3. Neutron Jack

El director ejecutivo más influyente del siglo XX nació en plena Gran Depresión, hijo de un conductor de ferrocarril y una ama de casa, ninguno de los cuales había terminado la secundaria. Durante las largas jornadas en que su padre estaba ausente, trabajando en los trenes del Ferrocarril de Boston y Maine, el joven John Francis Welch Jr., de complexión delgada, forjó un profundo vínculo con su madre, ambiciosa y de lengua afilada.

Fue de Grace Welch de quien Jack aprendió lo que se convertiría en su frase favorita: «No te engañes», ladraba. «Así son las cosas».

Grace Welch le enseñó a su hijo a tener confianza en sí mismo con el mismo estilo que él usaría al embarcarse en una carrera empresarial. Había partidas de cartas brutales en casa y reprimendas públicas despiadadas, como aquella vez que lo reprendió delante de sus compañeros de la escuela por su falta de deportividad. El resultado fue un niño rebosante de seguridad en sí mismo, entrenado para la audacia y ansioso por demostrar sus habilidades a quienes dudaran de él. El pequeño pero altamente competitivo niño finalmente se convirtió en el capitán del equipo de hockey sobre hielo de su escuela secundaria en Salem, Massachusetts. Con la constante vigilancia de Grace sobre sus estudios, se graduó de la escuela secundaria y se dirigió a la Universidad de Massachusetts en Amherst para estudiar ingeniería química. El niño siguió adelante y conduciendo, obteniendo una maestría y un doctorado en la misma área en la Universidad de Illinois.

Sin embargo, no le interesaba una carrera académica. El hijo de Grace Welch, un terrier, se dedicaría al mundo de los negocios. Estaba decidido a hacerse un nombre y a ganar dinero. En 1960, Jack Welch fue contratado por la división de Plásticos de General Electric Company.

Welch hablaba con ráfagas de entusiasmo, con la voz aguda, ronca y acentuada por sus orígenes obreros de Nueva Inglaterra. Aunque había luchado contra una tartamudez persistente desde la infancia, trasladó al mundo empresarial la bravuconería de vestuario que le había servido en Salem. Para Jack, el mundo estaba dividido entre los ganadores y los demás. La confrontación era su constante. Fuera del trabajo, mantenía viva la competitividad masculina con charlas incesantes sobre deportes, golf, alcohol y las bromas incesantes de colegas y rivales.

Jack Welch tenía un alma ardiente que llenaba la sala; antiguos ejecutivos recordaban cómo sus ojos azules podían atravesar la multitud cuando tenía algo importante que decir. Un ejecutivo de GE lo describió como “irradiante ruido y energía como una nube de tormenta”. A pesar de su doctorado, siempre se le conoció simplemente como Jack.

Desde el principio, Welch se comportó con una arrogancia que podía llegar a la grandilocuencia. Incluso bien entrada su carrera de dos décadas en la jerarquía corporativa de GE, su talento para el liderazgo no siempre fue reconocido por todos. Cuando el entonces director ejecutivo, Reg Jones, solicitó una lista de posibles sucesores a finales de los 70, le dieron una que ni siquiera incluía a Welch.

Jones era el CEO por excelencia en la imagen tradicional de GE: un inglés delgado y muy admirado, al que se le pidió en dos ocasiones unirse al gabinete del presidente Jimmy Carter. Jones era modesto hasta el punto de la modestia. Según la tradición de la empresa, en una ocasión se presentó con tanta discreción al alcalde de la ciudad de Bridgeport, colindante con Fairfield, adonde Jones había trasladado su sede desde Nueva York, que este al principio pensó que Jones era el gerente a cargo de una oficina local en Connecticut. Cuando Jones se lo aclaró con amabilidad, el alcalde exclamó: “¡¿Tú diriges toda la maldita empresa?!”.

Welch, un joven con prisas incluso para los estándares de GE, no había dejado a nadie con la impresión de ser menos importante de lo que era. Dejando a un lado el estilo, Jones quedó impresionado con la planificación estratégica de Welch, aunque careciera de la refinada y reserva del típico “hombre de GE”. El propio director ejecutivo incluyó a Welch en la lista de candidatos a la sucesión.

