41. Un invitado inesperado

La sede de General Electric en Connecticut estaba justo al lado de una autopista boscosa; la entrada, algo vacía, con césped bien cuidado y poco más, se perdía de vista desde el complejo a lo lejos. Parecía una instalación gubernamental, salvo por un letrero sorprendentemente pequeño en el césped: la albóndiga de GE.

Al conducir por una carretera con curvas, un visitante llegaría a una caseta de guardia cerrada y completamente blanca.

Una mañana de domingo de octubre de 2015, Immelt trabajaba en la planta alta de la sede central con Bornstein y un pequeño grupo de invitados, preparándose para dar rienda suelta al próximo movimiento de GE al mundo a la mañana siguiente. La sede era fría y espaciosa, tanto por dentro como por fuera, y los pasillos eran un laberinto cavernoso. Un ejecutivo bromeó diciendo que si caía muerto en uno de los pasillos, podrían pasar días antes de que descubrieran su cuerpo. Algunos días, cuando había poca gente, se podía oír a Immelt a todo volumen desde su oficina —los Allman Brothers u otro rock de guitarra de los años 70— mientras trabajaba. Algunos ejecutivos dicen que esos eran los momentos en que mejor conectaban con Immelt, cuando se mostraba informal y bajaba la guardia.

Ese día no hubo música a todo volumen. Algunos de los invitados pertenecían a un nuevo e importante inversor de GE, Trian Fund Management, una firma activista generalmente temida, en lugar de aceptada, por los altos ejecutivos. Los demás invitados eran periodistas del Wall Street Journal, que estaban allí para informarse sobre el acuerdo, entrevistar a los directores ejecutivos y dar la noticia a la mañana siguiente.

El baile había comenzado meses antes, tras el anuncio de GE de que vendería la mayoría de las divisiones de GE Capital. Para muchos inversores, este fue un gran paso en la dirección correcta. Nelson Peltz, quien dirigía Trian, llamó para felicitar a Immelt por la decisión justo después de que se hiciera pública la noticia.

En respuesta, el jefe de GE le dijo a Peltz: “Nos encantaría tenerte en nuestras acciones”.

Algunos externos interpretaron la invitación de Immelt a un inversor disruptivo como Peltz como una señal de confianza, pero también como una estrategia defensiva. Otros activistas rodeaban a GE, ensombreciendo la agenda de transformación.

Immelt sabía que uno de los grandes riesgos era la llegada de un tercero que intentara desbaratar el plan. Aunque GE era una empresa enorme y sería difícil para cualquiera acumular una posición considerable sin un capital significativo, incluso las grandes empresas se habían convertido cada vez más en el objetivo de los accionistas activistas, y los conglomerados eran el blanco predilecto. A las empresas activistas les encantaba desmantelar empresas para encontrar más valor en las partes que en la operación combinada, y a menudo perseguían a directores ejecutivos arraigados que quizá no quisieran ceder en su control del poder, utilizando su participación accionaria para destituir a las juntas directivas y forzar cambios de estrategia. Pero una cosa era bastante segura sobre los activistas: no solían invertir juntos. Si uno tomaba una posición, era improbable que otros lo siguieran.

A pesar de su insistencia en que era simplemente un “accionista muy comprometido”, Trian era sin duda un importante activista del mercado. Pero para Immelt, al menos le resultaba familiar. Peltz había acudido a hablar con ejecutivos de GE en el pasado, y el cofundador de Trian, Ed Garden, conocía a Immelt desde la adolescencia; su hermano mayor pertenecía a la misma fraternidad de Dartmouth que Jeff, y había escuchado a Immelt hablar en la graduación de la escuela. Para Immelt, estas conexiones hacían que la participación de Trian pareciera menos amenazante, aunque conocía los riesgos y sabía que Trian no iba a cambiar su propia estrategia para GE. Pero Immelt los había convencido de que respaldaran sus planes para GE, asegurándoles que Trian se beneficiaría de los cambios en la empresa que inevitablemente elevarían el precio de las acciones.

Trian wasn’t calling for a breakup, as it had at other lumbering companies, including DuPont and Kraft. Trian wasn’t even seeking a seat on GE’s board, whose eighteen high-powered members were loyal to Immelt, as it had done at Family Dollar, Ingersoll-Rand, Mondelez International, and PepsiCo. Rather, the influential hedge fund was coming forward with what amounted to a high-profile endorsement of Immelt’s strategy, via a massive $2.5 billion investment in GE.

