44. Realizar ajustes

Tal como predijo KAESER, Immelt presionó para ganar cuota de mercado a toda costa. Para conseguir contratos, el equipo de ventas de GE hizo todo lo posible, incluyendo cerrar acuerdos con condiciones cada vez más agresivas, hasta el punto de que los contratos firmados probablemente no generarían beneficios a largo plazo. Y, tal como Immelt había previsto, los vendedores dependían de la financiación proporcionada por el talón de GE Capital para impulsar la demanda de los clientes.

En el pensamiento de Immelt, si lograba conquistar el mercado ahora, poco importaba cómo lo hiciera, porque mañana sería el dueño del mundo. La Era del Gas pertenecería a GE.

Pero la presión de las energías renovables ya estaba en aumento. Mientras los gobiernos ofrecían numerosos incentivos para la generación de energía a partir de fuentes como la eólica, la solar y la hídrica, GE seguía intentando integrar las operaciones de Alstom en la mayor combinación de este tipo de su historia. GE intentaba absorber e integrar un gigante de la economía energética tradicional, no de la nueva.

Ante la desaceleración de las ventas de equipos para combustibles fósiles y la competencia de las energías renovables, los directivos de GE Power recurrieron a un viejo truco, utilizado desde hace tiempo en la división de Aviación. Los motores a reacción suelen venderse con pérdidas, y el verdadero beneficio se obtiene en las décadas previas a su mantenimiento. Al vender estos equipos, GE solía firmar con el cliente un contrato de servicio a largo plazo. La empresa utilizó este mismo modelo de servicio a largo plazo en el sector de Energía.

Las normas contables para los contratos de servicios otorgan a las empresas un amplio margen para estimar las ganancias que generarán en años futuros. Es importante destacar que, cuando una empresa ajusta dichas estimaciones de ingresos futuros esperados, registra los cambios en el período contable actual. Por lo tanto, si una empresa logra encontrar constantemente maneras de garantizar que un contrato a largo plazo sea más rentable en el futuro, este puede ser una fuente de ingresos en el presente. Cuando los contratos son largos, algunos incluso con vencimientos a décadas, pequeños ajustes en las suposiciones (el precio de una pieza, el cronograma de paradas por mantenimiento) pueden producir cambios significativos en el resultado final. Una estimación más optimista del valor futuro de un contrato puede permitir a las empresas registrar ganancias, en teoría, hoy.

Se espera que estos cambios no se realicen arbitrariamente ni para generar ganancias. Se espera que las empresas modifiquen sus supuestos de rentabilidad contractual solo cuando estén razonablemente seguras de que la ecuación ha cambiado. Equivocarse en esto —desviar demasiado las suposiciones sobre los ingresos futuros— puede causar grandes dolores de cabeza y generar pérdidas al finalizar el contrato.

Para GE, una innovación tecnológica que mejorara el rendimiento de un álabe de turbina o prolongara el intervalo entre paradas de mantenimiento debía contabilizarse en sus contratos de servicio. Gran parte de la investigación e innovación de la empresa se centraba en mejorar la rentabilidad a largo plazo de dichos contratos. Predix, por ejemplo, se promocionaba como una solución para mejorar el funcionamiento de máquinas de gran tamaño, lo que significaba que este tipo de eficiencias rentables estaban prácticamente garantizadas si el software funcionaba según lo anunciado. Como siempre, GE buscaba garantizar que el coste de cumplir con sus compromisos contractuales disminuyera con el tiempo, lo que se traducía en mayores beneficios.

A lo largo de 2016, los equipos de Energía analizaron minuciosamente la cartera de contratos de servicio de la división, cada uno de los cuales representaba pagos de generadores de energía para el mantenimiento de las turbinas que GE les había vendido. Una estrategia que utilizaban con frecuencia era ofrecer a los clientes actualizaciones de turbinas con descuento a cambio de extender la duración de sus contratos hasta 2050. Estos contratos tan largos permitían obtener grandes beneficios (ganancias en papel) una vez ajustados los supuestos.

