4. Gran Jeff

A FINALES DE LOS 80, JEFF Immelt, un joven y motivado, avanzaba con paso firme en la división de Plásticos de GE, preguntándose cómo ascendería, cuando surgió una oportunidad inesperada. En el venerable sector de los electrodomésticos, los compresores de los refrigeradores empezaron a fallar repentinamente.

Como la competencia japonesa había comenzado a minar la posición dominante de GE en el mercado de electrodomésticos, los directivos de GE idearon un nuevo dispositivo para los compresores de sus refrigeradores. Esta nueva pieza, esencialmente el motor bajo el capó del refrigerador, utilizaba un diseño rotatorio en lugar de la tradicional unidad accionada por pistón.

El cambio reduciría el consumo de energía y ahorraría dinero a los clientes, tal como prometían los modelos importados, a la vez que creaba más espacio dentro del refrigerador. La medida fue revolucionaria, pero los diseñadores de GE estaban seguros. Un diseño similar ya se utilizaba en los aires acondicionados de la compañía. La unidad de Electrodomésticos omitió entonces las pruebas de campo habituales y aceleró la producción del nuevo diseño, concentrando años de preparación normal del producto en tan solo unos meses.

El nuevo refrigerador fue todo un éxito. Pero entonces los compresores empezaron a fallar.

Y no solo aquí y allá. En las condiciones adecuadas, el componente crítico de los nuevos refrigeradores de GE se estropeaba en cuestión de meses. Los ingenieros, presas del pánico, afirmaban que dos tercios de las máquinas que habían vendido fallarían en un año y medio.

Los gerentes de electrodomésticos habían convencido a Welch de su nuevo diseño de compresor rotativo e incluso consiguieron financiación para construir una nueva fábrica. Ante la perspectiva de decirle a su impetuoso director ejecutivo que el nuevo producto era un desastre, optaron por otra vía. Manipularon las cifras. Un nuevo gráfico de los datos de fallos mostró que era improbable que estas alcanzaran un nivel crítico hasta que la mayoría de los refrigeradores estuvieran fuera de garantía.

No fue un gran encubrimiento, y la verdad es que no funcionó. Al descubrir el problema, Welch despidió a todo el equipo de Electrodomésticos. Los refrigeradores, decretó, serían reparados, incluso si eso implicaba una retirada masiva de productos. Welch tenía en mente a un ejecutivo ambicioso para liderar la iniciativa: Jeff Immelt.

Immelt dirigía a cientos de personas de ventas y marketing en GE Plastics. Por orden de Welch, Immelt se trasladó a Louisville, sede del enorme complejo industrial Appliance Park de GE, donde intentó convencer a siete mil trabajadores de que podían reparar rápidamente los compresores defectuosos de más de un millón de refrigeradores que ya estaban en las cocinas de los clientes.

Immelt lideró la tarea lanzándose de lleno. Aprendió de los ingenieros del Parque de Electrodomésticos cómo cambiar el compresor él mismo. Cuando los camiones con personal de servicio salían de las instalaciones para realizar reparaciones, Immelt solía ir con ellos. Al poco tiempo, el joven ejecutivo, cedido por Plastics, estaba de rodillas en las cocinas de los clientes, junto a los técnicos de reparación, ayudando a arreglar el diseño defectuoso, un refrigerador defectuoso a la vez.

Reparar un millón de refrigeradores nuevos para clientes enfadados no era la receta para obtener grandes ganancias trimestrales. La solución era costosa y requería mucho tiempo, y requería visitas periódicas a Welch para compartir con él los sombríos detalles de cuánto tiempo y cuánto costaba. Aun así, Immelt había superado la prueba. Era la persona indicada para resolver el problema.

La recompensa inicial de Immelt fue un viaje de regreso a su antiguo trabajo en Plásticos. Pero Immelt sabía que aprobar una crucial prueba de gestión de Welch lo encaminaba hacia un ascenso. Pronto llegó: un ascenso a un nuevo puesto para dirigir toda la operación de GE Plastics en América, una empresa de 6 mil millones de dólares. Jeff Immelt estaba teniendo su oportunidad de alcanzar el éxito.

Immelt nació el 19 de febrero de 1956 en Cincinnati. Su madre, Donna, era maestra de escuela, y su padre trabajó casi cuarenta años en General Electric, donde llegó a dirigir una parte del negocio de Aviación, que aún se encuentra cerca de su ciudad natal.

