 2011 que «el software se está comiendo el mundo», lo que significa que estaba transformando y alterando empresas y sectores de toda la economía. Pero la innovación generalizada, señaló, no sería tan destructiva para ciertas empresas. «En algunas industrias, en particular aquellas con un fuerte componente del mundo real, como el petróleo y el gas, la revolución del software es principalmente una oportunidad para las empresas establecidas», escribió. «En los próximos 10 años, las batallas entre las empresas establecidas y los insurgentes impulsados por el software serán épicas».

GE estaba decidido a ganar esa batalla. Para Immelt, su junta directiva y los ejecutivos que compartían su visión, GE tenía la mayor oportunidad de aprovechar estos flujos de datos industriales. La empresa sabría mejor qué datos recopilar y cómo interpretar su significado porque conocían las máquinas; después de todo, las habían diseñado, construido y reparado durante décadas. La enorme flota de motores a reacción diseñados por GE que rugían por las pistas cada día ya generaba montañas de información digital. Analizando las cifras en retrospectiva, los ingenieros, con las herramientas digitales adecuadas, podrían empezar a aprender cosas nuevas de sus propias máquinas, afirmó Immelt. El «big data» ayudaría a GE a predecir mejor cuándo las piezas críticas de los motores y turbinas podrían desgastarse y romperse.

GE reorganizaría ese conocimiento y lo vendería a los clientes. Los contratos de servicio podrían garantizar con mayor fiabilidad a clientes como aerolíneas y servicios públicos un mínimo de horas de funcionamiento sin problemas. Una mejor planificación del mantenimiento estabilizaría y mantendría bajos los costos laborales de GE. Y el modelo digital proporcionaría una “fidelidad” crucial: una garantía contra futuras innovaciones incalculables que podrían permitir que empresas externas se apropiaran de contratos de servicio para la maquinaria fabricada por GE. Ese potencial, que ya era un problema en empresas industriales de baja tecnología como ascensores y sistemas de edificios, era una amenaza remota pero real para todas las empresas industriales. Era en el mantenimiento de la maquinaria industrial, no en su venta, donde residían todas las ganancias.

Immelt declararía más tarde a la prensa que esta revelación le llegó tras la crisis financiera, durante una visita a una fábrica de motores a reacción de GE, donde escuchó a los ingenieros hablar sobre los sensores que se instalarían en los motores más modernos. ¿Adónde se dirigían todos esos datos?, se preguntó el director ejecutivo.

En 2011, GE había contratado a Ruh de Cisco y comenzó a construir el campus en San Ramón que se convertiría en GE Digital.

Unos años después, el término “digital” impregnó la vasta estrategia de marketing de la compañía, adjetivo que se expandió hasta eclipsar a todos los demás en todos los ámbitos, desde los discursos públicos de Immelt hasta las relaciones públicas de su principal colaboradora, Beth Comstock. La oficina de comunicaciones revisó el texto estándar adjunto a cada comunicado de prensa, la descripción que la corporación hacía de sí misma, para declarar a GE la primera empresa “digital-industrial” del mundo. Immelt proclamó en 2014 que GE sería una de las “10 principales empresas de software” para 2020, con 4000 millones de dólares en ingresos anuales solo por su nuevo software Predix.

Los portavoces divulgaron historias sobre la creciente apreciación de Immelt por consultores y escritores respetados de Silicon Valley, como Eric Ries. En una iniciativa que se inspiró en gran medida en el ejemplo de Welch, GE adaptó los principios de la industria tecnológica de The Lean Startup de Ries a su negocio industrial con FastWorks, un programa interno que permitiría a un conglomerado lleno de ingenieros meticulosos replicar el enfoque de investigación iterativa, fácil de gestionar, de las grandes empresas de software.

Pero lo más importante: Immelt dio luz verde a San Ramón. GE no era popular en Silicon Valley. No era de Silicon Valley. Su afirmación de que estaba contratando personal de Facebook y Oracle era un buen objetivo, pero seguía siendo una aspiración, sin importar lo que la compañía dijera a los inversores y a la prensa. El campus que estaba construyendo, para albergar lo que se llamaría GE Digital, se encontraba en un complejo de oficinas sin salida, ubicado en lo profundo de un corredor congestionado a 56 kilómetros del centro de San Francisco llamado Bishop Ranch. Los edificios en sí, aunque remodelados con conductos a la vista y cocinas comunes, eran oficinas antiguas camufladas como nuevas. Los edificios de oficinas habían albergado la sede de la compañía telefónica Pacific Bell. Según el rumor local, el complejo había inspirado la trama de la tira cómica Dilbert.

Mientras tanto, algunas de las innovaciones tecnológicas que GE estaba produciendo eran menos reales de lo que parecían. En la sede corporativa en Fairfield, un Equipo de Innovación de Alto Impacto (HIIT) se encargó de desarrollar aplicaciones para su uso dentro de la empresa, como una aplicación para iPad para conectar a los ingenieros de iluminación con el equipo de ventas de iluminación, o una aplicación web para evaluaciones de rendimiento. El equipo de relaciones públicas de la división presentó diligentemente las innovaciones para pequeños artículos en la prensa empresarial. Estas presentaciones fueron, según un empleado, «muy amigables, alegres y llenas de mentiras».

A principios de 2014, el equipo de HIIT recibió una llamada urgente: era hora de presentar una de las aplicaciones a Immelt, cuyo interés por la tecnología crecía a la par que sus invocaciones públicas del “internet industrial” que GE construiría para el mundo. Pero había un pequeño problema: la aplicación en cuestión aún no estaba desarrollada. El equipo tenía archivos de diseño digitales (maquetas del aspecto que tendría el programa), pero nada ejecutándose en una máquina real para mostrárselo al director ejecutivo.

Los supervisores desestimaron estas preocupaciones. Era hora, dijeron, de “hacer trampa y simular”. Los diseñadores de Fairfield se pusieron manos a la obra animando diseños visuales planos, insertando suficiente movimiento para dar la apariencia, en una presentación de PowerPoint, de una aplicación que funcionaba.

Al día siguiente me llegó la noticia. A Immelt le había encantado. (Al final, la aplicación no funcionó).

En las reuniones del consejo de administración de GE, todas estas maquinaciones solían ser silenciadas. El consejo, compuesto por ejecutivos y académicos, tanto en activo como jubilados, apreciaba a Immelt y no quería desafiarlo. Quedaron cautivados, como grupo, por su enorme ética de trabajo, su optimismo y su afán por articular visiones de largo alcance sobre el futuro de la estrategia de la compañía.

Lo mismo ocurrió con el software, del que Immelt habló con el entusiasmo de un convencido.

“Lo que dice sobre el software, al menos en la sala de juntas, es que es, en términos direccionales, el camino correcto que debe tomar GE”, dijo un ex director.

«Si GE quiere llegar a donde necesita llegar», decía Immelt, «tenemos que tomárnoslo en serio. Tenemos que ir a por ello, chicos. No se trata de un gasto de cinco años; se trata de «estar listos lo antes posible».

A la junta directiva de GE le gustaba este tipo de urgencia, pero no solía obligar a Immelt a comprometerse con detalles. La junta aprobó tácitamente los sueños digitales de Jeff Immelt y sus planes de fundar una empresa de software dentro de General Electric, pero nunca decidió, y mucho menos votó, una cuestión crucial sobre un experimento tan masivo: ¿cuánto dinero iban a invertir en esto? (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)