36. Comprar alto

A pesar del entusiasmo de los líderes por el mundo digital, GE continuó con la incesante labor de renovar y remodelar sus unidades de negocio de industria pesada. Si bien Immelt soñaba con crear un Google de industria pesada en San Ramón, también contemplaba con anhelo los grandes conglomerados petroleros como Schlumberger y Halliburton, cuyas fortunas, tanto en equipos como en servicios petroleros, se habían disparado durante el largo mercado alcista que comenzó tras la crisis financiera y se prolongó hasta principios de la década de 2010. Incluso antes de la crisis, Immelt y sus lugartenientes habían comenzado a adquirir. La compañía compró Vetco Gray, fabricante de equipos de perforación, por 1.900 millones de dólares en 2007, incorporándola a Nuovo Pignone, el fabricante italiano de equipos petroleros que Welch había adquirido en la década de 1990. Tras la crisis financiera, Immelt modificó la cartera de GE principalmente mediante la sustracción, deshaciéndose de negocios que habían perdido su atractivo tras la era de Welch. Pero ahora, mediante una serie de adquisiciones costosas, GE se convirtió prácticamente de la noche a la mañana en un actor clave en el mercado de equipos para petróleo y gas. Adquirieron una empresa de equipos de servicio para yacimientos petrolíferos con sede en Gran Bretaña, fabricantes de bombas, cabezales de pozo, reguladores y tuberías en Texas, y una empresa noruega cuyos sensores medían la presión y el caudal de petróleo.

GE, en plena campaña de adquisiciones, se movía como un tornado, absorbiendo empresas más pequeñas para integrarlas en la masa global, a veces a precios que los críticos de Immelt, como los analistas de Wall Street y periodistas económicos, ocasionalmente, criticaban discretamente. Avanzando, la compañía se expandió por el panorama de proveedores de fracturación hidráulica y perforación offshore (fabricantes de brocas, vendedores de compresores, inspectores de oleoductos), captando más empresas para añadirlas a la combinación. GE estaba apostando fuerte por el negocio petrolero.

Y entonces, un día, GE aterrizó en Lufkin, Texas.

El anuncio se produjo el 8 de abril de 2013, con un comunicado de prensa de GE que elogiaba la “excelente gente, equipos y servicios” de Lufkin Industries, empresa que GE se apresuró a adquirir por 3.300 millones de dólares. La empresa Lufkin, que fabricaba equipos de “elevación artificial” para extraer petróleo y gas de yacimientos subterráneos, llevaba 111 años en el negocio, junto con su forja, dominando la economía de la pequeña ciudad. Lufkin Industries había sido el mayor empleador de Lufkin durante décadas, y su fortuna se movía al ritmo de la comunidad a medida que la economía petrolera de Texas y Oklahoma experimentaba altibajos.

Los últimos años habían sido favorables. El crecimiento del mercado norteamericano de esquisto había impulsado un aumento repentino en los pedidos de equipos e incrementado las ganancias de Lufkin. (Esa fue una de las principales razones por las que la pequeña empresa, cuando GE la contactó, logró obtener un precio que los críticos consideraron excesivo).

El acuerdo con Lufkin fue una pieza tardía de la oleada de 14.000 millones de dólares que consolidó a GE Oil & Gas, pasando de un acuerdo puntual con Welch a una de las líneas de negocio industriales más importantes de la compañía. Si bien GE poseía un negocio de equipos petroleros con sede en Italia desde la década de 1990, Immelt estaba convirtiendo el petróleo en el sector industrial al que expandió GE de forma tan significativa. La estrategia resultaba disonante al compararla con parte de la retórica de Immelt sobre el medio ambiente, especialmente el lema de marketing de “ecomaginación”, que GE aplicaba a todos sus productos que podían presumir de una mayor eficiencia. Aun así, Immelt y el joven director ejecutivo de la unidad petrolera, Lorenzo Simonelli, confiaban en que estaban posicionando a la compañía para aprovechar la gran necesidad de casi todas las economías del mundo a medida que se aceleraba el crecimiento económico y crecía la población. GE había encontrado la manera de desviar los beneficios del petróleo.

Para 2014, la compañía ya había formado un conglomerado dentro de un conglomerado mediante una serie de acuerdos en el sector energético. La unidad, ahora conocida como GE Oil & Gas, era la tercera más grande en términos de ventas. El petróleo y el gas representaron, directa o indirectamente, una cuarta parte de los 100.000 millones de dólares en ingresos industriales de GE ese año. Si bien Immelt escuchó, y se sintió molesto, por las quejas de algunos analistas que consideraban que había pagado una prima para entrar en el sector del petróleo y el gas varios años después que sus competidores, la dirección de la compañía estaba segura de que los años siguientes demostrarían que la apuesta daría sus frutos.

