39. El trato de Jeff

Un año después, en la primavera de 2015, el equipo de Adam Smith se estaba poniendo nervioso. Sabían que GE tendría que ceder algunas acciones del conglomerado Alstom para que los reguladores de todo el mundo aprobaran el importante acuerdo, especialmente en Europa y Estados Unidos, pero también en Asia y Sudamérica. Aun así, el precio que se pedía en concesiones comenzaba a contradecir la lógica del acuerdo que GE había presentado a sus inversores.

Los reguladores europeos, empeñados en preservar la competencia en el continente, ya habían arruinado los planes de GE. En 2001, durante los últimos días del mandato de Jack Welch, el comisario de competencia de la Unión Europea, Mario Monti, frustró el intento de Welch de completar una enorme fusión con Honeywell, el conglomerado aeroespacial. Concebido como el mayor logro de Welch, ese acuerdo era tan deseado por él que se mantuvo en el cargo después de su fecha de jubilación prevista, obligando a Jeff Immelt, el heredero aparente, a mantenerse al margen mientras el antiguo jefe intentaba obtener la aprobación del acuerdo.

El acuerdo con Honeywell también habría logrado algo similar a lo que Immelt buscaba en 2015: una importante expansión de una de las unidades industriales clave de GE, que le habría permitido aumentar su cuota de mercado y sus márgenes de beneficio bruto mediante la agresiva reducción de costes y los despidos por los que era conocida. Pero Welch calculó mal la resistencia que encontraría en la Unión Europea, cuya burocracia estaba ansiosa por imponer su autoridad para controlar la expansión de un cuasimonopolio estadounidense que podría amenazar a competidores y clientes europeos como Airbus. Las concesiones exigidas eran excesivas, y Welch comprendió que era hora de abandonar el acuerdo. El bloqueo de Monti al acuerdo con Honeywell había sido el único punto negativo durante la oportuna salida de Welch de GE al panteón de los expertos ejecutivos en 2001.

Ahora Immelt necesitaba evitar el mismo destino con su acuerdo industrial clave. Para lograrlo, con la ayuda del gobierno francés, incluyendo al nuevo ministro de Economía, un apuesto exbanquero llamado Emmanuel Macron, GE tendría que negociar concesiones que no invalidaran la lógica y los cálculos del acuerdo que se habían esforzado por alcanzar con Alstom y los líderes en París. Esto resultaría mucho más difícil de lo que los líderes de GE esperaban.

Desde el principio, la empresa se enfrentó a una dura adversaria: Margrethe Vestager, ministra de la Comisión Europea que ahora ocupaba el antiguo puesto de Monti. Los reguladores europeos estaban profundamente preocupados por las implicaciones que la consolidación del mercado energético podría tener para los países de la Unión Europea. Mientras que los funcionarios franceses se habían centrado en los empleos franceses y en garantizar que las tecnologías de importancia nacional permanecieran bajo el control de empresas francesas, los reguladores continentales tenían una misión diferente. La eliminación de Alstom como competidor en el negocio de las turbinas eléctricas limitaría a todas las empresas de servicios públicos y generadoras de energía en Europa y el resto del mundo, al reducir el ya reducido universo de opciones para comprar una nueva turbina de gas natural o para su mantenimiento a lo largo de las décadas. Solo habría tres competidores principales —GE, Siemens y Mitsubishi-Hitachi— entre los que elegir, junto con un puñado de empresas más pequeñas, como Ansaldo de Italia y las ofertas, en constante crecimiento pero aún poco utilizadas, de empresas chinas como Harbin.

Los equipos encargados de los acuerdos se reunieron entre reuniones con los reguladores en Bruselas, intentando calcular el valor de los activos de Alstom que GE tendría que ceder para obtener la aprobación de la Comisión Europea. Desde el principio quedó claro que cualquier acuerdo tendría que incluir alguna forma de preservar una alternativa europea a GE para los clientes que buscaban construir nuevas centrales eléctricas.

El equipo también tenía un problema en Estados Unidos. El Departamento de Justicia se había centrado en una filial de Alstom con sede en Florida llamada PSM (Power Systems Manufacturing). Esta pequeña unidad no era uno de los motivos de orgullo de Immelt por el acuerdo alcanzado. El director ejecutivo prefería hablar del panorama global y de la conquista de nuevas cuotas de mercado a nivel mundial. Sin embargo, para algunos de los banqueros que trabajaban en el acuerdo, PSM parecía la solución milagrosa para el negocio de GE. Esta unidad de Alstom vendía piezas y servicios para centrales eléctricas de gas existentes y era uno de los tres principales proveedores de piezas para las turbinas 7F de GE. Sin embargo, dado que estas turbinas representaban el 70 % de la base instalada de GE, argumentaba el gobierno, absorber a su principal competidor en el mercado de repuestos podría otorgar a GE un poder abrumador para fijar los precios de esas piezas críticas, lo que supondría una violación directa de la legislación antimonopolio.