Su hermano mayor, Stephen, abrió el camino para que Jeff siguiera su ejemplo. Fue capitán del equipo de fútbol americano de la preparatoria Finneytown y presidente del consejo estudiantil. Cuatro años más joven, Jeff también sería capitán del equipo de fútbol americano y del equipo de baloncesto.

Procedentes de familias de clase trabajadora, sus padres enseñaron a los niños a resolver sus propios problemas, a liderar y no ser víctimas, a “pensar en grande” y sentirse cómodos consigo mismos.

Jeff fue a Dartmouth, donde jugó fútbol americano y se graduó en 1978 con títulos en matemáticas aplicadas y economía. Fue presidente de su fraternidad y trabajó en una planta de Ford en su ciudad natal durante los veranos.

Como tantos aspirantes a empresarios de la época, empezó a trabajar en el gigante de productos de consumo Procter & Gamble, donde compartió cubículo con el futuro director ejecutivo de Microsoft, Steve Ballmer. Immelt contaría más tarde historias de cómo se divertía con Ballmer en el trabajo. Su siguiente destino fue la Escuela de Negocios de Harvard, pero tras graduarse en 1982, rechazó un trabajo en Wall Street con Morgan Stanley.

En lugar de Wall Street, Immelt estaba decidido a seguir los pasos de su padre y trabajar para GE. Fue una decisión acertada. GE garantizaba una carrera próspera a los trabajadores que conseguían un empleo allí. El salario y las prestaciones eran tan buenos que algunos trabajadores lo llamaban “Generous Electric”.

Ya entrados los años 90, Immelt se encontraba en una trayectoria ascendente dentro de la empresa, cambiando regularmente de trabajo y asignación, principalmente dentro de la división de Plásticos. Sentía que estos cambios lo colocaban en una posición donde el poderoso Departamento de Recursos Humanos podía comprender sus fortalezas y debilidades. Mientras tanto, su vida personal y profesional se fusionaban, como solía ocurrir en la empresa. Al llegar a Dallas para un puesto como gerente regional de ventas de Plásticos, Immelt conoció a una colega llamada Andrea Allen. El romance resultante sobrevivió a su partida a Chicago, y la pareja finalmente se casó. Andy finalmente dejó GE para dedicarse a la casa cuando nació su único hijo.

El propio Immelt viajaba. Pasaba doce horas al día trabajando y el 60% de su tiempo viajando, compaginando sus responsabilidades parentales con fines de semana y noches estrictamente reservados. Immelt era vendedor. Mientras que Welch viajaba para recorrer las plantas de producción de GE, Jeff Immelt sabía que su fortaleza residía en viajar para vender.

Immelt era entusiasta y teatral. Sus colegas se maravillaban con su encanto, sus metáforas futbolísticas y sus sonrisas entusiastas. Era conocido por arrodillarse fingiendo súplica para cerrar un trato.

Se entregó con igual entusiasmo a las actividades de formación de equipos y a los retiros donde GE, bajo la tutela de Welch, intentaba forjar la cooperación entre sus ejecutivos de distintos lugares. Era en estos mismos eventos donde la empresa solía buscar líderes.

Así que allí estaba Immelt, corpulento e imponente sobre los demás, con un chaleco salvavidas amarillo y un pañuelo azul en la Isla Huracán, entre la niebla y las gélidas aguas de la Bahía de Penobscot, en Maine. En una visita a Outward Bound, patrocinada por GE, los equipos competían durante un fin de semana largo, construyendo balsas con madera y barriles y bebiendo botellas verdes de cerveza importada al final del día. Immelt, el fornido exliniero, era el hombre más corpulento de la balsa de su equipo, y algunos de sus compañeros también le atribuyeron el nombre del grupo: la banda de ocho integrantes se llamaría El Pulpo, en honor a los ocho tentáculos de un pulpo.

En medio de una regata de vela, en la que el equipo perdía desde el principio, la tripulación de El Pulpo intentó aumentar el ritmo con remos. Encerrados en el largo bote de Hurricane Island y sometidos a demasiadas salpicaduras del remo agachado de Immelt, un negociador laboral de la empresa llamado Dennis Rocheleau finalmente estalló.

“Si me salpicas una vez más, te voy a meter el remo tan adentro que se te van a salir las amígdalas”, le gritó Rocheleau a Immelt mientras los demás ocupantes del bote lo miraban con incredulidad. Immelt se puso de pie de un salto, el bote se balanceó mientras le daba un golpecito con la barbilla en la cara a Rocheleau antes de que los separaran. Era justo la energía ardiente que le gustaba a Welch: la capacidad de enfrentarse ferozmente en la competencia, solo para relajarse de nuevo con unas cervezas al final del día. El altercado demostró las cualidades que habían puesto a Immelt en la lista de Welch de jóvenes promesas en la gestión que no se acobardarían ante un desafío.

