46. Gestión del poder

Jeff Immelt seguía creyendo en una General Electric que perduraría y en la idea de que su propio puesto era más cercano a una vocación pública que a una simple sinecura corporativa bien remunerada. Él y sus defensores más cercanos siempre enfatizaron que, cuando el presidente Obama le pidió que dirigiera el Consejo Presidencial para el Empleo y la Competitividad, se sintió obligado a aceptar la tarea, ya que General Electric formaba parte del tejido cívico estadounidense, así como de la economía. Y, personalmente, Immelt se sintió patrióticamente obligado a honrar la solicitud de su país.

Pero formar parte del Consejo de Empleo había sido una pesadilla para Immelt. Era pura exposición y ningún resultado en una economía aún estancada, y su visibilidad en el consejo solo intensificaba el escrutinio sobre su empresa y sobre él mismo. Los expertos de internet declaraban ahora que Immelt, un autoproclamado “republicano de centroderecha”, era un títere de Obama. Y mucha gente, tanto dentro como fuera de la empresa, detestaba que la atención del director ejecutivo se centrara en algo que no fuera el proyecto de reactivar el deslucido precio de las acciones de GE.

Luego el país fue y eligió a uno de los ex artistas de televisión de Immelt como presidente.

Algunos en la cúpula de GE se estremecieron con la elección de Donald Trump. (Y algunos lloraron). Pero muchos confiaban, al igual que sus colegas, en que el volátil empresario y celebridad televisiva cambiaría con el cargo.

Después de todo, ya habían manipulado a Donald Trump para sus propios fines. En la década de 1990, la división de gestión de activos de GE —la unidad financiera que realizaba inversiones en nombre de los enormes fondos de pensiones de la compañía— había ejecutado una hipoteca impaga, apoderándose del viejo y destartalado edificio Gulf and Western, con vistas a Columbus Circle, la puerta de entrada al Central Park de Nueva York. La división de activos había solicitado ofertas para remodelar la anticuada estructura a una serie de importantes promotoras neoyorquinas, entre ellas Larry Silverstein y la familia Rudin. También habían aceptado una oferta de Trump, que entonces se encontraba en un punto bajo de actividad debido a las quiebras recurrentes de casinos y la cobertura sensacionalista de su desordenada vida sexual.

A pesar de sus dudas sobre Trump, los ejecutivos del plan de pensiones finalmente decidieron que les gustaba el plan de Trump de transformar el edificio de oficinas en hoteles y apartamentos, y que podrían aprovechar su notoriedad y marca para vender las unidades. «Jack no estaba precisamente entusiasmado cuando le presenté el trato», comentó uno de ellos posteriormente. Los ejecutivos le habían pedido a su asesor externo, Sandy Morhouse, de Dewey Ballantine, que le explicara por escrito a Welch las razones por las que hacer negocios con Donald Trump valía la pena el riesgo para la reputación de GE.

Pero el acuerdo había funcionado, y lo que todas las partes recordaban ahora era que habían ganado dinero.

Algunos ejecutivos de GE se rieron entre dientes años después al ver cómo Trump se atribuía, en sus libros y declaraciones públicas, aspectos del desarrollo en los que, según ellos, había tenido poco que ver, como instalar el exclusivo restaurante Jean-Georges en la torre como inquilino principal. Aun así, señalaron que al menos un aspecto del desarrollo había sido idea de Trump: la conversión del edificio en un condominio-hotel, una solución inusual en Manhattan en aquel entonces, pero una forma eficaz de evadir la zonificación local.

Ahora Immelt, por su parte, se presentó en la Casa Blanca. Reía y se reía entre dientes entre un grupo de directores ejecutivos reunidos en el Comedor de Estado, sentado frente al presidente, junto al vicepresidente Mike Pence. Immelt conocía a Trump desde que lanzaron juntos “El Aprendiz” en NBC, la cadena entonces propiedad de GE. Ese programa había rehabilitado la imagen del famoso desarrollador fracasado, presentándolo a una nueva generación de estadounidenses no como una broma, sino como un aparente éxito.

“Jeff me vio hacer un hoyo en uno”, dijo Trump al llegar a casa de Immelt tras recibir elogios de los directores ejecutivos de Campbell’s Soup y Lockheed Martin. “¿Deberías contar esa historia?”

Big Jeff obedeció. Riendo obsequiosamente, contó la historia del águila de la suerte de Trump, un tiro en el campo de golf mientras Immelt y NBC definían los términos del acuerdo para El Aprendiz. Immelt remató la frase: Trump había proclamado ser el golfista más rico del mundo, dijo el director ejecutivo, entre risas de la multitud en la Casa Blanca.

Ahora el presidente lo interrumpió para corregirlo: «De hecho, dije que soy el mejor golfista de todos los ricos».

Su gran figura ligeramente encorvada en la mesa del opulento comedor, Jeff Immelt se sonrojó y rió.

Tras las elecciones, la mayoría de las empresas no buscaban llamar la atención del presidente entrante, quien ya había puesto en la mira a AT&T y Boeing. No estaba claro cómo la nueva Casa Blanca trataría a las empresas en el futuro.

