37. El problema con el martillo de Owen

Mientras tanto, en California, la promesa de convertir a General Electric en una importante empresa de software resultaba un poco más desafiante de lo que Immelt había dicho. La visión corporativa de conectar la maquinaria pesada del mundo, recopilar datos y optimizar el uso de energía dependía de un ecosistema de software que aún no existía: sistemas operativos y aplicaciones, protocolos y estándares de datos, herramientas para la resolución de problemas ante los inevitables contratiempos iniciales, y nubes y granjas de servidores para albergar el enorme volumen de datos que GE esperaba analizar.

Algunos ejecutivos de la empresa pensaron que la solución obvia era asociarse. Ya existían grandes empresas globales que durante décadas habían estado construyendo una infraestructura de software para alojar e influir en prácticamente todos los aspectos de la vida humana, la comunicación y los negocios. Google, Oracle, Microsoft, Amazon. El conocimiento de GE sobre las máquinas que fabricaba y las necesidades de sus clientes era inigualable, pero eso no la convertía en la candidata más obvia para construir la estructura de código sobre la que se asentaría el «internet industrial».

Tonterías, dijo Jeff Immelt. El mantra de la compañía era “conocimiento del dominio”. Sabía lo que IBM jamás sabría sobre los datos importantes de los sensores en la sección caliente de un motor de avión. GE sabía qué datos buscaba y simplemente desarrollaría el software necesario para recopilarlos, almacenarlos, analizarlos y utilizarlos. De esta forma, GE también sería propietaria de su plataforma, así como de esta nueva y audaz frontera de internet, sin estar obligada a compartir los beneficios.

Es decir, una vez que pudieran hacer funcionar el software.

GE había lanzado Predix por primera vez un par de años antes, llamándolo una “plataforma de fuerza industrial, la primera de su tipo, que proporciona una forma estándar y segura de conectar máquinas, big data industrial y personas”.

Quizás fue revelador que, mientras GE lanzaba un producto que, según afirmaba, cambiaría el funcionamiento de la maquinaria industrial y de los principales sectores económicos, los ejecutivos de la compañía ni siquiera se ponían de acuerdo en cómo pronunciarlo. Immelt elogió el potencial de un producto que pronunciaba como “PREE-dix”, y en ocasiones cedió el micrófono directamente a Ruh, cuya versión sonaba más como el verbo “predice”. Si esas discrepancias indicaban una falta de comunicación más profunda sobre la finalidad y las posibilidades de la nueva y crucial plataforma de software de GE, nadie había planteado el problema públicamente todavía. En general, Predix, aunque bien publicitado en los comunicados de prensa y presentaciones para inversores de GE, ni siquiera estaba en el mercado.

The Late Show with Stephen Colbert se estrenó en CBS el 8 de septiembre de 2015. El excorresponsal de The Daily Show de Comedy Central, quien se había consolidado como estrella por derecho propio en el programa derivado The Colbert Report, emergió de un receso con barba, renovado, dejando atrás su personaje conservador y paródico, listo para liderar un programa de variedades con un toque humorístico, ambientado en el ocaso de la era de Barack Obama. George Clooney se presentó en el debut. El nuevo presentador agradeció a su predecesor, David Letterman, y cantó junto a Mavis Staples. Y en una de las pausas publicitarias, por primera vez, estaba Owen.

«Owen» era, para cierto tipo de ejecutivo, jubilado o inversor de GE, el producto final de la era de Immelt y Comstock. En una serie de anuncios televisivos producidos por BBDO, la agencia publicitaria de GE desde hacía años, la compañía presentó a un joven programador informático, el titular Owen, quien informó a un grupo de amigos y familiares, cada vez más perplejos, que había aceptado un trabajo de programación en General Electric.