Aún más valioso para algunos ejecutivos de GE Power era el hecho de que PSM licenciara patentes para proporcionar piezas y servicios a turbinas de otros fabricantes, incluyendo a Siemens. Esto significaba que la pequeña unidad de Florida podía servir como vía de acceso al sector energético, donde residían prácticamente todas las ganancias. La mayoría de las empresas de turbinas eléctricas perdían dinero contablemente al vender las máquinas; después de todo, una nueva turbina GE clase H tardaba meses en ensamblarse y requería una enorme inversión que no compensaba el precio de compra. Pero prácticamente ningún operador de central eléctrica emprendería una compra tan masiva sin concertar también un contrato de servicio a largo plazo con el fabricante para mantener la turbina en funcionamiento. Fueron estos contratos —acuerdos de mantenimiento multianuales y multimillonarios con un cierto número de horas de funcionamiento garantizadas— los que convirtieron las flotas de turbinas producidas por GE y sus competidores en generadores de beneficios.

Tomar el control de una entidad como PSM permitiría a GE vender servicios no solo a compradores de sus propias turbinas, sino también a quienes habían adquirido turbinas de competidores como Siemens. Para los banqueros que gestionaban el acuerdo con Alstom, este era uno de los potenciales éxitos de taquilla ocultos bajo el titular. GE tenía la oportunidad de generar un torrente de beneficios a costa de todos los demás fabricantes de turbinas eléctricas con actividad en Estados Unidos.

Además de la cuestión antimonopolio, había otro problema que emanaba del Departamento de Justicia: los delitos de Alstom. Incluso mientras GE intentaba cerrar los libros de su adquisición, una investigación federal de varios años estaba a punto de concluir sobre las tácticas que Alstom había empleado en su desesperado intento por cerrar acuerdos en el extranjero y obtener el efectivo que tanto necesitaba. El Departamento de Justicia descubrió que la compañía había incurrido en sobornos desenfrenados en el extranjero para obtener contratos de energía, lo que constituía una violación de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA). Según el gobierno, las violaciones de la FCPA por parte de Alstom habían sido sistemáticas y flagrantes: la compañía había pagado más de 75 millones de dólares en sobornos durante una década para obtener negocios en países como Arabia Saudita, Egipto, Indonesia y las Bahamas.

Con el acuerdo ya en marcha, la declaración de culpabilidad de Alstom le puso otra condición: el dinero para pagar la cuantiosa multa provendría de Alstom, no de General Electric. “Insistimos en ello”, declaró el director de la división penal del Departamento de Justicia al anunciarse el acuerdo. Un portavoz de GE declaró al Wall Street Journal que la responsabilidad de Alstom era bien conocida y estaba incluida en el precio de compra. Pero para 2015, con el negocio de Alstom debilitándose tras meses en el limbo del acuerdo, era evidente para todos los involucrados que la compañía no tendría el efectivo para cubrir una multa de casi mil millones de dólares. Así que ese desafío también se encontraba entre los asuntos pendientes del equipo de acuerdos. De alguna manera, tendrían que encontrar la manera de que el Departamento de Justicia recibiera su dinero.

El coste de las concesiones seguía aumentando. GE obtendría incluso menos activos de los que deseaba, mientras equilibraba el mayor acuerdo de su historia con oportunidades efímeras de reducción de costes. Seguirían obteniendo la gran base instalada de centrales eléctricas de gas y carbón de Alstom, que GE creía que podría gestionar de forma más rentable. El acuerdo también incluía otras nuevas capacidades, como el negocio de construcción de centrales eléctricas que Alstom mantenía, un área que GE había evitado durante mucho tiempo (en parte porque podría someter a la empresa a un mar de costosas órdenes de cambio y enredos políticos). Pero Smith y el resto del equipo de desarrollo de negocio estaban cada vez más alarmados por el creciente coste de algunas de las concesiones. Firmemente convencidos ya de que GE había entrado en las negociaciones a un precio demasiado alto, estos ejecutivos ahora se mostraban reacios al coste de las concesiones que la Comisión Europea y el Departamento de Justicia querían exigir.

