38. Ni siquiera sé qué estamos vendiendo

Para marzo de 2016, el marketing estaba en pleno auge: el futuro de los negocios de GE era “digital”. Ofrecer “soluciones” de software en lugar de los tradicionales contratos de servicio estaba demostrando tener un atractivo comercial tanto para inversores como para analistas.

Era viernes 11 de marzo y multitudes de ejecutivos entusiasmados se congregaban en el Bajo Manhattan, haciendo cola para los ascensores que les llevaban a las salas de reuniones de la planta alta de la Bolsa de Valores de Nueva York. El evento era un “día del inversor” para GE Healthcare, la división de la compañía, que llevaba tiempo con problemas y fabricaba máquinas de rayos X, resonancias magnéticas y sonogramas portátiles. Esta división incluía, tras una de las operaciones más costosas de Jeff Immelt, una división de ciencias de la vida cuyo futuro residía en el diagnóstico y el auge de la biofarmacia. Bajo la dirección de John Flannery, exdirector de desarrollo de negocio y nuevo director ejecutivo, GE Healthcare hacía su primera presentación a inversores en años. Si Flannery conseguía revertir la moribunda división de salud, se perfilaba como un posible candidato sorpresa para convertirse en el director ejecutivo de toda la compañía algún día.

Pero el día del cambio de liderazgo en GE aún estaba lejos. El negocio de Salud llevaba mucho tiempo afectado por fuerzas similares a las que llevaron a GE a abandonar su negocio de electrodomésticos insignia. A medida que empresas externas entraban en el sector salud y el precio de los equipos caía, la industria se había convertido cada vez más en un producto básico. Los clientes de GE Healthcare (sistemas de salud, hospitales, consultorios médicos que libraban arduas batallas por reembolsos con las aseguradoras o Medicare) se encontraban en una situación financiera difícil. Querían descuentos, no funciones innovadoras ni mejoras en los equipos que podrían haber ayudado a la unidad de Salud a aumentar los ingresos y las cruciales ganancias.

Otras empresas estaban abandonando por completo el sector sanitario. Siemens escindió su unidad de maquinaria sanitaria, Toshiba abandonó su negocio de salud, y Philips también se estaba cansando del sector. Y el anterior director ejecutivo de GE Healthcare, John Dineen, finalmente se vio obligado a dimitir tras no encontrar la manera de impulsar el crecimiento del negocio.

En ese contexto, Flannery, irónico y con un tono algo nervioso, tomó el micrófono para deleitar al público con alardes que le sonaban familiares sobre la línea de productos de GE. Una de las grandes fortalezas del sector salud era que abría las puertas a otros mercados industriales. Como lo describió Flannery, el sector salud era la cabeza de puente en algunos mercados: quizá no obtuviera márgenes de ganancia increíbles vendiendo ecógrafos portátiles para su uso en pueblos pobres sin grandes hospitales, pero mostrar la bandera de GE entre los funcionarios locales se consideraba ampliamente útil a la hora de cerrar acuerdos más lucrativos para equipos eléctricos, suministros para yacimientos petrolíferos o motores a reacción.

Algunos de los analistas más optimistas consideraban que GE Healthcare era interesante principalmente como un activo susceptible de escisión, con el fin de crear un negocio exclusivo de dispositivos médicos con márgenes relativamente altos y pocos competidores directos. Sin embargo, Flannery defendía que el negocio debía permanecer bajo el paraguas del conglomerado. Sabía que era un buen negocio y que venderlo ahora no tenía sentido sin antes intentar mejorarlo. Flannery detalló esta estrategia a Immelt cuando dirigía el equipo de operaciones de GE, e Immelt finalmente lo puso a cargo de GE Healthcare para implementarla.

Y ese día en el Bajo Manhattan tuvo mucho éxito, convenciendo a algunos presentes entre el público de que era más estricto en el control de costos que los líderes anteriores y que las sombrías perspectivas del mercado para los próximos dos o tres años harían esencial mantener Healthcare dentro de la compañía más grande.