Las acciones de la compañía tuvieron un pésimo rendimiento bajo la dirección de Jones, pero este seguía siendo considerado uno de los principales ejecutivos de Estados Unidos, tanto de GE como de su época. Los problemas bursátiles de GE se justificaron en gran medida como resultado de fuerzas macroeconómicas ajenas a su control. Sin embargo, lo que sí estaba en su poder era sólido. Los ingresos y las ganancias de GE se duplicaron con creces durante los nueve años de Jones como director ejecutivo, y en medio de la crisis económica general de finales de la década de 1970, la compañía mantuvo un dividendo estable y una amplia base de accionistas individuales.

Mientras tanto, Welch, siempre motivado, seguía ascendiendo en la dirección. Jones conoció a Welch después de que este dejara Plásticos para incorporarse al equipo de planificación estratégica de GE, un equipo en la sede central que elaboraba planes plurianuales para el desarrollo de negocio, las adquisiciones y la optimización de la cartera de la empresa. (Esta unidad era el orgullo de Jones, pero Welch la encontraba agobiante). Desde la oficina de planificación, Welch fue ascendido de nuevo para dirigir el negocio de productos de consumo de GE, fabricando radios y tostadoras para el mercado estadounidense.

El puesto en productos de consumo resultó ser solo un paso inicial. En tan solo veinte años, Jack Welch fue nombrado el noveno director ejecutivo en la historia de GE.

Al llegar a la cima, Welch se propuso eliminar la burocracia para reducir los costos excesivos. Welch implementaba y exponía las filosofías corporativas que definirían las décadas de 1980 y 1990 y lo convertirían en una celebridad corporativa. Su misión principal era combatir la complejidad, eliminando las capas de burocracia acumuladas dentro de la empresa y haciendo que la enorme empresa fuera más ágil. Welch haría todo lo posible por eliminar cualquier cosa que ralentizara a GE.

Las reuniones y revisiones de estrategia en la era anterior a Welch eran asuntos estructurados, de un día entero, dominados por enormes carpetas y proyecciones para las próximas dos décadas, recordó un ejecutivo de GE. Welch las consideraba ejercicios desesperadamente pesados ​​en una economía en rápida evolución que requería la actualización, el refinamiento y la transformación constantes de la cartera de negocios, productos y personal. Ejecutivos como Jones consideraban los planes quinquenales para las empresas industriales herramientas de planificación conservadoras y esenciales, dada la cantidad de inversión necesaria para desarrollar nuevos productos y comercializarlos. Welch los calificaba de “tonterías”.

Welch rechazó la planificación exhaustiva y redujo el equipo. Delegó la toma de decisiones a cada negocio, pero prestó especial atención a los detalles de cada operación. Instó a los mandos intermedios a dejar de escribir largos memorandos y a deshacerse de sus gruesos cuadernos de planificación. “No quiero planificación. Quiero planes”, decía. Sus defensores afirmaban que poseía una asombrosa capacidad para recopilar información detallada desde las profundidades de las líneas de negocio de GE, al mismo tiempo que vigilaba de cerca las fuerzas más importantes que estaban transformando el panorama empresarial global, como la subcontratación, la política comercial y el auge de Japón.

Los equipos ejecutivos se encargaron de identificar y eliminar estratos gerenciales. Durante una visita a las instalaciones de GE Aviation en Lynn, Massachusetts, Welch conversó con los trabajadores de la sala de calderas de la planta, donde descubrió que el funcionamiento de la sala de calderas estaba supervisado por cuatro estratos gerenciales, un descubrimiento impactante. Esa era precisamente la complejidad que Welch estaba decidido a eliminar de la empresa.

