49. Detrás de la cortina

Se necesitaron dos aviones corporativos para llevar a Jeff Immelt alrededor del mundo.

Durante gran parte de su carrera, el famoso director ejecutivo trotamundos a menudo tenía un avión comercial vacío que seguía a su Bombardier o Gulfstream, propiedad de GE, a destinos lejanos, por si acaso había un problema mecánico que pudiera provocar demoras.

Los aviones de repuesto comenzaron a volar al principio del mandato de Immelt y continuaron acompañándolo en sus viajes durante los meses previos a su renuncia. Era una práctica sin precedentes y sumamente inusual. Ni siquiera los jefes de estado recibían tal trato, no por ser menos importantes, sino porque simplemente no era práctico. En caso de emergencia, siempre había otros aviones disponibles en tierra.

Esta práctica de GE se mantuvo en secreto, y ni siquiera la junta directiva lo supo; la junta solo aprobó el presupuesto y no recibió una descripción detallada de las operaciones del jet corporativo. No era ningún secreto que Immelt viajaba constantemente, por lo que nunca sorprendió que su transporte costara millones.

Immelt inicialmente negó tener conocimiento de esta operación con dos aviones, pero luego cambió de opinión y dijo que se enteró en 2014, cuando la práctica cesó. Pero la práctica no se detuvo. Los registros de vuelo revelaron el patrón habitual de los dos aviones siguiendo a menudo la misma ruta con itinerarios separados por solo minutos. El secretismo delató la idea de que se trataba de una decisión práctica.

En aeropuertos pequeños que atendían jets privados, como los de Westchester y el Valle del Hudson, los miembros de operaciones de vuelo de GE sabían que debían mantener silencio sobre los aviones. Los aeropuertos no contaban con terminales, sino con pequeños edificios con algunos asientos y un baño, y quizás un televisor encendido. Durante las escalas y las revisiones de mantenimiento, cuando las tripulaciones podían interactuar fácilmente, las tripulaciones de GE tenían órdenes específicas de no usar cierta terminología ni hablar abiertamente sobre los dos aviones. También se les indicó que no dejaran los aviones demasiado cerca uno del otro en la pista.

El manifiesto de vuelo del avión adicional a veces incluía a «Robert Jeffries» o «Jeffrey Roberts» como pasajero del segundo avión. Un miembro del equipo de vuelo recibió una reprimenda de sus superiores por referirse abiertamente al avión adicional como un «avión sombra».

A pesar de la confusión y las acusaciones mutuas que surgieron cuando la práctica se hizo pública, el mensaje había sido claro durante años: sería perjudicial para todos en GE si se hiciera pública la práctica del director ejecutivo de viajar en dos aviones. Algunos advirtieron que la práctica era un despilfarro y una imprudencia. Según una fuente, el director financiero Keith Sherin confrontó a Immelt por la práctica. El director ejecutivo lo ignoró.

Al principio del mandato de Immelt, GE utilizaba aviones de reserva cuando este viajaba por el país, pero posteriormente dejó de hacerlo en los vuelos nacionales del director ejecutivo. Sin embargo, en algunos viajes, tanto nacionales como internacionales, la empresa pagaba aviones chárter para que estuvieran disponibles en diferentes destinos.

Hubo situaciones de riesgo. En septiembre de 2010, un bloguero político anónimo de Montana escribió que dos aviones de GE volaron a Butte, Montana, para llevar a Immelt a una cumbre económica organizada por el entonces senador Max Baucus. El bloguero no vio ninguna razón aparente para la presencia de múltiples aviones, dada la pequeña delegación de GE presente en la reunión. Habló con el personal del aeropuerto, quien le indicó que el segundo avión era un avión adicional y vacío. Al preguntar en la empresa, un portavoz de GE le dijo que la junta directiva exigía al director ejecutivo usar aviones corporativos por razones de seguridad y que la afirmación de “algún tipo de ‘avión de persecución’ es errónea”. El informe del bloguero no tuvo mayor repercusión.

Unos años después, el asunto de los dos aviones volvió a surgir, esta vez en una carta de denuncia dirigida a la junta directiva. Aunque la queja iba dirigida a todo el grupo, la junta nunca la recibió. En su lugar, la queja fue revisada por un comité ejecutivo, compuesto por la directora de recursos humanos, Susan Peters, Jeff Bornstein y el asesor general, Brackett Denniston. El comité recomendó cambios, como el uso de aviones fletados localmente como respaldo en lugar de dos aviones propiedad de GE. El comité informó de sus conclusiones al director independiente, Sandy Warner.

Pero ahora, con Flannery al mando, esta práctica se había convertido en un grave problema. Poco después de que Immelt dejara la presidencia, el Wall Street Journal publicó un artículo sobre su práctica de viajar con dos aviones. GE e Immelt se apresuraron a ofrecer información actualizada sobre los detalles del avión adicional, filtrando su explicación a la prensa, alegando que la cobertura del Journal no era precisa ni imparcial. Finalmente, insistieron en que la práctica había cesado en 2014. Sin embargo, los registros de vuelo y otras pruebas corroborativas demostraron que había continuado hasta pocos meses antes de la salida de Immelt, como detalló el Journal en un artículo posterior.