El equipo de GE Healthcare también estaba impulsando Predix ese día. Los ejecutivos hablaron con entusiasmo de su potencial para aprovechar los datos y mejorar la investigación médica y la calidad de la atención hospitalaria. Se invitó a clientes de GE, incluyendo una red hospitalaria en Pittsburgh, a hablar con inversores y periodistas sobre cómo el software maximizaría el potencial de las grandes máquinas de GE. Predix serviría como una columna vertebral de software que permitiría a especialistas en localidades remotas colaborar en el examen de las exploraciones generadas por las máquinas de resonancia magnética y ecografías de GE. Enormes conjuntos de exploraciones de procedimientos similares impulsarían el mismo proceso de aprendizaje automático que GE esperaba implementar en todo, desde el mantenimiento de la aviación hasta la generación de energía. Con millones de ejemplos de los que aprender, afirmó la compañía, las aplicaciones que se ejecutan en el software de GE, utilizadas como primer paso en las pruebas médicas, podrían proporcionar una nueva y poderosa herramienta para detectar enfermedades y problemas antes de que se agraven.

Pero el mundo real resultó ser diferente de lo que se prometió en esa sala ese día: los equipos de GE Healthcare no lograron que los nuevos productos funcionaran según lo prometido. Incluso GE y Predix tuvieron que obedecer leyes de la física que no eran susceptibles al marketing. Las máquinas de resonancia magnética (y sus primas) producen una cantidad asombrosa de datos en poco tiempo. Los archivos resultaron ser tan grandes que las hazañas de análisis de datos en tiempo real, transferencias de archivos y aprendizaje automático que GE había previsto que ocurrieran sin problemas entre hospitales y médicos eran demasiado engorrosas para lograrlas rápidamente, si es que se podían realizar. Mientras el personal de marketing y ventas se preparaba para firmar contratos de software, aún persistían preguntas internas preocupantes sobre si los objetivos de GE eran realistas o incluso posibles.

Pero estos objetivos aún estaban lejos, a pesar del lenguaje de marketing. Los equipos en San Ramón y en las oficinas digitales de las empresas industriales de GE aún estaban decidiendo qué podían desarrollar, y mientras tanto, se encontraban básicamente asignando trabajos de programación de software a clientes individuales de GE. Desarrollar código personalizado para clientes individuales dispuestos a probar Predix y sus complementos fue brindando poco a poco oportunidades de aprendizaje para GE Digital. Pero era improbable que la empresa obtuviera ganancias con el código personalizado, ya que generalmente no podía revenderse. Las empresas de software suelen obtener ganancias vendiendo programas uniformes que pueden venderse repetidamente una vez desarrollados, no diseñando programas únicos, cliente por cliente.

Pero incluso para realizar esas ventas a medida se necesitaba algo más: un producto viable que los clientes de GE (perforadores de petróleo, aerolíneas, operadores de plantas de energía, ferrocarriles de carga, cadenas de hospitales) realmente quisieran.

GE no solo invirtió dinero en Predix, sino que inundó el proyecto con efectivo. Pero sin una estrategia coherente ni procesos bien planificados, el desarrollo del producto fue un desperdicio. El plan de GE de actuar con rapidez, producir un producto viable y luego perfeccionarlo en el campo se estancó, en parte, debido a la magnitud del esfuerzo. GE contrató a un gran número de nuevos empleados y les proporcionó todos los recursos que necesitaban para desarrollar su visión. Era como una empresa automotriz que construye una planta de ensamblaje, contrata trabajadores y los deja en la línea de producción esperando a que se diseñe el vehículo.

En lugar de encargar a un pequeño equipo el desarrollo del mejor producto y luego dejar que la operación creciera con la evolución del producto, GE creó una enorme organización que aún no era necesaria. El desarrollo se pausaba o retrasaba con frecuencia para reiniciar el proceso por completo o simplemente para estabilizar los sistemas.