Unos días después, Rocheleau se alejó de una larga ascensión por la pared de una cantera de granito, resoplando y furioso por el ejercicio, solo para tropezar con Immelt, quien había tomado el camino más largo y se había quedado ligeramente atascado en una grieta. El futuro jefe, arañado y ensangrentado con un chándal blanco, quedó atrapado entre unas rocas dentadas. Rocheleau le ofreció ayuda. Jeff Immelt se negó.

Dirigir una planta de fabricación fue una experiencia nueva para Immelt, y tenía mucho que aprender. Llegó a su nuevo puesto en la división de Plásticos en 1994, año que suele mencionar al describir su formación como ejecutivo. Esto se debe a que estuvo a punto de ser despedido.

Lo que sucedió exactamente en ese período es controvertido. Según Immelt, la división se vio en apuros debido al aumento de los costos de las materias primas, lo que redujo las ganancias al estar sujeta a contratos de precio fijo. Las ganancias, que se habían fijado como objetivo un crecimiento del 20 %, aumentaron solo un 7 %, e Immelt no alcanzó su objetivo por 50 millones de dólares.

“Jeff, soy tu mayor fan, pero acabas de tener el peor año en la empresa”, le dijo Welch, como ambos recordaron por separado. “Simplemente el peor año. Te quiero y sé que puedes hacerlo mejor. Pero te despediré si no logras arreglarlo”.

Puede que Immelt no haya logrado evitar al jefe, pero la persuasión fue su verdadera fuerza. Le dijo a Welch lo que quería oír.

“Si los resultados no son los que deberían ser, no tendrá que despedirme”, le dijo a Welch, “porque me iré por mi cuenta”.

Welch’s no era una amenaza ociosa. Dave Cote, otro joven ejecutivo prodigio de la misma edad que Immelt, había perdido la oportunidad de reemplazar a Welch porque no lograba los resultados esperados al frente del negocio de Electrodomésticos.

Como con la mayoría de las cosas en GE, la situación era más complicada de lo que parecía a primera vista. Cuando Immelt asumió el control de la división de Plásticos, la dirección anterior no había actuado con rectitud. Bajo la presión de Welch, la división se había esforzado al máximo para alcanzar sus objetivos, incluyendo la presentación de cifras de inventario erróneas para reducir el coste de los bienes vendidos. Falsificar las cifras sobre el tamaño del inventario impulsó artificialmente las ganancias de la división, haciendo que pareciera haber alcanzado las cifras que Welch exigía.

El problema no se originó en una sola acción, sino en las prácticas de los contadores de la plantilla de la docena de plantas de la división. Informaban sus cifras calculando al revés: partían de un objetivo de beneficios y luego calculaban lo que debían mostrar sus cifras de ventas para alcanzarlo, en lugar de simplemente dirigir el negocio e informar de sus resultados a la sede central cada tres meses.

Immelt no contó con la ayuda de un director financiero durante sus primeros meses al frente de la unidad de Plásticos. Desconociendo las complejidades del negocio, tardó meses en comprender las estrategias de inventario que la empresa había estado utilizando para alcanzar sus objetivos. Cuando Immelt comprendió lo que estaba sucediendo, se enfrentó a un dilema inmediato. Había presión desde arriba para no generar controversia sobre el asunto, y confesar a la sede central que Plásticos les enviaba resultados financieros erróneos podría dañar la imagen de Immelt como gerente talentoso, justo cuando intentaba consolidarse como una figura en ascenso dentro de la corporación.

Immelt pensó que si lograba reparar un millón de refrigeradores, sin duda podría salir airoso de este apuro. Así que se tragó el problema. No era solo la contabilidad defectuosa lo que Immelt tendría que encontrar la manera de corregir discretamente. Para un ejecutivo de GE, pocas cosas importaban más que las proyecciones financieras: el tamaño del aumento de ventas y ganancias que se comprometería a generar para la empresa en el siguiente trimestre o durante el año siguiente. Dado que su división había estado manipulando las cifras para que sus resultados parecieran mejores de lo que eran, Immelt tendría que lograr dos años de sólidas ganancias en la mitad de ese tiempo solo para mantenerse al día con los objetivos que Plásticos ya proyectaba alcanzar.