En septiembre de ese año, reunidos en una sala de conferencias del Hotel St. Regis de Manhattan, los ejecutivos de GE Oil & Gas informaron a inversores y analistas sobre sus planes de futuro. Predijeron que una economía global en recuperación impulsaría la demanda de petróleo, lo que obligaría a los clientes de GE a solicitar cada vez más suministros de perforación. Uno tras otro, mientras los analistas tomaban café y comían pasteles, los ejecutivos repasaban sus diapositivas y describían una progresión constante hacia tecnologías cada vez más ambiciosas, todo lo cual generaría para la compañía altos márgenes de beneficio y un crecimiento sostenido de las ventas.

Los ejecutivos de GE previeron que la demanda de petróleo y gas alcanzaría tal intensidad que estimularía nuevas perforaciones en los entornos técnicamente más inquietantes, como las reservas petrolíferas de aguas profundas ubicadas en alta mar. GE obtendría beneficios a lo largo de toda la cadena de producción, aseguraron a los asistentes, y podría introducir nuevas máquinas que aún no se utilizaban. Una diapositiva mostraba un enorme separador, situado en el lecho marino, que separaría el gas natural del petróleo a medida que este fluía de los depósitos submarinos, suministrando ambos productos a los buques en la superficie. Se presentaría una gran oportunidad para GE, afirmaron los ejecutivos, ya que los altos precios impulsarían una mayor exploración en las costas de Noruega y Escocia.

El separador de fondo marino era el tipo de dispositivo de alta tecnología, diseñado para entornos de alto riesgo, que solo tenía posibilidades de usarse si la petrolera obtenía grandes beneficios con la venta del petróleo que producía. A pesar de que las petroleras, para maximizar sus beneficios, se aferraban a técnicas de producción sencillas y económicas cuando el precio era bajo, GE tenía una garantía que ofrecer. Era un ejecutivo llamado Andrew Way, especialista en equipos offshore, quien presentaba esa diapositiva. «No hay de qué preocuparse», dijo Way. El supuesto de “caso base” de GE para todas las perspectivas optimistas que pintaba sobre su unidad petrolera era de 100 dólares por barril de petróleo.

El crudo Brent había cerrado el mes anterior a más de 105 dólares por barril, apenas por debajo de su máximo de verano. Pero incluso mientras los directivos de GE hablaban, había comenzado una larga caída. A finales de octubre, el petróleo había caído por debajo de los 100 dólares por barril. A finales de año, estaba por debajo de los 80 dólares. Un año después, el barril de crudo Brent costaba menos de 50 dólares, menos de la mitad del precio al que GE acababa de asegurar a sus inversores que todos sus planes para el sector petrolero tenían lógica financiera.

Immelt, Bornstein y otros ejecutivos de GE pronto insistieron en que prestaban poca atención al precio del barril de petróleo; este no era el mercado en el que habían intentado abrirse paso, según afirmaban, mientras construían la unidad de petróleo y gas. La explicación carecía de sentido dada la relación directa de la industria con los precios del petróleo. En realidad, la empresa había seguido una moda pasajera, y esta se había encarecido repentinamente. Eso solo podía llevar a una cosa: el inicio del «ajuste de tamaño» de GE Oil & Gas.

As with all of GE’s industrial business lines, there was supposed to be security in the vast backlog of orders taken over the years by the oil and gas unit. But all those orders for pumps and compressors and drill bits weren’t going to do GE much good if the customers, pinched by the oil price collapse, couldn’t actually pay for the machinery they’d bought. GE executives privately acknowledged the sensitive negotiations that were unfolding as customers sought to renegotiate the pricing on their orders, delay deliveries, or, in some cases, cancel their orders outright. GE managers in each case had to weigh the pain of taking a financial haircut on some of the $4 billion of orders in the backlog against the stability that the orders offered once the oil price recovered—whenever that was going to be.

Presionado sobre la necesidad de renegociar partes de la cartera de pedidos, Bornstein tendía a cambiar de estrategia: GE también estaba comprometida, según él, con la “estandarización”. La personalización le había costado a GE, y en el entorno actual no valía la pena simplemente cerrar una venta determinada. Ya no habría ofertas a medida para los diferentes productores de petróleo, con conjuntos de equipos personalizados según sus preferencias como las solapas de un traje a medida. Para “estandarizar” la operación, GE se puso a trabajar en recortes, empezando por el área que podría ahorrarle más dinero a largo plazo: el personal.

