43. Tu gente no lo quiere lo suficiente

Sin que BOLZE lo supiera, Tusa se preparaba para lanzar una bomba sobre GE y sus inversores con la primera calificación de “venta” otorgada a la compañía por un importante analista bancario en la historia reciente. Dada la trayectoria de GE con JPMorgan, desde su histórica fundación hasta su asesoramiento en la rápida salida de gran parte de Capital, la desaprobación fue un duro golpe.

Tras meses de análisis de GE con su equipo, Tusa concluyó que la empresa estaba sobrevalorada y que sus perspectivas no eran tan prometedoras como se presentaban. En el negocio de Energía, el núcleo de la empresa, detectó que el uso agresivo de paquetes de actualización estaba incrementando las ventas, pero no de forma beneficiosa a largo plazo.

En esencia, GE vendía mejoras a sus clientes existentes con la promesa de que esto implicaba menos mantenimiento y mayor eficiencia. El problema era que el mantenimiento futuro también sería responsabilidad de GE, por lo que, en efecto, la empresa estaba realizando una venta hoy que eliminaría el trabajo a realizar (y facturar) mañana.

En términos financieros, GE estaba impulsando las ventas. Acordó pagar el martes por una hamburguesa hoy. Sin saber qué había concluido el analista, Bolze abordó la sesión con Tusa con su habitual seguridad. Presentó las ventajas del acuerdo con Alstom y explicó la importancia de Predix, como si la mayoría de los clientes de energía ya estuvieran usando el software y obteniendo beneficios.

“¿Qué es Predix? Predix es un sistema operativo en la nube que nuestros clientes pueden instalar en sus equipos y que les permite capturar todos los datos de forma más eficiente”, explicó Bolze, señalando que los clientes de GE estaban cada vez más interesados en el sistema.

Profundamente convencido de la visión de GE de que el mundo se encaminaba hacia la “Era del Gas” durante décadas, Bolze hizo una afirmación que fracasaría. También dejó entrever la visión borrosa que GE tenía del mercado que pretendía acaparar.

“El mundo necesita aproximadamente un 50 % más de energía en las próximas dos décadas”, afirmó. “La principal fuente de energía para la próxima década es el gas… El gas crecerá casi un 50 % más en la próxima década, y estamos muy bien posicionados en ese sector”.

Días después, Joe Kaeser, director ejecutivo de Siemens, ofrecería una opinión diferente. Kaeser era quizás el mayor rival de Immelt. Se parecía un poco a Bolze, pero con un estilo europeo (cuellos abiertos, gafas modernas) y un cabello más canoso que picante. El conglomerado alemán competía en muchos de los mismos mercados que GE, y ambos directores ejecutivos tenían una relación tensa. Kaeser, por supuesto, había competido con Mitsubishi contra Alstom y posteriormente criticaría los precios reducidos de GE en el mercado eléctrico, lo que agravaría un ambiente ya de por sí tenso.

Para Immelt y sus seguidores, el interés de Siemens en Alstom demostraba por qué la empresa francesa debía ser propiedad de GE y no de sus competidores. Desde la perspectiva de Siemens, habían logrado alargar el proceso de Alstom y aumentar el precio de GE.

A diferencia de Immelt, Kaeser no estaba convencido del modelo de conglomerado y estaba llevando a Siemens en la dirección opuesta, desmembrando la empresa, aunque nunca lo describiría así. Pero el resultado fue el mismo. Siemens fue separando sus negocios de forma lenta pero segura y manteniendo una participación en las nuevas entidades bajo una estrategia que Kaeser denominó “Flota de Buques”.

En cuanto al mercado energético que Bolze consideraba propicio para la cosecha, Kaeser admitió que habría crecimiento en las enormes turbinas de gas natural que Bolze promocionaba. Pero lanzó una advertencia ominosa.

“Así que habrá crecimiento… pero con un costo, porque cada pedido es muy, muy competitivo”, dijo.

Para Bolze, el camino al éxito era como un puente colgante sobre un profundo abismo: la única manera de llegar al otro lado. El verano anterior al cierre del acuerdo con Alstom, Bolze estaba dando otra presentación, esta vez en el auditorio de Crotonville. Detrás de un escritorio, observando cada uno de sus movimientos, estaba Immelt.

