51. Limpieza de la casa

EN AGOSTO DE 2017, los principales ejecutivos de GE se reunieron en Crotonville para su reunión anual de liderazgo.

Muchos visitaron el campus en diversas épocas del año, asistiendo e impartiendo clases. Allí convivieron con mandos intermedios, clientes y ejecutivos de otras empresas que deseaban aprender la magia del liderazgo de GE. Las reuniones de liderazgo de verano solían dejar a los ejecutivos renovados y seguros de que la base del éxito de GE no residía solo en turbinas de energía o motores a reacción, sino en las personas presentes: los gerentes formados en Crotonville, convencidos de que podían entrar en cualquier sector, en cualquier lugar, y dominarlo.

En 2017, la peregrinación anual fue diferente. El precio de las acciones se había desplomado, y muchos en la empresa aún intentaban hacerse una idea del futuro de GE tras los dieciséis años de Immelt al mando. Sabían que Flannery había iniciado una revisión de meses de cada aspecto de la empresa, y la incertidumbre de la empresa había puesto nerviosos a muchos.

Aquella tarde de verano, el auditorio bullía con rumores sobre lo que se avecinaba. A pesar de la incertidumbre, nadie dudaba de la capacidad de la compañía de 125 años para resurgir. Siempre lo había hecho.

Flannery se dirigió al grupo, exponiendo muchos detalles de las operaciones de la empresa, que estaba descubriendo por primera vez. En marcado contraste con la brillante positividad de Immelt y sus predecibles charlas motivadoras, Flannery afirmó que la situación de la empresa era mala y que el futuro probablemente sería aún peor. Immelt nunca había pronunciado un discurso que presentara a la empresa como en peligro, o incluso como si se tratara de graves desafíos. Pero no fueron Flannery ni sus aleccionadores comentarios lo que los asistentes recordarían más tarde de ese día.

Después llegó Jeff Bornstein, quien muchos creían que algún día sería director ejecutivo. Había sido un contrapeso a Immelt y gozaba del respeto general de Wall Street. Muchos en la sala se sintieron reconfortados por su compromiso con GE y por ayudar a Flannery a desenvolverse en el puesto.

Ahora Bornstein se lanzó a una exhortación: Dirija la empresa como si fuera suya. Sean los líderes que General Electric los preparó para ser. Todos deben rendir cuentas por cada predicción realizada y cada objetivo incumplido.

“Me encanta esta empresa”, dijo. Entonces se detuvo y respiró hondo, vacilante. Arrancó y volvió a detenerse. Jeff Bornstein, el musculoso, masticador de chicles de nicotina, levantador de pesas y tenaz director financiero, estaba… llorando.

La reacción en la sala fue confusa e inconsistente. Algunos agradecieron a Bornstein su pasión, mientras que otros abandonaron la extraña escena con recelo. Si este hombre estaba conteniendo las lágrimas, algo debía de andar muy mal. El grupo salió arrastrando los pies, conmocionado y confundido. Flannery y Bornstein habían insistido en algunos de los vicios incurables de GE, pero no se había revelado ninguna sorpresa. Aun así, el estrés y la tensión habían hecho llorar a uno de sus hombres más duros. Ese momento perduraría en la mente de la gente de GE durante años: una revelación, en retrospectiva. Ese fue el momento en que muchos se dieron cuenta de que GE estaba haciendo aguas, y que nadie sabía lo mal que se pondría.

Los inversores ya se preparaban para que la compañía recortara sus previsiones de beneficios y posiblemente redujera su dividendo, a pesar de las promesas de GE de que el pago era seguro. Para algunos, la reducción del dividendo habría sido una decisión positiva, ya que aliviaría los temores sobre el efectivo y señalaría que la dirección por fin estaba tomando medidas enérgicas.

Flannery estuvo de acuerdo, pero pensó que necesitaba más tiempo. Simplemente no tenía toda la información necesaria.

Si Immelt era conocido por su optimismo desbordante, Flannery pronto se hizo conocido por su indecisión y su análisis incesante. Pocas decisiones, incluso las importantes, eran definitivas. Un movimiento estratégico crucial, como la separación de una división importante, podía tomarse, solo para ser reevaluado en cualquier momento. El estilo de Flannery rápidamente irritaba a los altos ejecutivos que trabajaban con él.