Proselitizó la nueva filosofía de GE: cada empresa debía ser la primera o la segunda entre sus competidores. Welch vendió importantes empresas que habían sido fundamentales en la historia de GE, poniendo fin a la era en la que GE vendía televisores y tostadoras. Y se adentró agresivamente en nuevos campos en busca de ganancias, incluyendo la adquisición de RCA Corporation, propietaria de NBC, por 6.500 millones de dólares en 1986.

El acuerdo con RCA supuso una incursión descomunal en el mundo de los medios, algo casi impensable hoy en día. El beneficio de poseer empresas en sectores distintos habría sido cuestionado en cualquier época, debido a las diferentes habilidades requeridas para producir maquinaria pesada en una unidad y comedias de televisión de primer nivel en otra. Esta diversidad es aún menos apreciada hoy en día, gracias al auge de los inversores activistas y al consenso general en Wall Street de que los negocios con un enfoque específico tienen mayor valor.

Las acciones de los conglomerados cotizan inherentemente con un descuento sobre la suma de sus unidades individuales, pero la diversidad de negocios de la empresa y su mejor acceso al capital ofrecen, en teoría, protección contra la volatilidad. Sin embargo, en la era de las operaciones en línea baratas, los fondos gestionados y los fondos indexados, el llamado descuento de conglomerado ya no justifica su precio.

Bajo la dirección de Welch, GE estaba cambiando rápidamente. En su primer año como CEO, pronunció un famoso discurso titulado “Crecimiento rápido en una economía de crecimiento lento”. Con el poder de la marca GE, que daba credibilidad a su estrategia, el nuevo CEO supervisó casi mil adquisiciones, o aproximadamente cuatro operaciones al mes, durante sus dos décadas, con un valor superior a los 130 000 millones de dólares.

Para 1985, con solo cinco años en el cargo, Welch había invertido más de 8 mil millones de dólares en la modernización de las fábricas para incorporar robótica y automatización. También había aprovechado una nueva e importante fuente de ingresos: la unidad de servicios financieros, entonces conocida como GE Credit Corporation. Welch invirtió 10 mil millones de dólares en GECC, adquiriendo propiedades y equipos que GECC luego alquiló a otras empresas.

Fue el inicio del ensamblaje de uno de los mayores motores de ganancias en la historia de la compañía, una vasta cartera de unidades de negocio y propiedades, todas diseñadas para utilizar el inmenso y sólido balance general de GE no solo para financiar bienes para que sus clientes pudieran comprarlos, sino para buscar ganancias financieras por sí mismas. La mayor innovación de Welch, tan grande como su muy publicitada adopción de la capacitación y la eficiencia gerencial, fue esta adopción de las finanzas. Cambiaría la composición de la compañía y alteraría su destino. Para 1985, los servicios financieros representaban una sexta parte de las ganancias anuales de GE, un salto notable desde cuando Welch tomó las riendas por primera vez, y los servicios financieros representaban aproximadamente el 7 por ciento de las ganancias de GE, el mismo nivel que se había mantenido durante gran parte de la década de 1970. Ya a mediados de la década de 1980, la operación de préstamos de GE había alcanzado el tamaño de algunas de las mayores firmas de servicios financieros de EE. UU.

En su apogeo, GE Capital generó más de la mitad de las ganancias totales de GE. La empresa industrial más famosa de Estados Unidos se había convertido prácticamente en uno de sus bancos más grandes e inescrutables.

Para Welch y sus seguidores, la prueba del glorioso éxito de sus métodos residía en las cifras. Pero la gloria tuvo un gran coste humano. Welch, como era bien sabido, recortó empleos siempre que fue posible, lo que generó tensión en una empresa donde muchos trabajadores habían asumido durante años que serían empleados de GE de por vida. Recortó más de 100.000 puestos de trabajo en la década de 1980, una cuarta parte de la plantilla total de General Electric, y trasladó decenas de miles de otros empleos al extranjero, donde no había sindicatos y la mano de obra era barata. Los críticos cuestionaron si Welch tenía otra estrategia de gestión que no fuera la de recortar costes y les preocupaban las consecuencias de la desmoralización de los empleados.

