45. Acuerdo de Back Bay

La sensación de frágil distensión entre GE y Trian que había invadido la sala de juntas un año antes no duró mucho. El fondo de cobertura había aceptado la tesis de inversión de Immelt de que GE estaba cambiando su estructura y que era solo cuestión de tiempo antes de que el mercado se diera cuenta de la transformación de la empresa. Pero tras años de ser catalogada como una empresa de servicios financieros diversificados en lugar de una empresa puramente industrial —una marca a la que Welch se resistía—, no fue fácil para GE ni para sus accionistas cambiar de rumbo.

Para Trian, GE era una inversión, no una sociedad. No tenían el mismo enfoque que la junta directiva de GE, que aparentemente se conformaba con aceptar cualquier explicación que Immelt le diera. No importaba que Immelt y Ed Garden se conocieran desde hacía décadas.

Garden sabía que Immelt era inteligente. Había estudiado en la Escuela de Negocios de Harvard y poseía las típicas marcas de éxito que todos los miembros de esta fraternidad de éxitos corporativos solían compartir. Pero Garden no confiaba en nadie: quería ver resultados y no era de los que cometían el mismo error dos veces.

Immelt ya había recibido el beneficio de la duda cuando Trian invirtió miles de millones de dólares en acciones de GE y no reclamó a cambio un puesto en la junta directiva, como solía hacerlo. Sin embargo, Trian dejó claro desde el principio que vigilaría de cerca su inversión.

Además, Trian tenía sus propios inversores. Esperaban resultados, y esta era la mayor apuesta que el fondo había hecho jamás.

Un año después de la inversión inicial de Trian, GE no cumplía con sus objetivos financieros y las acciones no se movían. Garden y Trian consideraron que el incumplimiento de los objetivos no solo era decepcionante, sino también insultante. Garden se lo tomó como algo personal. El gran respaldo público de Trian había impulsado a Immelt y sugería que el fondo seguiría invirtiendo en las acciones durante años. Que GE no cumpliera con su parte del trato durante el primer año fue impactante.

En otoño de 2016, Garden, cada vez más impaciente, viajó a Boston para visitar a Jeff Bornstein en su casa adosada de seis plantas, valorada en 13 millones de dólares, en el barrio de Back Bay. Como muchos en Wall Street, Garden veía a Bornstein como alguien más directo que Immelt. Bornstein se había formado en el mundo de las finanzas. Ambos hablaban el mismo idioma. Immelt se había beneficiado de su capacidad para crear visiones inspiradoras del futuro, pero Trian no quería un político ni un vidente en ese momento. Garden quería la insensible calculadora de un banquero.

Al visitar Bornstein, Garden dejó claro que si el rendimiento de GE no mejoraba, Trian solicitaría un puesto en la junta directiva. Ambos se llevaban bien, pero también existía una tensión tácita entre ellos. Garden no temía las peleas y, como activista, se sentía cómodo con la confrontación implícita que su sola presencia representaba.

Bornstein tenía una opinión similar. Estaba en la cima de la estructura financiera de GE, que era su propio reino. Sus decisiones podían influir en los mercados, y había sido fundamental para guiar a GE Capital durante la crisis. En realidad, solo respondía ante Immelt, y quién sabe, incluso podría llegar a dirigir la empresa algún día.

A medida que avanzaba la reunión, las quejas de Garden no le sentaron bien a Bornstein. El tamaño de GE, sumado a su influencia en Washington y en todo el mundo, le otorgaba una gran influencia en todos los ámbitos de la sociedad. Eso significaba que no tenía que doblegarse ante nadie. Y empleados de toda la vida de la empresa como Bornstein estaban convencidos de saber gestionar una empresa compleja como GE mejor que cualquier activista miope. Bornstein también desconfiaba profundamente de las tácticas que Garden y Peltz querían que GE usara para disparar el precio de las acciones, especialmente endeudarse aún más para recomprar más acciones. «Si quieren hacer eso», murmuró en un momento dado, «tendrán que buscar un nuevo director financiero».

Pero Trian estaba dispuesto a librar una batalla pública, algo que GE quería evitar. Incluso si Bornstein estuviera a la altura del desafío, Immelt no lo aceptaría. Una lucha activista podría llevar a Immelt a la jubilación, dejándolo al margen mientras los brotes del renacimiento de GE apenas comenzaban a brotar.

El temor de GE a una pelea pública le dio a Trian justo la influencia que necesitaba.

Bornstein y Garden comenzaron a buscar un acuerdo. GE duplicó sus objetivos de reducción de costos y vinculó una mayor parte de las bonificaciones de sus ejecutivos a las ganancias de sus unidades industriales principales, donde Trian quería que la empresa se centrara. Contar con cifras concretas para los objetivos también eliminó cualquier debate sobre cómo medir el éxito.

Algunas partes del acuerdo no se hicieron públicas. Pero la conclusión era que si GE no se encaminaba, Trian presionaría para obtener un puesto en la junta directiva, cambios en la gerencia o ambas cosas. Ambos entendían que los “cambios en la gerencia” implicaban defenestraciones, incluyendo la del propio Bornstein, aunque muchos dentro de la empresa pensaban que el director financiero seguía en camino de suceder a Immelt. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)