El resto de la junta directiva no se enteró de la práctica hasta el informe del Journal de octubre de 2017. Impactada por la noticia, la junta inició una investigación interna, pero Immelt se mantuvo firme en su versión ambigua. La práctica había sido organizada por el equipo aéreo corporativo, e insistió en que apenas había hablado con los gerentes de ese grupo durante su etapa como director ejecutivo.

Los hechos seguían sin coincidir con la explicación. Personas estrechamente relacionadas con los viajes del director ejecutivo afirmaron que Immelt era muy exigente con los aviones, con claras preferencias sobre cuál utilizar. Conocía a la perfección el funcionamiento de la organización. En las negociaciones con los funcionarios de Boston sobre el traslado de la sede de GE a esa ciudad, mantener un acceso rápido a los aviones de GE era una prioridad para Immelt.

Los datos mostraron que los viajes en jets dobles continuaron hasta pocos meses antes de que se revelara la práctica. Unos meses antes, en marzo de 2017, dos aviones Bombardier Global Express, propiedad de GE, despegaron de Boston con diecinueve minutos de diferencia y volaron a Anchorage, Alaska, según registros de vuelo gubernamentales revisados por el Journal. Un avión permaneció en Anchorage más de cinco días, mientras que el otro continuó su vuelo hacia Corea del Sur y China. Immelt realizó una visita muy pública a una fábrica china durante el viaje. Su avión regresó a Anchorage el 17 de marzo y, a los noventa minutos de su llegada, según los registros, ambos aviones partieron de Alaska para regresar a la Costa Este.

Esta práctica también se implementó durante épocas en que GE se encontraba bajo presión de los inversores para recortar gastos y aumentar las ganancias. Expertos informaron al Journal que el avión adicional sumaba unos 250.000 dólares al costo de un viaje alrededor del mundo. Los aviones grandes tienen el tamaño de un avión regional y suelen estar configurados para albergar entre diez y catorce pasajeros.

La junta directiva de GE exigió al director ejecutivo que volara en el avión de la compañía, tanto para uso profesional como personal, por razones de seguridad. Muchas grandes empresas tienen políticas similares. Y aunque el uso de uno o dos aviones privados pueda parecer innecesario, puede ser muy útil para un ejecutivo que necesita llegar a un lugar con urgencia y no perder tiempo. El fundador de Walmart, Sam Walton, era famoso por volar su propio avión para desplazarse a las tiendas de la compañía.

En la carta que finalmente escribió al director independiente principal de GE, Jack Brennan, Immelt promocionó su éxito en la empresa y negó tener conocimiento de que lo acompañaba otro avión en sus viajes.

Para John Flannery, la controversia de los dos aviones reflejó lo que ya sabía: GE no era la empresa que la mayoría imaginaba. Dirigir las extensas operaciones como director ejecutivo era un trabajo increíblemente complejo, y era fácil perderse en los detalles.

Se dirigió a una red de exejecutivos de GE y les pidió que compartieran su opinión sobre la empresa. Independientemente de su opinión sobre Immelt, todos estaban encantados de ayudar a Flannery a conseguir la mejor oportunidad para dirigir GE. Flannery incluso fue a ver a Jack Welch en Nantucket. Algunos esperaban que Flannery se pareciera más a Welch y menos a Immelt. En la división de Aviación, algunos trabajadores reaccionaron a la noticia del reemplazo de Immelt coreando “¡Jack ha vuelto!”. El entusiasmo fue doble: un respaldo a Flannery y una reprimenda a Immelt.

Antes de asumir el cargo, Flannery recorrió la empresa para revisar las operaciones y reunirse con el personal, siguiendo la estrategia que había utilizado al hacerse cargo del negocio de Salud. Creía que un inventario de las operaciones le permitiría reorganizarse de la manera más eficiente posible. El problema era que, con lo que estaba descubriendo, tenía menos tiempo del que pensaba para hacerlo.

Todavía no estaba seguro de si Bornstein estaba al tanto de los problemas en GE. El director financiero insistía en que todo era nuevo para él, pero a Flannery y a algunos otros les costaba creer que un director financiero tan imponente como Bornstein, con su matriz de subjefes, no supiera lo que estaba sucediendo. Sin embargo, dado que Flannery necesitaba confiar en su socio, y dado lo que había visto de la empresa, pensó que no sería tan descabellado que se estuvieran produciendo irregularidades ante las narices de todos.

La falta de efectivo ya era bastante desconcertante. Además de evaluar las divisiones, Flannery pasó las semanas previas a su inicio oficial el 1 de agosto reuniéndose con docenas de importantes inversores, y también escuchó sus preocupaciones. Para muchos, la mentalidad financiera de Flannery era reconfortante. Palabras de moda poco convincentes de la empresa, como “Predix” y “la tienda GE”, simplemente habían desaparecido de estas conversaciones. Cuando los inversores dijeron que querían que Flannery actuara con rapidez, les dijo que necesitaría cuatro meses.