Immelt solía recordar a la gente que era republicano, a pesar de no haber abandonado nunca su vínculo con el presidente Obama tras dirigir su consejo de empleo, pero que no iba a ceder en la estrategia ni en el rumbo de GE por culpa de Donald Trump. Immelt adoptó el pragmatismo coyuntural de los altos mandos. Sus prioridades eran las de la empresa —desregulación y laissez-faire—, pero en última instancia, modificables, en respuesta a las necesidades del momento, y solo las cuestionaba cuando sus resultados estaban realmente amenazados. Esto podía llevar a una desviación inesperada del estereotipo. Por ejemplo, cuando el presidente George W. Bush implementó sus recortes de impuestos, Immelt le dijo a un inversor que el plan no tenía sentido. “¿Por qué recortar mis impuestos?”, preguntó, refiriéndose a su riqueza. “¿Por qué no dejar que los más pobres la tengan y la gasten?”.

La empresa y sus directivos también podían, en ocasiones, adoptar posturas diametralmente opuestas. GE había podido señalar pocos impactos concretos en su situación financiera cuando citó una nueva ley presupuestaria progresista como motivo para abandonar Connecticut y mudarse a Boston. (Los activos fiscales de la empresa incluían enormes pérdidas financieras que utilizaba para mantener baja su tasa impositiva; en la mayoría de los años, según informaron fuentes al Journal, la factura fiscal de la empresa al estado ascendía al mínimo: una tasa de presentación de 250 dólares). Pero ese presupuesto había aumentado significativamente los impuestos sobre la renta de los ricos del estado, un grupo que incluía a numerosos ejecutivos de General Electric, incluidos los de la cúpula.

GE era líder del mercado: validaba tendencias y marcaba la pauta para otras empresas. Como empresa estadounidense por excelencia, el crecimiento de GE era el crecimiento de Estados Unidos. Y líderes como Immelt sentían que no rehuían los problemas, incluida la presidencia de Trump. La exitosa campaña de Trump y las primeras medidas de su administración se basaron en un mercantilismo populista, opuesto a la visión del mundo con la que Immelt había transformado la empresa.

Después de la amenaza de Trump de retirar a Estados Unidos de los acuerdos comerciales multinacionales, Immelt usó su carta anual a los accionistas en febrero de 2017 para recordarles que GE era más grande que cualquier país.

“No necesitamos acuerdos comerciales, porque tenemos una presencia global superior”, escribió. “Vemos que muchos renuncian a la globalización; eso significa más para nosotros”. Immelt no se inmutó cuando la agenda de desregulación de Trump entró en conflicto con la postura de GE sobre el cambio climático. “Independientemente de cómo se desarrolle, no cambia las creencias de GE”, escribió en una nota a sus empleados en marzo de 2017.

El director ejecutivo no era ningún tonto. Para distanciarse de Trump, Immelt también evitó cuidadosamente criticar directamente a su susceptible ex presentador de televisión.

En medio de la turbulencia, y a pesar de la presión para obtener buenos resultados, GE seguía buscando grandes acuerdos. Un equipo de la división de Aviación había trabajado con banqueros para elaborar una propuesta de compra de su rival aeroespacial, Rockwell Collins, a finales de 2016. La propuesta, valorada en más de 15 000 millones de dólares, llegó a Immelt a principios de 2017.

Lo echó por tierra, para frustración de quienes consideraban que tal acuerdo sería mucho más lucrativo que Alstom. Pero Immelt sabía que lo vigilaban y estaba decidido a no fallar. No podía permitirse que Trian, ni otros, vieran otro ejemplo de cómo parecía abarcar más de lo que podía. En cambio, GE siguió recomprando acciones, gastando más de 3000 millones de dólares en los primeros cuatro meses de 2017.

GE Power, la unidad que lideraba las ventas de todas las demás, era el eje central de la nueva GE de Immelt, y así quería que siguiera siendo. Sus frustraciones con Bolze, quien a veces indicaba que las perspectivas de Immelt sobre el mercado eran agresivas, lo llevaron a contactar con sus subordinados. Immelt conocía el poder de su influencia y no dudaba en llamar a estos subordinados para asegurarse de que comprendieran lo que estaba en juego y para instarlos a alcanzar sus objetivos. Bolze se enteró de la intromisión de Immelt, por supuesto, para su disgusto. La relación entre el director ejecutivo y el jefe de la división más importante de GE se estaba deteriorando.

Había un número limitado de contratos de servicio por renegociar. Power se estaba quedando sin ganancias futuras que impulsar. Su misterioso rendimiento superior en un mercado en desaceleración no iba a durar mucho más. Pronto comenzaron a aparecer grietas. Ese abril, la compañía reveló la debilidad oculta en la unidad de Power con una sola cifra alarmante: los negocios industriales de GE habían quemado $1.6 mil millones en efectivo en el primer trimestre. Eso fue aproximadamente $1 mil millones peor de lo que había proyectado.

Bornstein insistió en que era solo cuestión de tiempo y que las finanzas de Power se recuperarían más adelante en el año. Sin embargo, la noticia levantó sospechas sobre una contabilidad agresiva y dudas sobre si la compañía podría alcanzar sus objetivos. Algunos vieron estos acontecimientos como poco más que la misma montaña rusa que GE les hacía vivir cada trimestre. Pero a otros les preocupaba que se tratara de un problema mayor. Si Power tenía tan poco efectivo, ¿cómo podría GE alcanzar su objetivo de ganancias de 2 dólares por acción, en el que Immelt había depositado lo que le quedaba de credibilidad en Wall Street?

Para los observadores más atentos, existía una preocupación mayor: la mayor parte del déficit provenía del núcleo del negocio industrial: los contratos de servicios de Power. Los servicios, como en cualquier negocio industrial tradicional, deberían haber sido la fuente de las ganancias más fáciles. En cambio, la carencia en el núcleo de la cartera de servicios estaba a punto de llevar a toda la empresa a una crisis. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)