Los sindicatos y otros opositores empezaron a llamarlo “Neutron Jack” porque desalojaba a la gente mientras los edificios permanecían en pie. Welch odiaba el apodo, pero con el paso de los años, a pesar de su fama como director ejecutivo, se le ha quedado grabado.

Otra táctica famosa y controvertida, a menudo llamada “clasificar y desalojar”, obligaba a los gerentes a elaborar una clasificación anual del rendimiento de sus empleados. El 10% inferior recibía una notificación y, si no mejoraba, era despedido. La presión constante de este tipo de táctica solo aumentaba la tensión entre los empleados.

El sistema de clasificación y despido funcionó bien para las adquisiciones de GE, ya que proporcionó una fórmula para reducir gastos innecesarios y exprimir las ganancias de las operaciones. Sin embargo, algunos gerentes no lo consideraron útil, especialmente después de haberlo usado durante algunos años y de que algunos empleados competentes terminaran en el 10% inferior. La eliminación de gastos innecesarios solo se puede hacer por un tiempo. Además, algunos creían que la política obligaba a los trabajadores a luchar entre sí por su supervivencia e inhibía la capacidad de los gerentes para unir a sus empleados y trabajar en equipo por el bien de la empresa. Un gerente intentó subvertir el sistema colocando a un empleado fallecido recientemente en el 10% inferior de la lista de clasificación para salvar el puesto de otro empleado.

Welch argumentaba que la empresa dependía de su fuerza laboral como ventaja competitiva, y mantener el rendimiento bajo control era una lucha constante. El sistema de gestión de GE había institucionalizado de forma efectiva una forma para que los gerentes superaran la reticencia natural de los empleados a mejorar el bajo rendimiento.

Todo esto alegraba a Wall Street. Las acciones de GE se dispararon con Welch desde el principio y se desplomarían cinco veces durante su etapa como director ejecutivo. A diferencia de Jones antes que él y de Immelt después, Welch lideraba a GE hacia uno de los mayores auges empresariales de la historia.

Algunos críticos de Welch consideran la prosperidad económica del país como la principal razón del éxito de su estrategia. Sus partidarios se burlan de esto, atribuyendo a Welch todo el mérito de la década de auge de GE, y algunos incluso argumentan que el éxito de GE impulsó la expansión simultánea.

Los trabajadores empezaron a simpatizar con Welch por una buena razón: las acciones seguían subiendo. Entre 1980 y 2000, las ganancias de GE aumentaron de 1.500 millones de dólares a 12.700 millones de dólares, mientras que los ingresos se quintuplicaron, alcanzando los 129.900 millones de dólares. El precio de las acciones se multiplicó por más de cuarenta en ese período.

A su alrededor, los conglomerados de la juventud de Welch se desmoronaban, perdiendo el favor no solo de los inversores, sino también de los movimientos culturales estadounidenses en general. Los viejos colosos de los años 60 y 70 eran vistos como torpes, incluso arrogantes, por su composición, demasiado amplia, lenta y grande.

GE logró prosperar en un mundo donde sus competidores no podían sobrevivir. Grandes conglomerados, como Westinghouse Corporation, su rival histórico, estaban desapareciendo, y otros, como AT&T, se veían asediados por una mayor competencia o regulación gubernamental. El éxito de GE no hizo más que reforzar su dogma: era la excepción a la regla debido a su gente, cultura y tradición. La idea de dividir GE durante la era de Welch se consideraba mayoritariamente absurda. Mientras GE pudiera mantener su larga trayectoria de alcanzar los objetivos de ganancias y superar las expectativas, la empresa y Welch operarían con una exención no oficial de la ley del mercado: el derecho a ser el último de los grandes conglomerados históricos.

Los resultados de Welch también ayudaron a los inversores a pasar por alto los enredos de la era Welch que no encajaban con las narrativas autocomplacientes de GE. Las revelaciones negativas comenzaron en la década de 1980. Entre esas críticas se incluyen la declaración de culpabilidad de GE en 1985 por el cargo de presentar tarjetas de registro de horas por exceso de horas extra en contratos gubernamentales y un escándalo de negociación de bonos en 1994 en Kidder Peabody & Company, la firma de banca de inversión que GE había adquirido para impulsar su negocio financiero.

