32. Cena en París

El esfuerzo por ejecutar el cambio de Immelt seguía cobrando fuerza, lo que implicaba renovar la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos industriales. La idea de comprar Alstom, el rival francés en equipos eléctricos, había calado rápidamente en Fairfield. Pero la lógica de la transacción, aunque tuvo algunos éxitos temáticos, se había transformado y distorsionado a medida que ascendía por los niveles burocráticos que condicionaban cualquier decisión importante de GE.

Tal como GE había prometido redoblar sus esfuerzos a nivel industrial, el acuerdo representaba una forma de invertir en sus negocios más antiguos y grandes, aquellos con plazos de entrega más largos y rentabilidades teóricamente más estables. Alstom y GE ya eran casi primos segundos, gracias a sus vínculos históricos compartidos con Thomson-Houston, la compañía eléctrica que se fusionó con Edison General Electric en 1892 para convertirse en General Electric. Y para Immelt, un atractivo singular del acuerdo residía en que otorgaría a GE una posición dominante frente a los demás actores principales del mercado de turbinas de gas, especialmente Siemens y Mitsubishi.

Cuando Immelt explicaba una estrategia o proyectaba el rendimiento futuro de la empresa, seguía apoyándose en ideas atléticas de conquista. Su instinto competitivo en los negocios lo impulsaba a pensar así. Como un entrenador de fútbol americano empeñado en ganar yardas en el campo, le gustaba ganar cuota de mercado, y uno de sus clichés favoritos era prometer que GE estaba a punto de “ganar”. Comprar Alstom haría retroceder a los demás equipos a medida que GE se adueñaba de cada vez más del campo.

Además, Alstom parecía ahora deseoso de cerrar un trato. Mientras los equipos de GE sopesaban la posibilidad de adquirir las unidades de energía del conglomerado francés, el arrogante director ejecutivo de Alstom, Patrick Kron, contactó a Immelt. ¿Estaría el estadounidense dispuesto a reunirse para cenar en París?

Lo reconociera o no Immelt, Kron estaba cada vez más desesperado por encontrar un comprador para su empresa. En Alstom, la corrupción corría peligrosamente bajo la superficie. Su negocio energético iba muy por detrás de GE y Siemens en la comercialización de una nueva familia de turbinas. Peor aún era la falta de rentabilidad de lo que ya vendía. La discreta captación de capital que Adam Smith había notado resultó ser justo la señal de alarma que sospechaba. Alstom andaba peligrosamente corto de liquidez.

Ahora, sus analistas de mercado, en el lado vendedor, comenzaban a sospechar. En los mercados energéticos, la compañía pujaba agresivamente por cualquier nuevo negocio que pudiera conseguir, ofreciendo a menudo precios tan bajos para construir nuevas centrales eléctricas de carbón y gas que resultaría imposible obtener beneficios una vez finalizada la obra. Pero esas ganancias a largo plazo preocupaban poco a los equipos de ventas de Alstom; necesitaban cerrar esos contratos solo por los anticipos: el depósito que pagaba un cliente al firmar un contrato de este tipo era prácticamente el único ingreso de dinero.

Kron ya había cortejado a su rival intraeuropeo, Joe Kaeser, director ejecutivo de Siemens, en una cena privada, pero no había cerrado ningún acuerdo. Al borde de la insolvencia, la empresa francesa probablemente tendría que refugiarse en la bancarrota o en un rescate gubernamental si no se actuaba con rapidez.

Para complicar aún más las cosas, estaba el mayor accionista de Kron: Bouygues SA, un conglomerado familiar que cotizaba en bolsa con amplios intereses propios en negocios que abarcaban desde la construcción pesada hasta las telecomunicaciones. Desde 2006, Bouygues poseía casi el 30 % de las acciones de Alstom, que ahora observaba con nerviosismo, ya que las finanzas de la compañía parecían cada vez más alarmantes. La propia Bouygues necesitaba encontrar la manera de refinanciar su propia unidad de telecomunicaciones, que se encontraba en dificultades. Cualquier acuerdo por Alstom tendría que tener un precio que apaciguara a Bouygues. Además, había una parte aún más crítica que apaciguar: el gobierno francés, que veía a Alstom de forma muy similar a como se veía a GE en Estados Unidos: como una franquicia industrial central para la identidad del país, además de un gran empleador.

Todos estos obstáculos estaban en el aire cuando el avión corporativo de GE descendió en el Aeropuerto Charles de Gaulle en febrero de 2014. Jeff Immelt estaba tomando un pequeño desvío en su camino a los Juegos Olímpicos de Invierno en Sochi.

Tenía planes de cenar en París con Patrick Kron.

Alstom no era el único objetivo de Immelt. Como siempre, varios equipos de desarrollo de negocio de las unidades industriales estaban entusiasmados por la oportunidad de conseguir el gran acuerdo que deseaba el director ejecutivo. Tras salir de París en el avión corporativo de GE, Immelt hizo otra escala, esta vez en Helsinki, para visitar Wartsila, una empresa finlandesa que fabricaba motores marinos, unidades de generación de energía y equipos de extracción de petróleo y gas. Immelt y la junta directiva de GE también estaban considerando un acuerdo denominado Proyecto León: la compra de una empresa de petróleo y gas de aproximadamente el mismo tamaño que Alstom, según personas al tanto de las negociaciones.

