40. Costos de cierre

En los años venideros, Immelt, Bornstein, Bolze y algunos miembros de la junta directiva que respaldaron el acuerdo con Alstom considerarían su fracaso como resultado de una elección inoportuna. Dirían que nadie podría haber previsto la rapidez con la que el mundo pasaría de creer en una trayectoria ascendente constante para la energía eléctrica a gas natural a centrarse en las energías renovables y el almacenamiento en baterías. Se culparían mutuamente, la mayoría en privado: el negocio de energía había sido mal gestionado en otros aspectos; la empresa no había actuado con la suficiente rapidez en cuanto a sinergias; para cuando las empresas finalmente lograron aprobar el acuerdo en Bruselas en otoño de 2015, la fachada de una empresa que habían intentado comprar en la primavera de 2014 se había convertido en un desastre.

Pero, sobre todo, rechazaron las críticas que finalmente habían empezado a filtrarse en los relatos periodísticos y en el dominio público. Si alguien hubiera pensado que este acuerdo era un desastre, debería haberlo dicho, opinaba Immelt. Bornstein también insistiría en que el acuerdo se había sometido a una revisión rigurosa y que cualquier directivo de GE que se hubiera opuesto tenía la obligación de alzar la voz. Nadie lo hizo.

Ese silencio quedó desmentido por el mensaje de Jeff Immelt de 2015 a los altos directivos de la empresa y de GE Power, recordándoles que todos habían votado a favor de proceder con la transacción, y que Bolze, y en particular la dirección de Power, se habían comprometido a lograr sus ambiciosos objetivos. «Era un correo electrónico de ámalo o déjalo», declaró un exejecutivo de GE Power. «[El acuerdo] iba a ser su legado».

Pero la ausencia de una oposición firme también apuntaba a un problema más amplio, cultivado desde hacía tiempo y que se estaba convirtiendo en una crisis silenciosa dentro de la empresa, de verdadera franqueza y autoconciencia. A pesar de todos sus alardeados niveles de gestión y procedimientos de rendición de cuentas, cuando llegó el momento de que los niveles inferiores de la dirección se enfrentaran al jefe supremo, Immelt, y le dijeran que su estrategia de legado no iba a funcionar —y que, de hecho, había sido un torpe error desde el principio—, nadie estaba dispuesto a hacerlo.

Con razón, dijo Adam Smith (el seudónimo que le hemos dado a este miembro del equipo de acuerdos para proteger su identidad). ¿Estaban infringiendo alguna ley? No. ¿Estaban haciendo algo poco ético, como fabricar un motor a reacción con una pieza defectuosa? Por supuesto que no. Entonces, ¿de qué serviría hundir la carrera profesional de alguien en la empresa arruinando un acuerdo tan preciado para el actual director ejecutivo, y potencialmente para quien lo sucedería, sabiendo perfectamente que los líderes seguirían adelante de todas formas? Tras expresar sus dudas a sus compañeros y superiores (GE estaba pagando de más y la estrategia parecía errónea), Smith finalmente no fue más allá.

Al final, esto era GE. ¿Qué tan malo podía ser realmente? Los errores, incluso los grandes, siempre eran absorbidos por su tamaño. Nadie pensó que fuera posible que los malos acuerdos, las decisiones inoportunas y la mala asignación del gasto se acumularan lo suficiente como para superar los demás éxitos y fortalezas de la empresa. GE era simplemente demasiado grande como para ser destruida por un solo mal acuerdo.

El final llegó el jueves 8 de septiembre de 2015, setenta y una semanas después de que las empresas acordaran sus términos: la Comisión Europea accedió a que General Electric adquiriera los activos energéticos de Alstom SA. El Departamento de Justicia de EE. UU. también dio su aprobación, aunque, al igual que la CE, insistió en concesiones.

GE acordó ceder PSM, el proveedor de repuestos y servicios con sede en Florida, a Ansaldo, el competidor italiano. Esto mantuvo la competencia para los propietarios de centrales eléctricas en Estados Unidos, pero le costó a GE una unidad que sus asesores consideraban una fuente de beneficios. En Europa, cediendo a la exigencia de Margrethe Vestager de mantener el programa de turbinas de Alstom en manos europeas, GE también cedió esa tecnología a Ansaldo, garantizando así que su tecnología llegara a Shanghai Electric.

Para Smith y el equipo de operaciones, había un último ajuste que hacer mientras se ultimaban los trámites del acuerdo transformador de Immelt. Los ejecutivos añadieron un ajuste de última hora al precio de compra que inclinó la balanza en cientos de millones a favor de Alstom. La empresa francesa tenía una factura pendiente: la cuantiosa multa por corrupción extranjera que había prometido al gobierno estadounidense, que había estado esperando su pago a la espera del cierre del acuerdo con GE. Todas las empresas y los abogados del gobierno involucrados habían insistido en que Alstom pagara de su cuenta las multas por soborno, en lugar de depender de su nueva matriz estadounidense para cubrir el coste.

El ajuste de precios, enmarcado internamente como un “ajuste del valor de la marca”, solucionó el problema silenciosamente. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)