Dentro de GE, la dirección corporativa presionaba para usar el software y mostrar resultados. Mientras que algunas divisiones dudaban en comprometerse con la adopción de un programa que requería mucho trabajo, otras optaban por una dirección diferente: desarrollar sus propias herramientas de software. Immelt contraatacó a los líderes empresariales, exhortándolos a bajar de la silla y dejar de quejarse. Como dijo un ejecutivo: «Se habló mucho de honrar la bandera de Predix».

Naturalmente, a los equipos de marketing y ventas les preocupaba que los clientes potenciales vieran que GE ni siquiera usaba su propio software. Se habían desplegado grandes cantidades de vendedores para difundir la visión, pero lo que los clientes querían ver era la prueba del concepto. Sin embargo, había poco que mostrar. Una vez más, el marketing se estaba adelantando al producto. De hecho, los equipos de ventas ni siquiera estaban completamente seguros de lo que su producto podía hacer. En lugar de promocionar con conocimiento la gama de productos y servicios de GE para una división determinada, ahora presentaban a los clientes una plataforma de software con un análisis profundo, difícil de entender y de explicar.

A medida que los problemas se agravaban, parecía que ya no habría vuelta atrás. En una reunión de altos ejecutivos de GE, uno de ellos cuestionó si tenía sentido seguir adelante con Predix. Immelt se enfureció ante la sugerencia de abandonar el trabajo y rápidamente descartó la propuesta, dejando claro que la dirección no estaba sujeta a debate y que las órdenes de marcha seguían siendo las mismas: construirlo.

GE quería que el sistema funcionara con todo, para que los clientes de todo el mundo pudieran simplemente conectarse a los equipos de GE y listo. Sin embargo, a los ingenieros les preocupaba que, aunque Immelt y la alta dirección estaban convencidos de la idea de Predix, la falta de comprensión de la gerencia sobre el desarrollo de software estaba frenando su crecimiento. GE también planeaba construir sus propios centros de datos, desde cimientos de hormigón hasta techos. La idea era tener una nube propiedad de GE para los datos de sus clientes, pero construir una operación así desde cero sería extremadamente lento y extremadamente caro. Además, empresas como Amazon y Microsoft ya estaban invirtiendo miles de millones en brindar estos servicios a otras empresas. ¿Por qué GE, que llegó tarde al negocio, intentaría duplicar sus ofertas?

También existía el simple problema de intentar integrar muchas cosas en la misma plataforma. Los ingenieros descubrieron que los diminutos sensores de las máquinas de GE generaban una gran cantidad de datos, pero como utilizaban una codificación distinta en sistemas distribuidos por las empresas globales de GE, integrar todo en la misma plataforma hacía que el funcionamiento de las aplicaciones fuera extremadamente lento.

Al mismo tiempo, la operación de capital de riesgo de GE estaba adquiriendo participaciones en empresas que desarrollaban diversas herramientas compatibles con Predix. Estas operaciones añadieron nuevas capacidades a la división, pero también complicaron aún más la conglomeración del código de Predix. El resultado fue un software con numerosos errores, una interfaz de usuario compleja y ninguna de las funciones solicitadas.

Al verse incapaz de competir, GE finalmente cambió su estrategia. Mientras tanto, GE prácticamente había preparado un pastel y lo ofreció a los comensales expectantes tan solo cinco minutos después. El proceso generó un sinfín de grandes promesas, elevados costos y confusión entre los empleados.

En la Bolsa de Nueva York, la reunión de inversores de GE Healthcare había finalizado, y decenas de ejecutivos de GE, con rostros frescos, se agolpaban en los ascensores revestidos de madera junto con inversores y algún que otro periodista. Al cerrarse las puertas en el séptimo piso, un reportero del Wall Street Journal estaba acorralado contra la pared del fondo mientras dos jóvenes empleados de Healthcare charlaban a viva voz sobre las ofertas digitales de la empresa en la parte delantera de la cabina del ascensor, abarrotada de gente.

“¿Habéis resuelto vuestro problema con los precios?” preguntó uno, y el otro rió con tristeza.

“Ni siquiera sé qué estamos vendiendo”, respondió. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)