Garden era director de inversiones y también yerno del director ejecutivo Peltz, un hecho que no le gustaba que se mencionara en la prensa, ya que consideraba que restaba importancia a la firma. Garden había cofundado el fondo y probablemente sería el futuro director de operaciones. Según algunos, Garden llevaba gran parte del trabajo duro de la firma. Si la dirigía durante décadas, que los inversores pensaran que Peltz era la clave de su éxito podría causar serios problemas en el futuro.

Pero Peltz y Garden estaban en sintonía a la hora de dirigir empresas. Impulsaban la eficiencia y una asignación inteligente de capital, y buscaban reducir costes. Las tazas de café en su oficina neoyorquina, con paneles de madera, lucían el lema EL EFECTIVO ES EL REY. En cuanto a GE, los dos líderes de Trian dejaron claro que su inversión sería una colaboración con la dirección.

Habían venido a Fairfield ese domingo para explicar su razonamiento. Al comenzar la reunión, Immelt estaba sentado junto a Bornstein, cuyo lenguaje corporal contradecía la atmósfera de kumbaya que el equipo de comunicación se esforzaba por crear. Bornstein solía fruncir el ceño, pero fue el resto de su postura lo que lo delató ese día. Con los brazos cruzados, el director financiero no se giró en su silla lo suficiente como para mirar directamente a los activistas, tan seguros de sí mismos, que estaban a punto de revelar que habían comprado una participación gigantesca en su empresa.

Mientras Garden y Peltz vestían elegantes trajes a medida, propios de hombres que controlaban miles de millones de dólares en inversiones, también calzaban zapatillas deportivas. Ese toque de informalidad amplificaba su poder mientras se sentaban en el santuario del consejo de administración de GE, el lugar donde Immelt ostentaba un poder casi absoluto. Entre las bellas obras de arte expuestas en la sala, las zapatillas eran un recordatorio de su soberanía.

“No es algo que quieras desmantelar”, dijo Peltz sobre GE, sentado en la sala de juntas revestida de madera. “Es algo que quieres seguir cuidando”.

Trian había investigado a fondo antes de consolidar su posición durante el mes anterior. Expuso sus hallazgos en un informe técnico de ochenta páginas titulado “Transformación en marcha… pero a nadie le importa”. La firma argumentó que las acciones de GE, que entonces cotizaban en torno a los 25 dólares, podrían alcanzar entre 40 y 45 dólares por acción a finales de 2017.

El libro blanco elogió el acuerdo con Alstom y, en una propuesta que no prosperaría, presionó a GE para que solicitara más préstamos para poder recomprar otros 20 000 millones de dólares en acciones. Trian, como siempre, tuvo que basarse en información pública para su análisis, hecho que destacaría más adelante al explicar sus conclusiones y recomendaciones.

Peltz era un nombre de renombre. Amigo de Donald Trump, Peltz había abandonado Wharton durante sus estudios universitarios y había convertido el negocio familiar de alimentos congelados y frutas y verduras en un éxito rotundo y una empresa que cotizaba en bolsa. Su primer gran éxito como activista llegó con la recuperación de Snapple, la empresa de bebidas.

Garden, un hombre delgado que usaba gafas de montura transparente, representaba el lado más tranquilo de la sociedad. Sin embargo, no tenía problemas para expresar su opinión e insistía constantemente en que Trian ayudaba a reparar empresas; no era uno de esos asaltantes corporativos que tantos directores ejecutivos temían. Trian era una fuerza impulsora del cambio positivo, insistía. Dicho esto, también habían logrado desmantelar muchas empresas cuando sentían que sus defectos no tenían solución.

El respaldo de Trian fue el sello de aprobación que, según Immelt, ayudaría a otros a comprender la plena legitimidad del esperado cambio de rumbo de GE. Fue una vacuna contra cualquier otro inversor más agresivo que intentara comprar una participación y cambiar la dirección estratégica, o quizás incluso destituir a Immelt de la presidencia antes de que su jugada maestra tuviera tiempo de triunfar.

A finales de 2015, con la aprobación de Trian, el plan de Immelt estaba tomando forma. El acuerdo con Alstom se cerró, la venta de GE Capital avanzaba más rápido de lo previsto, la campaña de marketing para Digital continuaba y el escenario estaba listo para la próxima era de grandeza de GE. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)