Bajo la dirección de Welch, la empresa también comenzaba a afrontar los terribles legados del pasado, especialmente la contaminación que había dejado a lo largo de décadas en sus fábricas. Años de activismo ambiental finalmente habían dado lugar a leyes y regulaciones que obligarían a grandes contaminadores como GE a empezar a encontrar la manera de llevar a cabo proyectos masivos de restauración ambiental y a prepararse para financiarlos.

Welch se opuso tenazmente a esta obra, reservándose una medida especial de desprecio para la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA), que presionaba a GE para que ayudara a eliminar más de un millón de libras de bifenilos policlorados, o PCB, que GE había vertido en el río Hudson de Nueva York a lo largo de los años. El vertido había sido legal en su momento, pero los productos químicos se prohibieron en 1977 y, para cuando Welch asumió el cargo de director ejecutivo, se consideraban cancerígenos. Aun así, bajo la dirección de Welch, la empresa luchó con ahínco para evitar tener que pagar por el dragado de los productos químicos del fondo del río, lo que desató la oposición pública en los pequeños pueblos industriales a lo largo del Hudson donde se realizaría el dragado. Welch estaba furioso y cuestionó la idea de que los productos químicos fueran siquiera dañinos. De cualquier manera, insistió, la impetuosa corriente del Hudson era lo suficientemente fuerte como para que el río se limpiara a sí mismo.

Welch se convirtió en una marca propia a medida que Wall Street, y en cierta medida incluso la gente común, se desvanecía ante su éxito y el estilo que lo trajo consigo. Se hizo famoso por su franqueza y su enfoque confrontativo, animando a otros a hacer lo mismo. A medida que su carrera progresaba y el desempeño estelar de GE continuaba, se hizo más difícil desafiar su férrea voluntad.

Jack Welch era una auténtica celebridad. Lo trataban como a una estrella en las juntas de accionistas, donde le pedían que autografiara los informes anuales de la compañía para los inversores que lo admiraban.

Estos años dieron origen al mito de Jack Welch. Los resultados financieros de la compañía se presentaron como prueba de la brillantez de Welch y su extraordinaria voluntad. También sirvieron como evidencia de que GE había transformado, de alguna manera, las tareas cotidianas de la gestión empresarial en algo parecido a una ciencia exacta.

A mediados de la década de 1990, GE y Welch eran venerados constantemente por los medios de comunicación y la comunidad financiera, y las críticas significativas eran escasas en casi cualquier ámbito. Las críticas en Wall Street eran perseguidas con vehemencia, ya que las investigaciones y los informes publicados producían duras respuestas formales del departamento de relaciones con los inversores de GE. Ejecutivos de otras empresas acudían al centro de formación en gestión de GE en Crotonville para presenciar de primera mano la formación corporativa interna por la que la empresa de Welch se había hecho famosa. Entrenamientos y ejercicios de trabajo en equipo, análisis despiadados de presentaciones comerciales, travesuras chovinistas y bajo la influencia de la cerveza en las horas posteriores a la jornada laboral: todos estos aspectos de la formación contribuyeron a crear toda una generación de líderes forjados a imagen y semejanza de Welch (al menos, los favoritos).

La función de supervisión de la junta directiva era mínima. Después de todo, el éxito meteórico de Welch no dejaba mucho que desear. Ser nombrado miembro de la junta directiva de GE ya se consideraba un logro prestigioso y un honor para líderes, titanes empresariales y otras personas influyentes.

La junta directiva había seguido en gran medida el ejemplo del presidente. Un recién llegado a la junta bajo la dirección de Welch se sorprendió por el dominio del director ejecutivo en la sala de juntas y el escaso debate entre el grupo. Confundido por el desarrollo de la reunión, el nuevo director preguntó después a un colega de mayor antigüedad: “¿Cuál es la función de un miembro de la junta directiva de GE?”.

