48. El chico nuevo

Tras la debacle de Sarasota, Jeff Immelt se dio cuenta de que había perdido la confianza de los inversores, especialmente de Trian. Sin ella, incluso el eterno optimista veía pocas posibilidades de quedarse para liderar la reestructuración de GE. No iba a llegar a la tierra prometida.

Para muchos inversores, GE había perdido su atractivo hacía mucho tiempo. Su bajo rendimiento, sus finanzas imprecisas y su riesgo desconocido simplemente no encajaban en muchas carteras de inversión. Los inversores habían apostado por GE por todo lo que no ofrecía ahora, porque creían que era fiable y que producía productos y personal de calidad.

Pero tras la crisis y las interminables negociaciones de Immelt, un número considerable de inversores ya no estaban dispuestos a arriesgarse. Invertirían, y de hecho lo hicieron, su dinero en otra parte. Y, desde luego, no iban a volver a GE con las mismas personas al mando.

A Immelt le costaba entender ese concepto. Creía que su visión, su plan, su cambio de rumbo seguían siendo lo que GE necesitaba. Para muchos, la empresa no cambiaría hasta que él dejara el timón. Tras el colapso de EPG, finalmente comprendió que era el momento de ese cambio, pero quería hacerlo sin presiones.

La contienda para reemplazar a Jack Welch había sido una pesadilla, e Immelt no quería repetir esa larga y prolongada batalla pública. Expresó abiertamente su deseo de una contienda menos pública y estaba decidido a cumplir su palabra.

Hasta el momento, el plan había funcionado. La junta directiva llevaba mucho tiempo siguiendo de cerca a los candidatos finalistas, visitándolos, presentándolos ante la junta y asegurándose de que desempeñaran cargos visibles y relevantes en la empresa. Pero ni siquiera los candidatos estaban seguros de estar en la lista de candidatos preseleccionados.

Un problema que se evitó con un enfoque de total secretismo fueron las consecuencias del anuncio. Aunque era probable que los altos cargos y otras personas que se mantenían al margen se marcharan, la empresa no publicó la lista de candidatos por temor a que fuera evidente que el proceso de sucesión estaba llegando a su fin. Bajo la dirección de Welch, los candidatos finales se habían hecho públicos, en gran medida porque él nombró a sus sucesores para que trabajaran junto a ellos como directores de operaciones.

Años antes, el consejo de administración de GE había establecido discretamente como objetivo finales de 2017 para que un nuevo CEO asumiera el cargo, y había identificado a cuatro hombres de GE como posibles sucesores: Jeff Bornstein, Steve Bolze, John Flannery y Lorenzo Simonelli, el jefe de perfil más bajo del negocio de petróleo y gas.

Los candidatos recibieron una llamada de atención cuando el Wall Street Journal informó en febrero de 2017 que los cuatro lideraban la carrera.

Unos meses después, justo antes del desastroso desempeño de Immelt en Sarasota, la junta convocó a los candidatos a una audición en Nueva York. En un hotel del centro de Manhattan, los candidatos presentaron propuestas sobre adónde llevarían a GE si llegaran a la cima.

Los organizadores eligieron el lugar porque pensaron que era un sitio donde nadie notaría a los directores de GE. Esta estrategia reflejaba la prepotencia que la empresa aportó al proceso. Sin embargo, en realidad, pocas personas en el mundo habrían reconocido a un miembro de la junta directiva de GE que no fuera Immelt.

Para entonces, la carrera secreta ya estaba ganada. Si bien se permitió a los candidatos audicionar, Flannery era el heredero no oficial.

Para su sorpresa y decepción, Bolze había sido descartado mucho antes y se esperaba que abandonara la empresa. Su equipo, que se había esforzado tanto con la esperanza de aprovechar su éxito, no tendría la oportunidad. No solo su unidad era el núcleo cada vez más anquilosado de los problemas de GE, sino que Bolze, quien ocasionalmente había chocado con Immelt, fue visto desde el principio como un candidato inadecuado para el puesto de CEO.

Simonelli, considerado demasiado joven para el cargo principal a sus cuarenta y cinco años, fue designado para dirigir la empresa pública resultante de la fusión de la unidad de petróleo y gas de GE y la empresa de servicios petrolíferos Baker Hughes. Tenía aproximadamente la misma edad que Immelt y Welch cuando asumieron el cargo.

Dado que Bornstein no había dirigido antes una unidad de negocio de GE, Immelt y la junta directiva consideraron que, si aceptaba quedarse, estaría en una mejor posición como socio de un candidato exitoso. Antaño favorito de Wall Street, algunos grandes inversores se sintieron frustrados porque Bornstein asumió el cargo prometiendo grandes cambios que nunca se materializaron del todo.