El estrés era abrumador para Immelt mientras lidiaba con esta demostración de cómo la cultura de Welch, obsesionada con los números, podía salir mal. Welch argumentaba que presionaba a sus subordinados para que produjeran resultados, no fraudes. Pero incluso si el director ejecutivo no se saltaba las reglas, Welch cultivaba un ambiente de presión que incentivaba a la gente a hacer precisamente eso. Y su férrea disciplina también disuadía a ejecutivos como Immelt de sincerarse sobre sus resultados reales una vez que reconocían que estaban en serios problemas. Hacerlo podría haber sido el enfoque más honesto, pero también casi con seguridad habría truncado, si no puesto fin, a una carrera ascendente. Si no podías hacer el trabajo y alcanzar tus objetivos, todos lo sabían, Jack buscaría a alguien que sí pudiera.

En lugar de sanear las cuentas de la gerencia anterior, Immelt siguió adelante con las viejas proyecciones y pronto no alcanzó sus cifras. Fue un punto negativo, pero al final solo un contratiempo, no el desvío que cambió su carrera como podría haber sido si Immelt hubiera informado que las cifras de Plásticos habían sido manipuladas durante años. En cambio, la explicación fue trivial: el aumento de los costos de las materias primas había reducido las ganancias de GE en contratos con precios fijos. Immelt sobrevivió para seguir luchando.

La otra cara de la bravuconería de Immelt, con su aire de vendedor deportivo, era su agresividad, que casi desencadenó otro desastre. En un intento por impulsar las cifras de su división, Immelt presionó con fuerza a General Motors para que aumentara el precio de los materiales plásticos que GE suministraba para sus coches. Cuando Immelt y un ejecutivo de GM casi llegaron a las manos por la disputa de precios durante una reunión en un restaurante, el afán del joven ejecutivo por destacar en las cifras casi destruyó la relación de GE con un cliente de vital importancia. Sin embargo, la relación perduró, e Immelt, como era su costumbre, restó importancia al incidente. El camino que tomó había sido complicado, pero el resultado fue el adecuado. Les dijo a todos los que lo escucharon que sus prioridades se habían reorientado por completo durante su tiempo en Plásticos. Immelt nunca más volvería a pasar por alto los pequeños detalles que determinaban las cifras de su empresa.

Welch toleraba los errores y sabía lo que era estar en la cuerda floja. Al principio de su carrera, en la misma división de Plásticos en Pittsfield, Massachusetts, Welch estuvo a cargo de la producción a gran escala de un nuevo producto. Mientras se instalaba una planta piloto, el tanque principal explotó y literalmente abrió un agujero en el techo.

Cuando lo llamaron a la sede para explicarse, Welch pensaba que podrían despedirlo, así que se sorprendió cuando su jefe mostró más interés en saber qué salió mal y cómo solucionarlo. Welch diría que aprendió de este episodio que no sirve de nada pisotear a alguien que ya está caído. A pesar de su reputación de cruel, Welch no era cruel; comprendía que un buen entrenador sabe cuándo callarse y dejar que la lección se enseñe en el campo.

Y en el terreno, Immelt aprendía muchísimo. El joven ejecutivo dirigía ahora las operaciones de GE Plastics en Norteamérica y Sudamérica. En América, la empresa contaba con fábricas locales que producían todos los materiales básicos necesarios para la fabricación de sus productos, que consistían principalmente en pellets de plástico para moldearlos en diferentes formas. La empresa europea de Immelt hacía lo mismo, recurriendo a las fábricas de GE en Francia y el Reino Unido, pero la operación asiática no producía lo que necesitaba y, en su lugar, compraba suministros de otras regiones. En los entresijos organizativos de estos acuerdos, surgieron oportunidades para vendedores ambiciosos.

De igual forma, la transferencia de componentes de GE Plastics de la división de América a Asia no generó ingresos reales para la empresa. Pero la contabilidad era la contabilidad, y en los libros contables de la empresa esas transferencias se registraban como ventas a nivel regional. Hacia el final de algunos trimestres fiscales, sonaba a veces el teléfono del escritorio de otro joven y talentoso ejecutivo de GE, John Rice, quien dirigía la división Asia-Pacífico en Singapur. Sin falta, al otro lado de la línea estaba Jeff Immelt, pidiendo un favor. Unos pocos pedidos internos bastarían para ayudar a Immelt a superar sus objetivos de ganancias y mantenerlo en ascenso hacia un puesto aún más importante. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)