Los ejecutivos también analizaron minuciosamente los contratos existentes para buscar maneras de modificar las suposiciones subyacentes. La cartera completa de contratos de servicio de GE se revisaba al menos una vez al año.

Estas revisiones generaron ganancias que GE pudo usar para alcanzar los objetivos de Wall Street, pero en realidad eran ganancias futuras, generadas únicamente por ajustes contables. No hubo entradas de efectivo nuevas. Estas brechas entre los ingresos reportados y el flujo de caja suelen cerrarse con bastante rapidez, ya que representan un simple problema de tiempo: una factura no pagada o los ciclos no coincidieron con los trimestres. Cuando estas brechas son frecuentes y no se cierran rápidamente, pueden ser una señal de alerta para los inversores. Ven una señal reveladora de contabilidad agresiva, o incluso de fraude, cuando una empresa registra grandes ganancias pero no hay efectivo que las respalde. Cualquiera puede usar una tarjeta de crédito, pero alguien tiene que pagar esa factura eventualmente. Si bien la contabilidad de contratos es compleja, los inversores aún esperan ver dinero real entrando por la puerta.

Al contribuir a cumplir los objetivos de ganancias de GE, el equipo de Energía encontraba precisamente este tipo de ganancias en papel en las vastas carteras de contratos de servicio que mantenía para turbinas de gas y vapor en todo el mundo. Pero también estaban cavando un hoyo para el futuro, impulsando el valor de esos activos a largo plazo, en términos muy optimistas.

Para compensar el déficit, GE comenzó a vender sus cuentas por cobrar (facturas que sus clientes debían a lo largo del tiempo) a GE Capital para generar flujo de caja a corto plazo, dando la impresión de que esas nuevas ganancias se compensaban con un flujo de caja entrante. Pero una factura futura solo se puede vender una vez. GE Power estaba haciendo números de una manera que dificultaría el crecimiento futuro. Esta maniobra contable era legal, pero agresiva. Con el tiempo, esta maniobra llamaría la atención de los investigadores criminales del Departamento de Justicia de Estados Unidos.

El equipo de Bolze operaba con una tradición que se remontaba al menos a la época dorada de Jack Welch, cuando ajustar los contratos de servicio era una herramienta ocasional. Quienes trabajaban en Aviación en aquel entonces han descrito su conciencia del peligro de ser demasiado agresivos con los ajustes contractuales. Aceptar esas ganancias no monetarias podía generar problemas a largo plazo que superaban cualquier beneficio de un rápido aumento de las ganancias. Ahora, sin embargo, los contratos de servicio se ajustaban con menos cautela. La ambiciosa contabilidad de contratos era mucho mayor, y a medida que Jeff Immelt continuaba su giro, el riesgo de que Power siguiera alcanzando sus cifras era mayor que nunca.

A finales de 2016, la preocupación comenzaba a crecer en Power. Las expectativas de la gerencia sobre el crecimiento de las ventas y las ganancias que deberían alcanzar no reflejaban la cruda realidad del mercado, según informaron los miembros del equipo a Steve Bolze y Paul McElhinney, jefe de la unidad que administraba los contratos de servicio. McElhinney, un irlandés canoso de nariz larga y puntiaguda, había desempeñado un cargo similar supervisando los servicios en la división de Aviación y había aplicado el mismo enfoque agresivo a Power.

Las quejas sobre la discrepancia entre la visión de la gerencia y la realidad del mercado, o incluso de las matemáticas básicas, eran comunes entre los ejecutivos de menor rango de Power. Cuando estas preocupaciones se plantearon a líderes como McElhinney, fueron silenciados en seco.

“Steve es nuestro hombre”, dijo McElhinney en una reunión. Si Bolze ascendía a director ejecutivo, quienes estaban detrás de él en Power también ascenderían. Si los problemas aumentaban en la división de servicios, podrían preocuparse por una solución cuando surgieran.

“Apúntate”, dijo McElhinney. “Tenemos que alcanzar los números”. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)