42. La fábrica de dulces

EL ESCENARIO ESTÁ LISTO, pero el siguiente capítulo de la historia de General Electric no se escribiría en los bosques de Connecticut. Tras cuatro décadas en un extenso campus corporativo, la empresa que se presentaba como un gigante corporativo a la vanguardia de los negocios —todo ello unido por su enorme organización de investigación y su muy publicitada capacidad de software con Predix— quería establecerse en un entorno más urbano.

GE presentó su salida de Fairfield como una reacción a un gobierno estatal liberal y opresivo. A través de su esposa, funcionaria republicana en Ridgefield, Connecticut, donde vivían, Bornstein contactó a un legislador local, quien amenazó con que GE consideraría abandonar el estado si un acuerdo presupuestario estatal propuesto incluía algunos impuestos a las empresas y a la propiedad que habían sido aprobados por la mayoría de los legisladores. De hecho, la salida de GE ya era un hecho consumado. Los líderes de la compañía ya querían mudarse a una ciudad, algo que sus homólogos corporativos llevaban años haciendo. El propio Bornstein consideraba Fairfield “una morgue”. Los cabilderos de la compañía no habían presionado para que se implementaran cambios importantes en las subidas de impuestos que se estaban considerando; su principal petición había sido preservar la capacidad de GE para utilizar a perpetuidad los miles de millones de dólares de pérdidas fiscales arrastradas que utilizó para reducir su tasa impositiva, generadas por GE Capital. Cuando los funcionarios presupuestarios de la administración del gobernador Dan Malloy ofrecieron preservar las pérdidas a cambio de la promesa de permanecer en el estado, la compañía se negó.

También estaban ajustando cuentas pendientes. Los líderes de GE, incluyendo a Immelt y Bornstein, se indignaron cuando la delegación federal de Connecticut intentó preservar el papel de Pratt & Whitney como proveedor exclusivo de motores para el nuevo caza de ataque conjunto F-35. Los legisladores se habían puesto del lado de Pratt al bloquear el intento de GE de ofrecer al Pentágono una segunda opción de motor, que tenía el potencial de generar una enorme fuente de negocio para GE Aviation. Para los representantes y senadores, la decisión fue obvia: Pratt & Whitney y su empresa matriz, United Technologies Corporation, eran los mayores empleadores privados del estado. Los motores serían fabricados por trabajadores sindicalizados en las enormes fábricas de la compañía en East Hartford y Middletown. GE tenía una sede central y muchos ejecutivos adinerados repartidos por el condado de Fairfield, pero nada de la importancia, económica o política, de una gigantesca cohorte de maquinistas de clase media que votaban.

La gota que colmó el vaso fue una celebración de la victoria organizada en East Hartford por la delegación de Connecticut, un desaire a GE tras el rechazo definitivo a la propuesta del segundo motor. Malloy, a pocos días de asumir su mandato como el primer gobernador demócrata de Connecticut en una generación, aceptó la invitación de la delegación del Congreso para unirse a la celebración. Eso, según un cabildero de GE, selló su destino. Hay cosas que la empresa no perdona.

En su búsqueda abierta de una nueva sede, GE utilizó su proceso de selección como una porra política. GE había invertido un esfuerzo considerable en presionar al Congreso para reabrir el Banco de Exportación e Importación, que proporciona financiación a clientes extranjeros de fabricantes estadounidenses. Durante la búsqueda de sede, GE descartó públicamente varias sedes candidatas porque sus representantes en el Congreso se oponían a reautorizar el Ex-Import Bank, que GE consideraba esencial, pero que había sido vilipendiado por algunos, tanto de la izquierda como de la derecha, como un beneficio corporativo innecesario.

Después de una competencia de alto perfil entre varias ciudades que intentaban atraer a la icónica empresa, GE anunció que se mudaría a Boston.

La compañía presentó planes para restaurar dos antiguos edificios de fábricas de dulces y construir una moderna torre de cristal de vanguardia, aunque terriblemente fea, en Boston. GE también obtuvo $145 millones en incentivos para la mudanza de parte de los gobiernos municipal y estatal, y se jactó ante los inversores de que, con estos incentivos, la mudanza no le costaría nada a la compañía.

La mudanza a Boston estuvo llena de oportunidades para tomar fotos y la esperada admiración de la prensa local, deslumbrada por la aparente caída en picado de una de las empresas más grandes del mundo. GE insistió en su mensaje sobre el negocio digital y el talento que necesitaría contratar en el área de Boston para proyectos futuros. Al igual que con el acuerdo con Alstom, GE se comprometió a generar nuevos empleos en Boston.

Immelt ya tenía todas las piezas en su sitio para su gran visión. Los negocios industriales estaban posicionados para crecer lo suficiente como para desconectarse por completo de GE Capital. El efectivo proveniente de la venta de servicios financieros se utilizaría para recomprar acciones de GE, quizás el uso de efectivo favorito de Immelt. La reducción del número de acciones aumentaría las ganancias por acción y reduciría el costo total del dividendo trimestral, compensando así la pérdida de GE Capital.