Al concentrarse, Immelt frunció el ceño ligeramente, casi como si estuviera entrecerrando los ojos. Echó la cabeza hacia atrás y miró por encima del hombro. Bolze preparó sus diapositivas de PowerPoint, la espada láser del universo de GE, para su participación en el Manual de Crecimiento, un agotador examen anual de los ocho principales líderes empresariales de GE.

Fue aquí donde GE definió los objetivos de ventas y beneficios, estableciendo las hipótesis subyacentes para las estimaciones financieras que presentaría a los inversores. Bajo el liderazgo de Immelt, el objetivo del ejercicio era determinar cómo sus ejecutivos alcanzarían sus objetivos financieros, aunque no cómo determinarían la producción que las empresas generarían como punto de partida. Esta práctica se había arraigado en GE desde la época de Welch, continuaba bajo el liderazgo de Immelt y presumiblemente se extendería en el futuro.

Habían pasado algunos meses desde que se anunció el plan de venta de GE Capital, y la operación con Alstom estaba a punto de concretarse. Tal como lo hizo en la conferencia de JPMorgan, Bolze se mostró seguro de sí mismo y se presentó como el Übermensch de GE. Su rostro, currículum y comportamiento indicaban que estaba destinado a dirigir GE algún día.

La próxima cartera global de nuevas centrales eléctricas de Bolze y la contratación de miles de trabajadores parecían asegurar ese destino, siempre y cuando no hubiera grandes sorpresas. Analizando las diapositivas, Bolze llegó a la tasa de crecimiento anual de las ventas propuesta para el negocio de Energía: 5 %.

Es difícil contextualizar esa predicción, incluso en el ambiente infinitamente optimista de GE. Basta decir que había motivos de sobra para el escepticismo. Power había tenido dificultades para cumplir sus objetivos, y sus ventas no habían crecido tan rápido en años.

La realidad era que la inversión global en nuevas centrales eléctricas de gas se estaba ralentizando y prometía ser, en el mejor de los casos, irregular. La eficiencia energética estaba en alza, y la preocupación por el calentamiento global había planteado serias dudas sobre el futuro de la electricidad producida con combustibles fósiles. El gas natural era más limpio que la mayoría de los combustibles, y las nuevas turbinas eran muy eficientes; sin embargo, esas centrales aún contaminaban el aire, y el coste de las alternativas renovables disminuía constantemente.

Esta presión implicaba que los ingresos futuros de GE provenientes de los contratos de servicios altamente rentables que había firmado probablemente disminuirían, o al menos no crecerían tan rápido como se predijo. El producto interno bruto mundial, un indicador fiable del mercado energético, se situaba por debajo del 4 %.

El objetivo que Bolze le dio a Immelt se basaba en una suposición optimista que claramente clamaba por un interrogatorio, que, después de todo, era el sentido de la revisión formal.

Mientras la sala observaba, Immelt le dio una palmada segura al escritorio que tenía frente a él.

“Genial, la siguiente página”, dijo. Sabía que el negocio de Energía era crucial para alcanzar su preciado objetivo de $2 por acción para 2018. Bolze tenía que cumplirlo, y no importaba cómo. Immelt se aseguraría de ello.

Immelt podía ser duro con los ejecutivos a su manera en estas sesiones informativas, pero no solía ser demasiado optimista. “¿Dónde está el tipo que conocía?”, le preguntaba a un subordinado que le decía que los objetivos de Immelt eran inalcanzables. La camaradería de Immelt en el vestuario y su poder absoluto en la empresa hacían que tales comentarios resultaran dolorosos. Y aunque nunca se dijera explícitamente, la lección caló hondo en todos los niveles de la empresa. No había mercado para las duras verdades ni las malas noticias. Al menos para el hombre de arriba.

Un ejecutivo objetivo jamás olvidaba este tipo de reprimenda de Immelt. Era mejor encontrar una mejor manera de comunicar la mala noticia, o hacerla desaparecer de alguna manera, que presentársela directamente.

Cuando la decepción de Immelt agrió los ánimos, el tono cambió. «Tu gente», decía Immelt, «no lo desea lo suficiente».

Los ejecutivos se esforzarían mucho para evitar ese tono. Y eso es exactamente lo que hicieron en Power. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)