Eso significaba que era sólo cuestión de tiempo antes de que el hacha cayera sobre Lufkin.

En Texas, ya había indicios preocupantes. Las autoridades locales albergaban la esperanza de que GE llevara adelante algo conocido en la prensa como el Proyecto Fénix. GE estaba considerando demoler una parte del complejo de fundición de más de 45.000 metros cuadrados, ampliarlo con una nueva estructura y renovar el edificio restante. El plan sugería un compromiso con el negocio que aún era fundamental para la ciudad. Pero los líderes de Lufkin conocían las costumbres del sector petrolero. Sabían qué sucedía con los grandes planes cuando caía el precio del crudo.

GE llevaba meses advirtiendo sobre recortes de empleos en sus unidades de petróleo y gas, y había despedido a 575 trabajadores en otra antigua planta de Lufkin cercana. Las autoridades municipales abrigaban la esperanza de que GE encontrara un comprador para la fundición. Pero el 24 de agosto de 2015, GE anunció una decisión diferente: la fundición en el centro de Lufkin, Texas, cerraría.

“Hace muchísimo tiempo que no traen buenas noticias a nuestra oficina”, declaró el alcalde de Lufkin, Bob Brown, a un periodista ese día. “Cuando dicen que van a desmantelar la fundición, prácticamente lo cierran todo”, añadió. “Acabo de pasar por la puerta trasera y vi a gente saliendo de allí cabizbajo, y eso me parte el corazón”.

Brown reconoció a otro periodista que poco podía hacer respecto al precio del petróleo, factor clave que impulsó la decisión de cerrar la fundición y despedir a otros 262 trabajadores en las instalaciones de Lufkin, en el condado de Angelina. Aun así, la pequeña empresa había sido, en cierta medida, víctima de su propio éxito. A flote gracias a las ganancias del fracking durante un auge petrolero, Lufkin había llamado la atención de GE y había sido absorbida a un alto precio, solo para convertirse en una víctima cuando el conglomerado no pudo soportar el impacto en las ganancias que representó una caída prolongada del precio del petróleo.

De vuelta en la sede de GE, la compañía estaba cansada de su aventura petrolera, o al menos, de tener que gestionar la larga recesión sin ayuda. GE se estaba quedando sin opciones para recortar costos en la unidad de petróleo y gas y así preservar lo que pudiera de sus márgenes de ganancia. Los recortes eran casi drásticos, y pronto, la única opción restante sería reportar pérdidas en el negocio. Había un límite a lo que recortar.

Los demás grandes proveedores de la industria petrolera estaban igualmente cansados, intentando apuntalar sus ganancias mediante la reducción de empleos, la reducción de costes de los proyectos y la presión sobre sus propios clientes y proveedores siempre que podían. (Los inversores ilegales lo pasaron peor: muchas de las pequeñas empresas del sector petrolero estadounidense comenzaron a declararse en quiebra). Un año después, GE fusionaría su unidad de petróleo y gas con el gigante petrolero Baker Hughes, conservando una participación de más del 50% en la compañía y creando una nueva empresa pública dirigida por Simonelli, bajo el control de GE. La transacción redujo la exposición de GE a la continua crisis petrolera y proporcionó a la nueva empresa, denominada “Baker Hughes, una empresa de GE”, amplias áreas nuevas de empleados y operaciones redundantes que eliminar.

Con Baker Hughes, GE cambió un poco su tono. El acuerdo fue transformador, pero no se aclaró la dirección prevista. Ejecutivos de GE como Bornstein proclamaban que el acuerdo les otorgaba “optativa”, pero la realidad era que los inversores desconocían la estrategia: ¿Estaba GE redoblando su apuesta por el petróleo? ¿O se preparaba para salir del sector? La idea de mantener una opción a tan largo plazo era atractiva, pero las piezas clave del posicionamiento eran las personas, y quienes no dejaron sus puestos no tenían ni idea de cuál podría ser el futuro de la empresa.

El nuevo acuerdo no perdonó a Lufkin. La histórica fundición fue cerrada. El informe financiero anual de la ciudad ahora solo muestra una línea en blanco al enumerar el número de empleos de la empresa, evidencia de los más de cuatro mil empleos que se evaporaron tras la llegada de GE a la ciudad. Entre dos lunes —el día en que GE anunció su llegada a Lufkin y el día en que la empresa anunció su traslado, dejando una fundición cerrada en el centro de la ciudad— solo transcurrieron 868 días. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)