El problema residía en que la estructura de GE dificultaba la comprensión de todos los aspectos de sus negocios a la vez, una queja que se remontaba a la época de Welch. La empresa también se había acostumbrado a reorganizar sus unidades de negocio cada dieciocho o veinticuatro meses, lo que dificultaba enormemente las comparaciones y los análisis profundos. Al intentar comprender los demás negocios que formaban parte de esta estructura compartimentada, Flannery descubrió que sus tres décadas en la empresa, incluso dirigiendo una de las principales divisiones industriales, no eran suficientes para comprender el funcionamiento del conjunto de forma intuitiva, ni para que sus principales problemas fueran evidentes. Otra reorganización de la cartera estaba en marcha (la fusión de Power con la unidad Energy Connections), lo que significaba que la complejidad y la opacidad no harían más que aumentar a medida que la demanda de equipos de GE siguiera disminuyendo.

Además, Russell Stokes, el prestigioso ejecutivo que reemplazó a Bolze al frente de Power, también dirigía el negocio de Conexiones Energéticas y ahora estaría a cargo de ambas divisiones. Stokes tenía una situación difícil, y básicamente tuvo un fin de semana para adaptarse a la sobrecarga de la misión.

Stokes, quien llevaba más de dos décadas en la empresa y anteriormente dirigía la división de transporte, creció en Cleveland visitando las luces navideñas de GE en Nela Park. Al igual que Flannery, fruncía el ceño ante la típica avalancha de presentaciones de PowerPoint que conllevaba trabajar en GE. Decía que una presentación larga era mala señal, ya que solía indicar que el presentador ocultaba algo. Una empresa bien gestionada no necesitaba muchas diapositivas, decía, solo datos.

Flannery no había elegido a Stokes para el puesto, pero ahora dependía de él para que ayudara a mejorar la situación de Power. Ambos coincidían en la situación del negocio. Bolze y su equipo habían dejado acumular inventario, con la esperanza de que el mercado se recuperara y dejara a GE en una posición privilegiada para vender decenas de turbinas. Pero el mercado eléctrico iba en la dirección opuesta, y GE ahora tenía mucho efectivo inmovilizado en ese inventario. El mayor problema era que un error de cálculo en el inventario no se podía revertir fácil ni rápidamente. GE, al igual que sus clientes y proveedores, planificaba su fabricación con meses de antelación. Incluso ahora, mucho después de que se hiciera evidente el desacierto de las inversiones de Bolze, tardaría aún más en liquidar el enorme exceso de oferta de turbinas y piezas que Power había acumulado.

Energía era la división más grande, y especialmente tras el acuerdo con Alstom, simplemente tenía que tener éxito para que GE prosperara. Flannery lo sabía, pero eso dejaba poco margen de error. Y presentía que ese pequeño margen estaba a punto de desaparecer.

A finales de julio, GE presentó sus resultados financieros del segundo trimestre. La conferencia telefónica con los inversores fue incómoda. Immelt estaba al teléfono junto con Flannery y Bornstein. Los ejecutivos tenían claro que la división de Energía se enfrentaba a un cambio de rumbo, que la demanda disminuiría durante el año y que ahora se esperaba una caída también para 2018.

Immelt, a solo diez días de su mandato como director ejecutivo, contraatacó con su habitual optimismo. «Tenemos presión en los sectores de energía y petróleo y gas, pero superaremos la reducción de costos estructurales», afirmó, utilizando la jerga de GE para referirse a la reducción de costos fijos en una empresa. Más tarde mencionó la misma idea, pero Bornstein le dio un codazo.

“Existe tanto la oportunidad como la necesidad de reestructurar la estructura de costos de este negocio, dado el mercado en el que operamos”, afirmó Bornstein. Los ejecutivos intercambiaron opiniones, mientras que Immelt aportaba su visión optimista y otros respondían con una visión más mesurada. Flannery señaló que presentaría su evaluación en noviembre.

En lo que pareció una despedida en su última comparecencia ante los inversores, Immelt declaró su dedicación al dividendo. Les recordó que el peor día de su vida había sido el día que lo recortó durante la crisis. Dijo que GE priorizaba el dividendo, “sea quien sea nuestro director ejecutivo”. Mientras tanto, Flannery llegaba a la conclusión opuesta: GE no generaba suficiente efectivo para cubrir sus pagos de dividendos y no lo había hecho en años. El cambio de rumbo de Immelt no estaba funcionando. Y GE no podía permitirse seguir despilfarrando miles de millones cada trimestre a los inversores, por mucho que dependieran de sus pagos de dividendos.

Quizás el momento más inquietante del circo de las ganancias fue lo que ocurrió antes de la noticia. Mientras los ejecutivos se preparaban y ensayaban para el evento, Jeff Bornstein habló con el equipo de relaciones con inversores.

“Ah, deberíamos mencionar la revisión del seguro”, dijo.

Flannery se dio cuenta de inmediato: ¿seguros? GE había dicho que había vendido todas sus acciones de seguros hacía mucho tiempo. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)