La complejidad de GE y sus problemas exigía un compromiso genuino con las decisiones; de lo contrario, el proceso se atascaría. Buscando fallos en su propio razonamiento, Flannery buscaba regularmente la opinión de personas externas. Pero la abundancia de retroalimentación impedía que cualquier camino a seguir pareciera completamente claro, y el resultado fue una mayor indecisión. Flannery siempre consultaba con la junta directiva y fomentaba abiertamente el debate. Algunos directores se frustraron.

Aquellos miembros de la junta que se preocupaban por Flannery y su falta de experiencia al frente de la empresa encontraron consuelo en el equipo de asesores que seguían en la empresa. Los veteranos John Rice y Beth Comstock, ambos vicepresidentes, podían orientar, y Jeff Bornstein, el recién nombrado vicepresidente, sirvió esencialmente como socio de Flannery. Pero con la llegada del verano de 2017, esa red se depuró rápidamente.

Desde fuera, Immelt había decidido no quedarse hasta que el nuevo director ejecutivo desmantelara lo que había dejado atrás, en lugar de arriesgarse a un enfrentamiento con Trian. Immelt dimitió como presidente en octubre, meses antes de lo previsto. Finalmente, rompió con la empresa, Flannery y la junta directiva.

Flannery empezó a implementar grandes cambios en la cúpula de la empresa. Empezó con los asesores, veteranos de alto rango de la era Immelt. Comstock y Rice fueron despedidos.

Comstock diría más tarde que Flannery la despidió personalmente y que eso la impactó. Pero Comstock ya había dicho que llevaba mucho tiempo deseando irse y que se quedó solo a petición de Immelt. Beth se estaba distanciando. Y Flannery quería dirigir el negocio sin preocuparse por encajar la estrategia en una historia ni por venderla al público. Estaba cerrando la tienda de GE.

Incluso después de que Flannery se despidiera de Immelt y despidiera a sus empleados, su tercer movimiento fue el más impactante. Se hizo público en una presentación regulatoria al gobierno el viernes por la noche.

Mientras la junta directiva se reunía en octubre para su reunión mensual, Flannery entró en la sala para anunciar la renuncia de Bornstein. El propio Bornstein intervino posteriormente para explicar su decisión. GE probablemente tendría que ofrecer a Trian un puesto en la junta. Su salida antes de que eso ocurriera podría evitarles conflictos a los directores entre Trian y la gerencia. Bornstein dejaría GE junto con Comstock y Rice.

Esta renuncia sorprendió a varios directores, quienes se sintieron decepcionados por no haber consultado al consejo. Consideraron que podrían haber convencido a Bornstein para que se quedara. Los inversores también estaban preocupados por la renuncia del director financiero. En crisis empresariales anteriores, la renuncia repentina del director financiero solía ser una mala señal que presagiaba problemas graves.

El siguiente gran paso se produjo el lunes siguiente: GE nombró a Ed Garden, de Trian, miembro de su junta directiva, lo que le dio al activista voz y voto directo en las decisiones y acceso a sus detalles financieros. Esta decisión, derivada del incumplimiento por parte de GE de los objetivos de reducción de costes y rendimiento acordados, fue el mismo acuerdo que se había gestado en la casa de Bornstein en Back Bay meses antes. El incumplimiento de GE de sus objetivos finalmente había dejado entrar a un lobo por la puerta.

Flannery y la junta directiva querían evitar la distracción de una posible disputa por poderes, y ningún director se opuso a la selección de Garden. Algunos acogieron con satisfacción la nueva voz en el debate, aunque Garden podía ser brusco en ocasiones, mientras que otros miembros de la junta expresaron abiertamente su desagrado por el activista. A este le gustaba decirle al grupo que Trian había perdido mil millones de dólares bajo su supervisión. James Tisch, el veterano director que dirigía Loews Corporation, compró 54 millones de dólares en acciones, en parte para refutar las afirmaciones de Garden de que la junta no tenía nada en juego.

