50. Triaje

LIKE A POLITICIAN winning a first election, Flannery had become recognizable. After sixteen years of Immelt, Flannery was now considered GE royalty.

Antes no era precisamente un campesino. Flannery llevaba años siendo un ejecutivo en ascenso en la empresa; había supervisado las operaciones de GE en países enteros, gestionado acuerdos de alto perfil y conocía bien la presión y las comodidades que conllevaban los altos cargos de GE. Puede que no le atrajeran tanto las formalidades como a otros, pero cada vez le resultaba más cómodo ser trasladado de un sitio a otro, tener un equipo de seguridad y tener constantemente un coche, avión o helicóptero esperándolo para llevarlo a su siguiente destino.

Flannery podía desenvolverse en una sala como Immelt, pero sus estilos eran radicalmente diferentes. Flannery se relajaba y animaba visiblemente al hablar de lo que le interesaba: un libro, una noticia o su familia. Las interjecciones, ya fueran preguntas serias o presentaciones sociales, lo tensaban visiblemente, volviendo a lo que parecía un estado de cautela natural. La superficialidad, incluso en entornos profesionales, no lo dominaba.

Immelt se encaminaba al Salón de la Fama de la Charla Informal. Dominaba un reconocimiento magistral y la capacidad de provocar risas disimuladas en un auditorio. Fluyendo entre grupos en una sala abarrotada, como un buen político, dejaba a todos con la sensación de haber hablado directamente con ellos. Los aliados de Immelt decían que los atributos de la realeza de GE significaban poco para él. Y, sin embargo, el mismo entorno en el que se desenvolvió durante más de una década cambió a su gusto sin que él lo pidiera.

Immelt era conocido por su preferencia por las bajas temperaturas en cualquier lugar donde tuviera que presentarse ante el público. Era un tema de humor dentro y fuera de GE, pero no una broma. El personal no escatimó esfuerzos para garantizar que los lugares de reunión tuvieran la temperatura ideal para adaptarse a la preferencia del jefe, independientemente de si alguien lo había oído alguna vez expresar tal exigencia en voz alta.

¿Se suponía que un director ejecutivo debía protestar porque la temperatura no era de su agrado o exigir que los ascensores siempre estuvieran abiertos y esperándolo? ¿O que los refrescos light fríos que tanto le gustaban estuvieran siempre en un aparador al entrar en una habitación, sin importar lo lejos que estuviera la visita o la sala de conferencias a la que entrara? Algunos de sus colegas y subordinados notaron los preparativos, e incluso sin oír sus exigencias, la lección fue la misma.

Los beneficios no eran la razón principal para trabajar. Pero el ambiente de súplica que rodeaba al director de la empresa también era casi imposible de abandonar. La sala debía estar preparada para el jefe.

Immelt no ocultaba su disgusto por esperar. Las interrupciones en una reunión causadas por un teléfono celular sonando provocaban serias burlas: “¿Qué es esto?”, le gruñía al agresor con una mirada penetrante que transmitía una mordaz desaprobación. Cuando volaba el helicóptero de la compañía hacia Crotonville, solía tener un coche negro esperándolo para llevarlo desde el helipuerto hasta la puerta principal, una distancia de varios cientos de metros.

Pero ahora, Jeff Immelt se había ido. Seguía siendo presidente, pero prácticamente había desaparecido de la empresa. Era un estorbo, y lo percibía. No tenía mucho que hacer, y su oficina se trasladó de la sede corporativa a un espacio de WeWork que utilizaba una filial de GE Lighting al otro lado de la ciudad, en Boston.

Antes de dimitir oficialmente como director ejecutivo, Immelt ya estaba probando suerte en otro puesto. Se encontraba en San Francisco, siendo considerado para el puesto más alto de Uber, el servicio de viajes compartidos que se encontraba en medio de una crisis de gobernanza y una lucha de poder con su fundador. Immelt se presentó como alguien que podría ser “el adulto en la sala”.

La atención mediática al proceso de selección de Uber fue incesante, incluyendo a periodistas vigilando a Immelt en su hotel. Finalmente, al darse cuenta de que el puesto no le iba a encajar —y sabiendo también que no contaba con el apoyo necesario para conseguirlo—, se retiró de la contienda para salvar las apariencias.

De vuelta en GE, Flannery se puso manos a la obra e implementó grandes cambios a los pocos días de asumir oficialmente el cargo. Consciente o inconscientemente, muchos cambios redujeron el crecimiento acumulado en las últimas décadas de la empresa, pero que no se retomó a medida que esta evolucionó.

Como una de las primeras medidas de reducción de costos, Flannery suspendió los vuelos de los jets corporativos y los puso a la venta. Instruyó a los empleados a usar vuelos chárter o simplemente vuelos comerciales. También eliminó la política de la compañía de proporcionar un automóvil a sus ochocientas personas más importantes.

Retrasó partes del proyecto de la sede en Boston, lo que provocó escalofríos entre los funcionarios locales que se habían desvivido por traer a GE a la ciudad. GE insistió en su compromiso con Boston.

Flannery canceló el suntuoso retiro anual de GE, de tres días y solo por invitación, en el Boca Raton Resort & Club, un evento de networking para líderes de GE reunidos de todo el mundo para pasar las tardes en Florida jugando al golf y pescando. En Boca Raton se habían reunido multitudes de altos mandos de GE, muchos con el uniforme de la época de Immelt: mocasines y Dockers, suéteres de cuello redondo sobre camisas abotonadas. Algunos describieron la reunión como sacada de 30 Rock, una comedia basada en la NBC y su antigua matriz, GE. En la última noche en Boca Raton, el director ejecutivo entregaría codiciados premios internos.

En lugar de reunirse en la soleada Florida, Flannery sustituyó el evento por una reunión en Boston en enero. Habría menos asistentes y, desde luego, nada de golf.

Inició el cierre de los centros de investigación en Shanghái, Múnich y Río de Janeiro, trasladando parte de su trabajo de ingeniería a unidades de negocio individuales. Las operaciones de investigación, antes extensas y en constante crecimiento, ahora se concentrarían en solo dos centros de investigación globales, ubicados en Niskayuna, Nueva York, y Bangalore, India.

La imagen de la empresa empezaba a tomar forma. Las operaciones no estaban en la forma que debían. Pocos habían dudado de la decisión de deshacerse de GE Capital, pero el plan para reemplazar sus ganancias había fracasado. El crecimiento industrial no avanzaba con la suficiente rapidez, y la empresa había malgastado miles de millones en recompras de acciones que ahora parecían inútiles. Durante el mandato de Immelt, GE gastó más de 100.000 millones de dólares en la compra de sus propias acciones, gran parte de ellas a un precio muy superior al actual. Sin ajustar su sagrado y costoso dividendo, la empresa había destrozado su capacidad de generar efectivo.

En los primeros seis meses de 2017, GE apenas había obtenido ingresos de los 12.000 millones de dólares en efectivo que había prometido recibir ese año. Necesitaría al menos 8.000 millones de dólares solo para cubrir los dividendos prometidos a los accionistas, antes de abordar otras áreas, como investigación y desarrollo, donde las inyecciones regulares de capital eran esenciales para su éxito. El camino se estaba despejando, pero se dirigía a un punto inconcebible apenas unas semanas antes. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)