Las diversas respuestas confusas que Owen suscitó en los anuncios (como el padre del personaje, que suponía que había aceptado el trabajo de programación porque no podía levantar un martillo pesado, o amigos que expresaban su compasión por no haber podido conseguir un trabajo más significativo, como trabajar para una aplicación que permite a los usuarios adjuntar fruta a imágenes de animales) se presentaban con un humor autocrítico por el que GE nunca se había caracterizado. En una campaña mediática dirigida a reposicionar a GE como una “empresa industrial digital” ante el público general —y también a recordar a los potenciales solicitantes de empleo que GE aún existía—, BBDO, Comstock y su equipo de marketing tuvieron que enfrentarse primero a la absoluta falta de onda de la empresa matriz. Todo lo que habitualmente veneraba la comunicación corporativa de GE, como su conexión cuidadosamente analizada con el taller de Thomas Edison y la ubicuidad y la potencia bruta de sus enormes máquinas industriales, parecía todo lo contrario de la industria tecnológica en la que ahora pretendía posicionarse.

Los anuncios de Owen revelaban parte de la verdad de GE Digital. A pesar de algunas afirmaciones de GE a los inversores sobre su éxito atrayendo a jóvenes programadores de Facebook o Apple para trabajar en San Ramón, de hecho, según los reclutadores, la respuesta en Silicon Valley no había sido muy distinta a la mesa de brunch ficticia de Owen. Para los personajes de los anuncios, era mucho más atractivo para un joven programador trabajar en algo como los ficticios “Zazzies”, poniendo melones de yuca en la cabeza de gatitos —o su equivalente en el mundo real— que entrar en GE Digital, donde el reto no era solo la programación, sino la integración de una operación de software en una empresa cautelosa, por no decir escéptica, llena de ingenieros.

GE afirmó que los anuncios de Owen fueron un éxito de reclutamiento y que las solicitudes de empleo en GE Digital se multiplicaron por ocho tras la emisión de la serie. “La gente de la empresa está encantada con la campaña”, declaró Linda Boff, directora de marketing, a un redactor de Contently, una agencia de publicidad que GE utilizaba para producir contenido de marca. “Hemos llevado al actor que interpreta a Owen a algunos de nuestros eventos internos, y realmente parecía que estábamos reuniendo a los Beatles. La gente está muy emocionada de que esta sea una historia sobre la empresa, pero en realidad es una historia sobre ellos. Son nuestros Owens”.

Pero otros en la empresa, por no hablar de exejecutivos y miembros de la junta directiva, se mostraron reacios. Lo que a los miembros de los equipos de marketing de Boff y Comstock les pareció una imagen autocrítica, pero aun así positiva, de GE les pareció irrespetuoso y contraproducente a otros ejecutivos, quienes no creían que GE necesitara publicidad irónica, ni siquiera a veinteañeros con títulos en programación que buscaban empleo.

También existía un escepticismo persistente sobre las promesas que vendían estos anuncios. El gasto de GE Digital, aprobado en abstracto por el consejo de administración de la empresa, pero dejado en gran medida en manos de Ruh y de diversos equipos digitales integrados en las unidades industriales, se disparaba. GE Digital iba camino de invertir 5.000 millones de dólares para 2016, una suma enorme incluso para los estándares de GE, equivalente a aproximadamente la mitad del presupuesto de I+D para un nuevo motor a reacción desde cero.

Se habló mucho de Predix y de todo lo digital. Se celebraron conferencias anuales de inversores en el paseo marítimo de San Francisco y demostraciones de importantes clientes industriales de GE, como Union Pacific y Exelon, que apuntaban al potencial del big data en el futuro.

El problema fue que, después de 5.000 millones de dólares, no estaba claro si GE obtendría lo que pagó.

Al finalizar el año, Immelt plantó una bandera que definiría el resto de su carrera: declaró que GE generaría al menos $2 de beneficio por acción en 2018. Era una proyección a un plazo inusualmente largo, y su significado era innegable para Immelt. Alcanzar el objetivo sería la prueba del éxito del cambio. Obtener $2 por acción no solo demostraría que el crecimiento de la compañía no había disminuido tras deshacerse de la mayor parte de Capital y absorber a Alstom, sino que también aseguraría a los inversores que todos serían recompensados por su paciencia. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)