Ahora, desde dentro, Garden desempeñaba un papel familiar para él y sus colegas de Trian. La inversión en GE fue quizás la única vez que el fondo invirtió en una empresa sin obtener un puesto en el consejo de administración. En la mayoría de las inversiones de Trian, desempeñaron el papel de “accionistas altamente comprometidos”. Garden y Peltz solían decir que habían traído la mentalidad del capital privado a los mercados bursátiles: revisaban las cifras junto con la gerencia, cuestionaban las decisiones y establecían la estrategia.

Immelt y algunos de los directores más arraigados se burlaron de la incorporación de Trian al consejo. Una vez que Garden asumió su puesto, se produjeron discusiones abiertas y mucha tensión. En su primera reunión, reprendió a un ejecutivo junior que estaba dando una presentación. Algunos directores respetaban su inteligencia y experiencia, y valoraban su opinión, pero se enfurecieron por sus métodos de comunicación. Consideraban que menospreciaba a sus colegas, y que su opinión sobre ellos, considerada ineficaz, era insultante. También era evidente que muchos directores perderían sus puestos.

Otros directores recibieron con entusiasmo a Garden, a pesar de su carácter complejo. Podía ser brusco y brusco, pero estaba allí para ayudar a resolver los numerosos problemas que enfrentaba la empresa. Trian ya había perdido mucho dinero confiando en el liderazgo de GE. Estos directores reconocieron que impulsar a la junta directiva en nuevas direcciones era tarea de Garden. Mientras la empresa colapsaba y las acciones caían, Garden personificó la frustración y la ira dirigidas hacia la empresa por todos los inversores.

Con algunos directores durmiendo durante las reuniones de la junta y otros aparentemente más interesados en el avión corporativo y otros beneficios, muchos miembros de la junta reconocieron que se había vuelto disfuncional y ansiaban la presencia de Trian. Wall Street estuvo de acuerdo. “Nelson Peltz es un genio”, tuiteó Josh Brown, asesor financiero y experto en inversiones. “Cuando pide un puesto en la junta, se lo das y le das las gracias por su ayuda”.

En ausencia de Immelt y ante los nuevos desafíos que se avecinaban, algunos directores estaban listos para dar un paso al frente. Por ejemplo, Lowell McAdam, presidente y director ejecutivo de Verizon, de sesenta y un años, tenía dudas sobre su permanencia en el consejo de administración de GE. McAdam había dirigido Verizon con rigor y había demostrado una inagotable capacidad para encontrar ahorros en las operaciones. Era ingeniero egresado de Cornell y había servido seis años en la Marina de los Estados Unidos. McAdam había asumido un puesto en el consejo de GE cuando empezó a considerar retirarse de Verizon y de sus años de trabajo ininterrumpido. Y un puesto en la junta directiva de GE seguía considerándose una sinecura envidiable. McAdam se había sentido honrado y entusiasmado de unirse al conglomerado. Como coleccionista de coches y amante de las máquinas, le intrigaba la industria pesada de GE.

Pero las experiencias de su breve periodo lo hicieron huir. La junta directiva era manifiestamente disfuncional, los problemas en la empresa eran profundos y preocupantes, y servir a GE en este período frenético le exigía más tiempo del que había previsto. La junta directiva de GE solía reunirse una docena de veces al año. Bajo el liderazgo de Flannery, se reunió casi cincuenta veces.

Cuando quedó claro que Flannery iba a reducir el consejo, McAdam vio la oportunidad de dimitir. Tenía una empresa que dirigir. No estaba seguro de qué iba a pasar con GE.

Garden, por su parte, no se incorporaba solo a la junta directiva. Esta fue la mayor inversión de Trian hasta la fecha, y contaba con todo un equipo dedicado a las operaciones de GE, incluyendo un analista que prácticamente dedicaba todo su tiempo a GE.

Una vez dentro, desmantelaron la cebolla por completo, con pocas restricciones. Ser miembro del consejo le dio a Trian una visión mucho mayor de la empresa, pero también presentaba limitaciones: al ser considerado miembro de la junta directiva según la ley de valores, Trian tendría prohibido actuar con base en cualquier información no pública obtenida por su pertenencia al consejo. Ed Garden tenía las cifras que necesitaba sobre el funcionamiento interno de GE. Pero ahora tenía las manos atadas. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)