“Aplausos”, respondió el director mayor.

Con una imagen titánica vinieron el ego y la extralimitación. Welch llevaba casi veinte años como director ejecutivo y estaba inmerso en el proceso de elegir un sucesor adecuado cuando, precipitadamente, decidió retrasar su jubilación y quedarse para intentar comprar Honeywell, una empresa industrial rival. Pero este acuerdo fue demasiado lejos: la motivación de Welch era impedir la fusión planeada de Honeywell con United Technologies, un importante competidor de GE en el mercado de motores a reacción.

Lo que para Welch parecía la culminación perfecta de su mandato, a los reguladores europeos les pareció una consolidación temeraria y peligrosa. Los europeos también se mostraron mucho menos susceptibles a la brusquedad de Welch que los expertos y políticos estadounidenses. Welch se enfureció al enterarse de que se trataba de un impasse del que no podría salir. A pesar de los enérgicos argumentos de GE, los reguladores de la UE bloquearon el acuerdo.

Los vientos estaban cambiando para Welch. El precio de las acciones de GE se había disparado durante años, convirtiéndola, durante un tiempo, en la empresa más valiosa del mundo. Pero ahora, en los últimos dieciocho meses del CEO, el precio de las acciones había caído un 33 %. Incluso mientras Welch impulsaba un proceso de sucesión que reducía las filas de sus posibles reemplazos, se avecinaba un ajuste de cuentas para la empresa.

¿La empresa, o Welch, realmente valía lo que decían?

Al igual que su predecesor, Welch inició el proceso de selección del próximo director ejecutivo años antes de su jubilación. A menudo afirmaba que su legado lo determinaría su sucesor, por lo que la decisión sobre su reemplazo fue la más importante de su carrera.

Quería adoptar un enfoque diferente en la búsqueda. Mientras luchaba por el puesto más alto, Welch se vio obligado a competir en una feroz batalla con otros dos ejecutivos mientras trabajaban en la sede de GE en Connecticut. Los candidatos fueron nombrados vicepresidentes de la compañía, con el acuerdo de que uno de ellos obtendría el puesto y los demás permanecerían en la empresa en sus prestigiosos puestos. (Uno de ellos, Edward Hood, permaneció como vicepresidente de Welch hasta 1993).

Jack sabía que sus altos directivos eran muy valorados en el mundo corporativo. En su opinión, sus mejores talentos eran tan buenos que les iría mejor dirigiendo otras grandes empresas. En cierto modo, la batalla campal pública simplemente promocionaría a sus mejores líderes para sus próximos puestos, elevando su prestigio a la par de los de GE y Welch.

La empresa elaboró ​​una lista de veinticuatro candidatos en 1994 y la fue reduciendo con el paso de los años. Algunos de los descartados desarrollarían carreras exitosas en otras empresas, como Dave Cote en Honeywell y Dave Calhoun en Nielsen, Blackstone y Boeing.

El proceso involucró a la junta directiva, aunque Welch, naturalmente, tenía la iniciativa. La junta, un grupo seleccionado personalmente por Welch a lo largo de los años y que rara vez opuso resistencia en los últimos años de su mandato, se esforzó al máximo para ocultar a los candidatos al público. Los directores pasaron tiempo con todos los contendientes, con y sin Welch. Este se esforzó por dar a conocer a los candidatos a los directores, organizando emparejamientos de golf y eventos donde él mismo elegía meticulosamente los asientos.

La lista se redujo a ocho en 1997 y luego se redujo a solo tres en 2000, cuando la empresa señaló quiénes estaban en su lista corta colocando directores de operaciones, un puesto que no existía en otros negocios de GE, debajo de cada uno de los candidatos.

Los tres eran Bob Nardelli, que dirigía el negocio de energía; Jim McNerney, jefe de motores a reacción; y el más joven, un entusiasta genio de las ventas que dirigía GE Healthcare y era ampliamente visto como el favorito, Jeff Immelt. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)