La decisión de acelerar el proceso de sucesión varios meses fue de Immelt. Dado que había perdido credibilidad y Trian se incorporaba a su junta directiva, no veía motivo para esperar. La junta estuvo de acuerdo, sobre todo sabiendo que Bornstein sería socio mientras Flannery se asentaba.

Un viernes a principios de junio, la junta se reunió de nuevo para la votación final. El secreto era primordial: el día anterior se había registrado la sala en busca de dispositivos de escucha, y se habían apostado guardias de seguridad allí durante toda la noche.

En lugar de trabajar en la oficina de GE, un pequeño equipo se reunió en el apartamento de la jefa de recursos humanos, Susan Peters, en Boston, para redactar el comunicado de prensa y otros materiales para los anuncios. Temiendo que otros en la oficina vieran el revuelo y adivinaran la noticia, la junta directiva intentaba evitar una filtración a los medios.

La votación fue unánime a favor de Flannery, quien recibió la llamada esa misma tarde. El anuncio se haría público el lunes siguiente a primera hora. El equipo de comunicaciones pasó el resto del fin de semana aterrorizado ante la posibilidad de una llamada, especialmente de Joann Lublin, del Wall Street Journal, cuyas conexiones con los consejos de administración eran inigualables. Tenía una profunda experiencia gracias a su casi medio siglo en el periódico. GE estaba a punto de alcanzar la meta, y temían la ira de Immelt si se supiera la noticia.

La noticia sorprendió a muchos que consideraban a Flannery idóneo para el puesto, pero carecía de amplia experiencia en la gestión de empresas o divisiones. Dirigía la división de Salud y le iba bien, pero las especulaciones se habían centrado principalmente en Bolze y Bornstein. Immelt apoyó la decisión de ascender a Flannery.

Las experiencias de Flannery en aquellos primeros días tras ser nombrado CEO fueron similares a las de Immelt al principio: un torbellino de vuelos, apretones de manos, preparación para los medios y conferencias telefónicas. Pero el Flannery, de voz suave y analítico, más banquero que vendedor, no se parecía en nada al afable Immelt; no había en él rastro alguno de la arrogancia, la presencia imponente ni el carisma que caracterizaban al CEO saliente.

Para Trian, Flannery era ideal y un bálsamo para sus frustraciones con Immelt. El nuevo director ejecutivo tenía mentalidad inversora, manejaba los números con naturalidad y estaba obsesionado con el flujo de caja generado por los negocios de GE. Y a diferencia de Bornstein, quien permanecería como director financiero, Flannery no tenía antecedentes de tensión con Trian.

Flannery era producto de GE Capital, pero amaba la empresa en su totalidad. GE le había permitido prosperar y forjar su propio camino. Ahora estaba en la cima. Había pasado años imaginando una GE más eficiente y le desconcertaba su incapacidad para cumplir los objetivos de reducción de costos. Ahora, con su estilo discreto pero inflexible, podía lograrlo.

La junta directiva de GE compartía una opinión similar a la de Trian y consideraba que Flannery era justo lo que GE necesitaba. No consideraban que la etapa de Immelt al mando hubiera sido un desastre, pero también sentían cada vez más que la empresa necesitaba una dosis fría de franqueza y autoevaluación.

Flannery era muy consciente de las deficiencias de Immelt y quería cambiar la cultura de GE para fomentar el debate y la concentración. No quería ser un autócrata. Flannery tenía una fe inquebrantable en el valor que encierra el recurso más valioso de GE: miles y miles de personas. Si lograba conectar con ellas, la empresa brillaría.

Algunos de los esfuerzos y las palabras de moda de Immelt se evaporaron con el ascenso de Flannery. Era tentador presentar a Flannery como el anti-Immelt, pero él también estaba profundamente imbuido de la cultura de GE. Provenía de Capital, cuyos trabajadores se sentían marginados en la empresa desde la crisis financiera diez años antes, a pesar de dirigir lo que sus empleados consideraban una organización financiera de primer nivel que había superado en maniobras a sus rivales de Wall Street durante años. Flannery también jugó un papel decisivo en la operación con Alstom, argumentando que sería un activo valioso, a pesar de sus intentos de distanciarse de ella al convertirse en director ejecutivo. John Flannery estaba a cargo de llevar a GE hacia una nueva dirección, pero también estaba profundamente arraigado en la trayectoria de la empresa durante la era de Immelt.

En sus primeras palabras tras el anuncio de su ascenso, Flannery dejó claro que planeaba una revisión exhaustiva de la compañía, una acción típica de cualquier CEO entrante.

“Me debo a mí mismo, al equipo, a la empresa y a ustedes un par de vueltas a la pista para analizar el negocio en las próximas semanas y meses”, dijo.

“Creo firmemente que nuestros mejores días están por venir”. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)