A principios de la primavera de 2014, el acuerdo con Alstom empezó a cobrar impulso. Fue entonces cuando, en una conferencia telefónica con algunos de los ejecutivos de más alto rango del sector corporativo y de energía, Adam Smith percibió un problema. Escuchando atentamente la discusión sobre los intentos de GE de evaluar la valoración de Alstom, Smith prestó mucha atención cuando la conversación se centró en el valor empresarial que finalmente tendrían que asignar a Alstom y sus activos. El «valor empresarial» es una medida financiera que combina la valoración de mercado de una empresa más la deuda menos el efectivo. Era una valoración más completa que simplemente sumar el valor de las acciones en circulación, ya que consideraba toda la estructura de capital.

Dado que GE quería absorber los negocios de gas, turbinas eólicas y redes eléctricas de Alstom, dejando su operación de trenes de pasajeros como una empresa francesa independiente, la firma estadounidense no presentaría una oferta de efectivo por acción al consejo de administración de Alstom. En su lugar, GE se sentaría a la mesa para negociar un valor empresarial de lo que obtendría de la actual Alstom: el valor de su cartera de pedidos de centrales eléctricas, sus plantas y activos físicos, sus deudas y pasivos, y su tecnología.

Incluso desde el principio, según algunos miembros del equipo de operaciones, evaluaban a Alstom con un conocimiento inusualmente limitado del funcionamiento interno de la empresa francesa. Un simple vistazo a los titulares revelaría que las perspectivas comerciales de Alstom habían sido sombrías últimamente y que enfrentaba cuestionamientos en varios frentes sobre sus prácticas comerciales, incluyendo una investigación por soborno internacional por parte del Departamento de Justicia de Estados Unidos. Además, el acceso de GE a los registros internos de Alstom, que habrían arrojado luz sobre el valor de su cartera de pedidos y el alcance de su exposición a responsabilidad penal, había sido limitado.

Mientras los ejecutivos de GE conversaban, la conversación se desarrollaba prácticamente al revés. Se preguntaban cuál sería el precio que GE debería fijar por Alstom (el valor empresarial de la operación) para que la empresa entrara en juego. Y, en particular, intentaban calcular qué ofrecerían para que Bouygues obtuviera una rentabilidad suficiente sobre su capital en Alstom como para que el accionista mayoritario estuviera dispuesto a considerar una venta.

En ese momento, Adam Smith escuchaba la lógica del fracaso del acuerdo. Valía la pena examinar a Alstom porque estaba en peligro financiero; la ventaja de perseguirla en primer lugar había sido adquirir sus activos a precio de ganga, desmantelar lo que GE quería y luego vender el resto, como un coche viejo, por las piezas. Ahora la compañía hablaba de asegurar que Bouygues rindiera frutos de su inversión en una empresa que, sin un comprador, parecía encaminarse a la quiebra o a un posible rescate gubernamental. Al abordar el acuerdo con esa lógica, pensó Smith, GE estaría pagando un precio muy superior al que ofreciera.

Años después, altos ejecutivos de GE, incluyendo a Immelt, afirmarían que nunca escucharon ninguna discrepancia seria sobre el acuerdo con Alstom. Si alguien tuvo dudas, dirían que fueron producto de la retrospección. Cualquiera que pensara que la empresa no estaba haciendo lo que debía o que estaba pagando demasiado, tenía el deber de decir algo en ese momento en lugar de guardar silencio.

Pero, de hecho, algunos intentaron plantear objeciones, aunque lo hicieron de forma intencionada, cautelosa y breve. Un miembro del equipo de negocios de Power que trabajó en el acuerdo afirmó que para entonces era evidente que, cuando cualquier adquisición era una prioridad absoluta para la empresa, o para Immelt, era improbable que cualquier disenso alterara el rumbo de GE. De hecho, tal medida sin duda marcaría al disidente como alguien sin interés en ayudar al equipo a ganar.

Con su lógica retrógrada, el equipo de operaciones trabajaba para calcular el valor de toda la empresa eléctrica de Alstom, a partir del cual se pudiera obtener un precio por acción que permitiera a Bouygues llegar a la mesa de negociación. Los banqueros garabatearon sus cálculos, utilizando valores que fluctuaban entre 30 € por acción y hasta 34 €, mientras intentaban asegurarse de que la contabilidad del valor de la empresa en la que finalmente se decidieran fuera realmente coherente, o al menos, pudiera presentarse como razonable a los accionistas.

Ese esfuerzo condujo a una aritmética extraña. En la oferta final de GE por Alstom, más de la mitad del valor empresarial —el precio que GE realmente pagaría por los activos franceses en dificultades— provino de “sinergias de costos”. En otras palabras, más de la mitad del valor de lo que GE compraba provendría de la reducción drástica de personal, fábricas y otros costos una vez cerrado el acuerdo. Las sinergias de costos eran un componente común de cualquier adquisición importante, aunque algunos competidores de GE, como Honeywell, se aseguraron de no permitir que sus negociadores usaran la promesa de futuros ahorros en la reducción de costos para hacer que las cuentas de un acuerdo funcionaran. En contraste, toda la operación de GE por Alstom, incluso en teoría, dependía de la reducción de personal y fábricas, aumentando así los márgenes de beneficio, para mantener los números positivos.

Todo se reducía a cómo había comenzado la negociación. «La valoración fue artificial», dijo un exejecutivo de GE. «Se fijó con base en Bouygues». Una vez que los líderes de la compañía, desde Immelt y Steve Bolze hasta abajo, decidieron que necesitaban compensar al inversor francés por completo para cerrar el trato, el trabajo secreto que realizaban banqueros y abogados no era un ejercicio de cálculo, sino de justificación: buscaban una explicación para la cantidad que la compañía había decidido pagar. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)