33. Un día en Chicago

Los carteles de los manifestantes llevaban mensajes como JUSTICIA EN LAS PENSIONES y FURIA mientras convergían en la entrada del Sheraton Hotel and Towers en Water Street, Chicago, el 23 de abril de 2014. En sus filas había trabajadores y jubilados de GE, antiguos empleados de la fábrica de locomotoras de Erie y de las salas de turbinas de Schenectady, y veteranos de la fábrica de motores de Lynn, un sitio anterior a la propia empresa.

Su ira se centraba en Jeff Immelt, Jeff Bornstein y la junta directiva, autores del programa de reducción de costos corporativos que los ejecutivos de GE denominaron “Simplificación”. Dicho programa se había centrado en las pensiones de los trabajadores y el seguro médico de los jubilados como una buena forma de apretarse el cinturón. La empresa afirmó que recortar costos insostenibles y recortar gastos impulsaría los márgenes de ganancia y apaciguaría a los inversores, quienes seguían sin mostrar entusiasmo por el desempeño de GE en el sexto año desde su experiencia cercana a la muerte en la crisis financiera.

Pero mientras GE tomaba medidas para cambiar las condiciones de la cobertura médica vitalicia que había prometido a sus trabajadores, Immelt también daba señales de estar dispuesto a gastar. GE había estado buscando adquisiciones complementarias durante los últimos años. Además, mantenía su objetivo, según habían comunicado los dos Jeff a los inversores esa misma primavera, de recaudar mil millones de dólares mediante la venta de negocios que ya no necesitaba. Pero Immelt también había dejado escapar —en un ejemplo clásico del semáforo inversor de GE— que la compañía estaría dispuesta a superar sus objetivos de adquisición y cerrar una operación mucho mayor si se presentaba la oportunidad adecuada.

Dentro del Sheraton, Immelt realizó su habitual recorrido de abrazos y sonrisas entre la multitud momentos antes del inicio de la junta anual de accionistas. Imponente sobre casi todos los presentes, el director ejecutivo sonrió ampliamente, con los ojos abiertos en su rostro ancho y carnoso, y entrecerró los ojos ligeramente al saludar a los accionistas. Immelt se mostró fundamentalmente cordial y saludó incluso a adversarios como Dennis Rocheleau —exnegociador laboral de GE y actual defensor de las prestaciones para jubilados— con una risita. Era el mismo Dennis Rocheleau que casi llegó a las manos con Immelt mientras remaba desde Hurricane Island años atrás. Sin embargo, mientras recorría la sala a toda velocidad con una sonrisa que a veces parecía casi una mueca, saludó a todos los que pudo, incluyendo a periodistas y a algunos de los disidentes que condenarían la actuación de la compañía durante el período de comentarios públicos que pronto comenzaría.

La junta de accionistas fue una oportunidad para que el amplio electorado de GE —el público votante de Immelt, a falta de un término mejor— aireara hasta la última decepción con la compañía durante los casi quince años de su mandato. La junta anual fue el peor día del año para Immelt, impotente ante cualquier disenso expresado. Tenía que escuchar, pero su impaciencia lo traicionó cuando interrumpió deliberadamente a los oradores que insistían en su punto con un abrupto «De acuerdo, gracias».

En la reunión de este año, más allá de las tareas ceremoniales que Immelt desempeñaría en el estrado, respondiendo preguntas junto a Bornstein y el asesor general Brackett Denniston, Immelt tenía algo más en mente. El acuerdo que sería el eje central de su giro finalmente se estaba concretando en reuniones secretas en suites de hotel a pocas cuadras de esta sala de conferencias, donde los jubilados se dignaron a regañarlo por querer que GE volviera a sus raíces industriales y tratara a sus trabajadores como lo habían hecho en los buenos tiempos.

Irónicamente, era precisamente ahí adonde pretendía llegar, aunque nadie quería atribuírselo. Muy pocos en la sala sabían qué había estado haciendo Jeff Immelt en Chicago esa semana, en las ajetreadas horas previas a su entrada al gran salón para dirigirse a sus accionistas.

Atrincherados en la suite de un hotel al otro lado de la ciudad, el equipo de operaciones de GE y los negociadores de Alstom revisaban minuciosamente listas de activos y modelos de precios, intentando calcular el cálculo que haría realidad el sueño de Jeff Immelt y Patrick Kron. El histórico negocio ferroviario de Alstom, fabricante de los vehículos del TGV francés de alta velocidad, se mantendría, convirtiéndose en el nuevo núcleo de la empresa pública Alstom SA. GE vendería a Alstom su propio negocio de señalización ferroviaria, una reliquia de una época en la que el negocio de locomotoras y vagones de GE era mucho más central para sus operaciones. Los banqueros discutieron sobre las valoraciones que atribuyeron a los activos de Alstom; por ejemplo, el equipo de GE consideró que la turbia cartera de pedidos de energía de Alstom no se había revisado con la suficiente exhaustividad como para realizar una estimación adecuada de sus deficiencias y responsabilidades. Los miembros del consejo de administración de GE, a quienes Immelt había advertido sobre el posible acuerdo en febrero, creían que estaban en camino de cerrar una operación de 12.000 millones de dólares.

Al acercarse la junta de accionistas de GE, un vuelo transatlántico aterrizó en Chicago. El propio Kron había llegado. Immelt y Kron se retiraron a una reunión privada en la suite de un hotel. Su presencia era conocida por los equipos internos de desarrollo de negocio y ahora por los banqueros de inversión que se habían alineado para ayudar a cerrar la mayor adquisición en la historia de GE; una que, de tener éxito, ayudaría a exorcizar el fantasma de la debacle de Jack Welch trece años antes, cuando su intento de comprar Honeywell fue bloqueado. Los dos directores ejecutivos negociaron mientras sus equipos esperaban noticias. Finalmente, se estrecharon la mano.

Jeff Immelt se alzó con su premio, aún secreto, tras acordar endulzar la oferta en aproximadamente mil millones de dólares. Los negociadores de GE y Alstom volvieron al trabajo, definiendo los términos de un acuerdo que otorgaría un valor empresarial de 13.500 millones de dólares a la cartera de turbinas de gas y vapor, aerogeneradores y equipos para la red eléctrica de Alstom. La cifra sería suficiente para obtener el respaldo del consejo de administración de Alstom y, Kron estaba seguro, el voto favorable de los accionistas. Fundamentalmente, el acuerdo podría seguir adelante con el beneplácito de casi todas las partes clave, ya que 13.500 millones de dólares fueron suficientes para que Bouygues se uniera al equipo.

Ahora, dijo el director ejecutivo de Alstom, era hora de avisar al gobierno francés, especialmente a su activista ministro de economía y presidente socialista, marcadamente proempresarial, de que una de las empresas industriales más venerables del país se preparaba para venderse a los estadounidenses. Jeff Immelt, por su parte, se dirigió al Sheraton para la junta de accionistas. Sentado en el estrado, complaciendo atentamente a sus interlocutores durante el periodo de comentarios públicos, tenía el aire de un hombre con muchos asuntos importantes en marcha.

Ya casi era hora de revelar su mayor maniobra hasta el momento. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)