35. Sabemos lo que hacemos

Jeff Immelt respondió a la furia francesa con su habitual risa. «Confíen en nosotros», dijo a un grupo de analistas financieros a finales de mayo, refiriéndose a la larga experiencia de la empresa en la gestión de la burocracia francesa gracias a las instalaciones que mantenía allí. «Sabemos lo que hacemos».

Pero las exigencias francesas eran serias y exigían un cambio en la postura negociadora de GE. Esa semana, GE anunció que ampliaría el plazo para que Alstom aprobara su oferta hasta el 23 de junio; esto le dio a Siemens tiempo suficiente para presentar una oferta si realmente quería frustrar los planes de Immelt. La oficina de prensa de GE explotó con una frecuencia cada vez mayor, difundiendo la paradójica narrativa de que la oposición de importantes figuras políticas era un asunto trivial, poco noticioso, mientras intentaba, en voz baja, convencer a los periodistas de la gran oportunidad que representaba la oferta de GE para la empresa francesa y la economía francesa.

A los responsables de imagen de GE no les gustaba que se describiera a Immelt como un vendedor, aunque lo era, pero todos creían en su capacidad para animar a la gente y convencer incluso al cliente más recalcitrante cuando usaba su encanto. El jefe, con su gran negocio en juego, intentaría llamar la atención del público francés para ganar apoyo a GE. El 27 de mayo, un día antes de otra reunión prevista con Hollande, Immelt viajó a París para presentar al Parlamento lo que ahora llamaba una “alianza” entre Alstom y las unidades de energía de GE. Su testimonio tenía un tono desafiante, reflejando la profunda frustración que sentía Immelt con Montebourg, Hollande y la burocracia parisina. Sin embargo, estaba completamente seguro de que la alianza con GE sería beneficiosa para la empresa francesa, no solo para la estadounidense. “Venimos a construir”, dijo. “No nos vamos en tiempos difíciles”.

La oferta de Siemens llegó en junio, entregada en mano por Kaeser a Kron y al consejo de administración de Alstom. La empresa alemana propuso comprar el negocio de turbinas de gas de Alstom, mientras que Mitsubishi Heavy Industries (MHI), otro competidor, adquiriría participaciones minoritarias en los negocios de turbinas de vapor, energía nuclear, hidroeléctrica y redes de Alstom, y acordaría colaborar en futuras investigaciones y adquisiciones. El acuerdo habría supuesto la entrada de Kaeser con lo que, según él, era un valor implícito para Alstom superior al ofrecido por GE, y la inyección de 7.000 millones de euros en efectivo habría solucionado el problema de deuda de Kron. Es más, para satisfacción de los funcionarios franceses, la oferta de Siemens habría mantenido a la empresa en Francia y garantizado la contratación de mil trabajadores, una ventaja que aumentó la presión sobre GE para que añadiera formalmente una garantía de creación de empleo a su propia oferta. Kron prometió una revisión minuciosa de la oferta de Siemens, incluso cuando GE acudió a la prensa para desacreditarla, considerándola equivalente a una desintegración del conglomerado francés.

A finales de junio, el equipo de operaciones de GE llevaba semanas trabajando para mantener las líneas financieras de la operación con Alstom aproximadamente dentro de lo que habían informado a los inversores, pero ajustando la oferta lo suficiente para que pareciera más atractiva que la de Siemens. Immelt había hablado de una “alianza” en sus declaraciones ante el Parlamento francés, reconociendo que la mayor ansiedad provocada por el acuerdo con GE, más allá de la simple amenaza de pérdida de empleos, era el temor de que GE se apropiara y, en esencia, se apropiara de los activos multigeneracionales de una empresa francesa. La solución de su equipo sería mantener la propiedad francesa en partes de la empresa, lo que permitiría a Hollande y Montebourg afirmar que su intervención había conservado activos históricos franceses. Pero esto solo funcionaría para GE si conseguía el margen de maniobra para gestionar el negocio como pretendía: de forma más eficiente, y probablemente con una presencia y una plantilla mucho menores que las que Alstom había mantenido durante tantos años.

Immelt estaba listo para presentar públicamente el acuerdo revisado de GE. Formarían una tríada de empresas conjuntas, similar a la estructura de la propuesta Siemens-MHI. Cada empresa conjunta gestionaría un negocio de Alstom en redes eléctricas, energías renovables o energía nuclear, con una propiedad compartida al 50 % entre GE y Alstom. El gobierno francés adquiriría una participación preferente en la empresa nuclear para protegerla de una adquisición directa por parte de una entidad extranjera. Además, el gobierno francés compraría una participación del 20 % en la nueva Alstom, absorbiendo la mayor parte de la participación de Bouygues en la empresa y otorgando al gobierno nuevas facultades para dictar la estrategia futura de la compañía francesa.

Siemens también comprendió que ahora GE tenía las de perder. Hasta cierto punto, Montebourg había prevalecido. GE había modificado sus condiciones, endulzando la situación, aunque no necesariamente para Alstom y sus accionistas, desesperados por un comprador o una fusión que evitara lo que se avecinaba un colapso financiero, sino para Francia. Montebourg había afirmado un papel de liderazgo para el gobierno en las transacciones de empresas (las de una más que la otra) que se consideraban más grandes y libres de las restricciones del Estado. La demora de Montebourg en el cierre del acuerdo, su decisión de invitar a Siemens a presentar una oferta y su postura intervencionista obligaron a GE a modificar sus condiciones. La empresa del boulwarismo («nuestra primera oferta es definitiva») había cedido.

Pero ahora Montebourg y Hollande se inclinaban hacia otras realidades europeas. Ya no podía haber más contraofertas de Siemens. Montebourg diría en entrevistas posteriores que las normas antimonopolio de la Unión Europea, según se había dado cuenta, eran demasiado estrictas para permitir la fusión de una importante empresa francesa y una importante alemana. Esperaba crear empresas europeas “campeonas” para competir globalmente en la producción y el transporte de electricidad, pero el esquema anticompetitivo de la UE, centrado en la aislación interna, frustró ese plan y obligó a Francia a permitir que GE adquiriera Alstom, según declaró Montebourg al Wall Street Journal. “Todos los operadores están enfermos”, dijo, en una sombría evaluación de las corporaciones europeas, “y la consolidación es imposible”.

Eso dejó a GE, y aquí fue donde Immelt ganó. Hollande y Montebourg necesitaban un comprador. Alstom se tambaleaba, mucho más de lo que nadie dejaba entrever. Así que el gobierno francés, tras obtener protecciones laborales y estructuras de empresas conjuntas de GE a cambio de promesas de no bloquear la adquisición de Alstom, apoyó con fuerza el acuerdo para que fuera aprobado por los reguladores anticompetitivos en Bruselas. Por las mismas razones por las que habían estado tan nerviosos ante la compra de Alstom por parte de GE —las consecuencias sociales y económicas de ser objeto de redadas, de una reducción de personal o de permitir su simple colapso—, los funcionarios franceses ahora necesitaban que la UE permitiera el acuerdo.

El 20 de junio de 2014, GE obtuvo la aprobación del gobierno y el consejo de administración de Alstom votó a favor de la adquisición. A la espera de la aprobación de la Unión Europea, el gran acuerdo de Jeff estaba a punto de concretarse. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)