Estos fueron los principios centrales del cambio que impulsaría la transformación de la empresa: un plan simple y lógico, construido a partir de una matriz de componentes móviles. Ahora, solo se trataba de ejecutar el plan. Y la excelencia operativa debía ser sinónimo de GE.

“En un mundo complejo, somos más sencillos y competitivos. En un mundo incierto, somos hábiles para gestionar ciclos difíciles. En un mundo arriesgado, tenemos fuerza cultural y mucho dinero”, escribió Immelt a los accionistas a principios de 2016. Ese largo discurso, pronunciado con el tono familiar de Immelt, fue esencialmente una lección sobre cómo percibir la empresa, impregnada del optimismo sin complejos característico del CEO y abundantes argumentos de marketing.

En muchos sentidos, Immelt se sentía bien. A finales de 2015, las acciones de GE finalmente superaron los $30 por primera vez en siete años y medio. Con la ballena blanca en la mira, quizás el respaldo de Trian había sido el cebo que Immelt necesitaba para entusiasmar a los inversores con las acciones. Una vez que vieran cómo la visión se materializaba, reconocerían la brillantez del posicionamiento de la compañía. Y ahora, las acciones, por fin, iban en la dirección correcta.

Desafortunadamente para Immelt —y para las legiones que poseían opciones sobre acciones de GE que seguían intactas—, las acciones tendrían dificultades para seguir subiendo. La frustración de estar por debajo del precio de referencia de $30 se acentuó al darse cuenta de que estaban estancadas allí.

En la carta anual, Immelt concluyó su conferencia sobre los ilimitados superlativos de GE con una incómoda súplica pública dirigida a los grandes inversores institucionales (un término general para bancos, fondos de inversión, fondos de cobertura, fondos de pensiones, aseguradoras y otros grandes inversores). Los inversores institucionales controlan la gran mayoría de los mercados de valores, y no suelen ser promocionados públicamente por el director ejecutivo de una gran corporación.

“Les hemos dado resultados en los últimos cinco años. Pero aún no contamos con el apoyo de los grandes inversores. En estos tiempos de incertidumbre, ¿por qué no GE? Tenemos grandes negocios, escala global e iniciativas sólidas”, escribió, como un amante desconsolado que implora la reconciliación. “Tenemos muchísimo dinero que puede protegerlos”, añadió. “Y lideraremos el Internet Industrial. Somos la Industria Digital. Tenemos agallas. Nuestros líderes aprendieron de la experiencia de la volatilidad económica”.

Para el sector de la energía, fue pisar a fondo. Se lanzó su turbina de gas natural de nueva generación: en esencia, una prima de los motores a reacción de GE, pero mucho más grande y capaz de impulsar un generador de igual tamaño para producir electricidad. La máquina más nueva estaba refrigerada por aire y operaba a temperaturas superiores al punto de fusión de los materiales que la componía. Nadie cuestionaba que fuera una maravilla de la ingeniería industrial.

La arrogancia de la compañía respecto a su unidad de energía era fruto de un largo trabajo y una larga tradición. GE había construido la primera turbina de gas natural para operar una central eléctrica en Estados Unidos en 1949. La primera unidad, que generó incluso más electricidad de la que esperaban los planificadores, no se desmantelaría hasta 1980. La primera turbina de gas de la historia fue operada una década antes en Suiza por una empresa que, tras una serie de adquisiciones, terminó siendo adquirida por Alstom en el año 2000. Ahora también formaba parte de GE.

Si el acuerdo con Alstom era una pieza crucial del plan de éxito de Immelt, para Steve Bolze fue un sueño hecho realidad. La dedicación de Immelt al acuerdo con Alstom le brindó la oportunidad de asumir el liderazgo. Dirigía la división de Energía desde 2008, y su estrellato ascendió cuando el vicepresidente John Krenicki dejó la compañía abruptamente en 2012 a los cincuenta años, con un salario de 89.000 dólares al mes durante diez años, tras los cuales entraría en vigor su plan de pensiones. (Según fuentes internas, Immelt había obligado a Krenicki a dimitir, en parte porque ya parecía demasiado propenso a discrepar con el director ejecutivo o a negarse).

Con el acuerdo con Alstom cerrado, la misión estaba clara. Jeff Immelt quería monopolizar el mercado de turbinas de gas natural. Si la relación de Bolze con Krenicki había sido difícil, ahora se encaminaba hacia el mismo lugar, ya que chocaría con Immelt por cuestiones similares de objetivos y ganancias. Pero no creía que eso importara, y Bolze seguía pensando que el puesto principal eventualmente sería suyo. No habría estado al mando de Power si no fuera así.

Al comenzar 2016, GE finalmente contaba con Alstom bajo su control y trabajaba para integrar las nuevas operaciones. En marzo, Bolze viajó a Nueva York para participar en una conferencia de inversores en las oficinas de JPMorgan, donde respondería a las preguntas del analista bancario que cubría a GE.

Al analista de JPMorgan, Steve Tusa, le gustaba causar problemas. Y no le tenía mucha simpatía a Bolze. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)