Los banqueros también empezaban a murmurar. “Pongámoslo así”, le dijo uno a un periodista del Wall Street Journal. “¿Qué habría sido más aplaudido: cerrar un acuerdo de 17.000 millones de dólares por Alstom o implementar un programa de desinversión disciplinado y reducir GE Capital de forma más agresiva? No estoy seguro de que la estrategia de Alstom triunfe”.

La tensión aumentó, y algunos miembros del equipo de operaciones comenzaron a cuestionar las motivaciones de los grandes bufetes de abogados que GE había contratado para representar a la empresa en asuntos de competencia y regulación en Europa y Estados Unidos. ¿Acaso los abogados pretendían mantener la línea y defender los intereses comerciales de su cliente, se preguntaban estos ejecutivos, o estaban elaborando cualquier acuerdo que exigieran los reguladores?

Smith y otros se sorprendieron aún más por la solución propuesta por los negociadores de Vestager al problema de la competencia en el mercado de turbinas. Alstom se encontraba muy por detrás de sus rivales en la introducción al mercado de una nueva turbina de gas de alta resistencia y vanguardia para competir con Siemens o la propia unidad de clase H de GE (cuya comercialización se había acelerado tras el retraso de GE respecto a Siemens). Vestager no podía permitir que GE asumiera el programa de desarrollo de Alstom para su nueva turbina, absorbiendo la buena tecnología que la empresa francesa había desarrollado y descartando la que no necesitaba, según su equipo. Un mercado europeo dinámico exigía que el programa de turbinas permaneciera en manos de otra empresa europea, y el equipo de CE había decidido que debía confiarse a Ansaldo.

Esa idea no asustó necesariamente a GE desde una perspectiva comercial, ya que la turbina de Alstom estaba a años de estar lista para el mercado y Ansaldo era un rival de poca monta comparado con las más formidables Siemens e Hitachi. Pero Ansaldo no era solo un rival italiano. La empresa ahora pertenecía en un 40 % a Shanghai Electric Company, el gigante chino patrocinado por el Estado.

El sector energético mundial ya se encontraba en un estado de ansiedad permanente y conflictiva respecto a China. Con la lenta economía mundial, todos necesitaban el enorme mercado chino si querían mostrar un crecimiento en las ventas. Pero el robo de propiedad intelectual en China era una amenaza tan real que GE aseguraba regularmente a inversores y periodistas que nunca había vendido allí sus máquinas más avanzadas, sabiendo que, de hacerlo, podrían ser modificadas por la ingeniería inversa de sus competidores chinos. Ahora Bruselas le pedía a GE que entregara un programa de turbinas —menos avanzado que el de GE o Siemens, pero mejor que el de Shanghai Electric— a una entidad china en la que se pudiera confiar para desarrollar rápidamente un competidor más económico para la clase H que, con el tiempo, reduciría la cuota de mercado de GE.

Algunos en Power no podían creer que la compañía siquiera considerara esta propuesta, y aun así, el acuerdo siguió adelante, con el impulso de una estrategia corporativa puesta en marcha muchos niveles por encima de los propios negociadores.

Una tarde a principios de ese verano, Smith y los miembros del equipo de operaciones estaban trabajando de nuevo en sus modelos, reasignando valores a los activos físicos de Alstom, a las sinergias de costes previstas y a las concesiones que GE tendría que hacer para cerrar el acuerdo. Los ejecutivos de GE, ya cansados de las preguntas sobre Alstom, prácticamente suspiraban en las presentaciones de resultados y en las conferencias de inversores cuando se les planteaban las inevitables preguntas sobre cuándo se cerraría finalmente el acuerdo, lo que les obligaba a considerar la pregunta implícita, más dura, de si todo este proceso seguía mereciendo la pena.

El pequeño equipo reunido esa noche se sintió paradójicamente encantado al terminar de analizar las cifras. Según sus cálculos, las concesiones que se le pedían a GE eran tan grandes que la lógica original de la transacción ya no tenía sentido. El coste de cerrar el trato parecía superar el beneficio total para la empresa. Y eso, se dieron cuenta, activaría una cláusula de rescisión en el contrato de venta, lo que permitiría a GE rescindir lo que cada vez consideraban más un acuerdo desastroso.

No eran los únicos. La empresa incluso había llegado al extremo de contratar a un abogado litigante, anticipando que se enfrentarían a una batalla legal masiva, ya sea por las exigencias de los reguladores o por retirarse definitivamente del acuerdo.

Adam Smith agarró su celular y llamó a un superior, uno de los ejecutivos de la compañía que supervisaba el acuerdo. «Podría ser el fin», le dijo Smith. «Quizás podamos cancelarlo».

El otro ejecutivo fue firme: «Este es el trato de Jeff. No vamos a dar marcha atrás». (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)