52. Calculado de forma conservadora

El ritmo del cambio se sentía frenético dentro de GE, pero fuera de sus instalaciones, la ausencia de señales de acción ahuyentaba a los inversores. Para cuando se publicaron los resultados del tercer trimestre en octubre, las acciones estaban por debajo de los 25 $ y perdían terreno rápidamente. GE advirtió que el flujo de caja anual de sus negocios industriales ascendería a tan solo 7000 millones de $, una cifra muy inferior a la proyección anterior de 12 000 millones de $.

La pérdida se debió casi en su totalidad a GE Power. Dado que el negocio de servicios había ajustado los contratos para hacerlos más rentables, estaba impulsando los ingresos y las ganancias, pero también retrasando la entrada de efectivo. Mientras tanto, la empresa estaba malinterpretando el mercado de nuevas turbinas, acumulando un inventario costoso y agotando aún más sus reservas de efectivo.

Los resultados fueron desalentadores y su plan de recuperación no estaba claro. Flannery consideraba que, con demasiada frecuencia, la empresa bajo la dirección de Immelt no había sido lo suficientemente rigurosa al tomar decisiones importantes sobre cómo gastar su efectivo. Y ahora, debido a la opacidad de la estructura descentralizada de GE, Flannery sentía que necesitaba más tiempo para analizar y examinar las distintas unidades de negocio.

Tras años trabajando para un director ejecutivo que detestaba la disidencia, algunos altos ejecutivos de GE encontraron estimulante el enfoque franco de Flannery, pero otros se sintieron rápidamente inquietos y molestos. Incluso Jamie Miller, la nueva directora financiera que anteriormente dirigía la división de transporte, con el tiempo se cansó del enfoque cauteloso de Flannery. Formaba parte de un grupo que pensaba que era demasiado negativo y que su corrección exagerada de Immelt dificultaba la solución de los problemas de GE.

En cualquier caso, Flannery iba a hacerlo a su manera. Su enfoque obstinado y deliberativo se debía en parte a la convicción de que el tiempo lo acompañaba. El puesto de director ejecutivo de GE era un nombramiento a largo plazo, y Flannery sentía que su deber le exigía asegurarse por completo de tomar el rumbo correcto.

Predicaba que no había vacas sagradas en su análisis estratégico de la cartera de la empresa. Había hecho una promesa similar varios años antes cuando dirigió el equipo de negociación que decidió reducir GE Capital y vender GE Appliances. Para Flannery, no había lugar para el sentimentalismo al dirigir un negocio, especialmente uno bajo presión.

Cuando los directores de las principales empresas de GE presentaron sus planes y proyecciones presupuestarias para 2018, Flannery envió a algunos de ellos de vuelta para reevaluar sus cifras y aplicar recortes aún más profundos. En la sede central, dejó claro que GE sería más transparente con sus problemas y que sus esfuerzos de reestructuración se medirían mejor con el precio de las acciones de la compañía.

Mediados de noviembre llegó rápidamente, y la actualización para inversores se avecinaba para el nuevo equipo directivo. Todo Wall Street y la prensa económica esperaban un nuevo e importante plan para GE del nuevo director ejecutivo. Aunque algunos asesores pensaron que era demasiado pronto y les preocupaba que no se hubiera consolidado un plan definitivo, Flannery, bajo la incesante presión de los inversores, se vio obligado por el evento programado a fijar un rumbo.

Cientos de inversores, analistas y periodistas se congregaron en un edificio anodino del centro de Manhattan y se reunieron en una sala con paneles de madera. Horas antes, al amanecer, se había dado el tono con una revelación masiva: GE reduciría su dividendo a la mitad. Ahora era el momento de conocer los detalles.

Flannery culpó en parte a la anterior dirección del negocio de Energía y aludió a las deficiencias de Immelt al declarar el fracaso de la llamada estrategia de pivote: «Llevamos varios años pagando un dividendo superior a nuestro flujo de caja libre», declaró a los inversores y analistas. Esta sentencia, expresada sin rodeos, sonaba aún peor. El supuesto excedente de beneficios que la compañía había repartido a sus accionistas, en realidad, había sido prestado. Era un dividendo solo nominal.

La admisión de Flannery en la reunión de actualización con inversores fue totalmente impactante. GE había estado invirtiendo dinero para recomprar sus acciones, pero no obtenía suficiente de sus operaciones regulares para cubrir su dividendo. GE tenía los recursos financieros para emitir esos cheques, pero la práctica no era sostenible. Las recompras y los dividendos generalmente se pagan con el exceso de efectivo.

Las grandes empresas recompran regularmente sus propias acciones. Esta práctica comenzó en 1982, gracias a cambios en la normativa bursátil. Las recompras pueden ser una forma de reducir el total de acciones en el mercado, reduciendo así el pago de dividendos; también pueden compensar las acciones emitidas como compensación a los empleados. Las recompras también pueden reducir el número de acciones para impulsar las ganancias por acción y, en algunas empresas, generar una remuneración ejecutiva saludable.

La recompra de acciones también es una decisión importante de asignación de capital. El destino de cada dólar influye en el éxito del negocio. Un dólar puede invertirse en el negocio, gastarse en una operación o utilizarse para recomprar acciones.

Las recompras son controvertidas. Algunos las ven como una falta de buenas ideas por parte de la gerencia. Otros las ven como una especie de segundo dividendo, una forma de “devolver efectivo a los accionistas”. El enfoque para decidir si recomprar acciones, asesorado por Warren Buffett y su socio de muchos años, Charlie Munger, tiene dos aspectos simples: una empresa debe tener suficiente capital para operar, y las acciones que recompra deben venderse “con un descuento significativo respecto al valor comercial intrínseco de la empresa, calculado de forma conservadora”.

El segundo requisito puede ser complicado. Como señalan los gurús de Berkshire Hathaway, «lo que es inteligente a un precio es tonto a otro». Y señalan quizás el mayor riesgo de todos: «Muchos directores ejecutivos nunca dejan de creer que sus acciones están baratas».

Recomprar acciones en lugar de cerrar acuerdos que aumenten significativamente las ganancias de una empresa puede tener consecuencias desastrosas (suponiendo, por supuesto, que de otro modo se hubieran hecho buenos negocios). Sin embargo, las recompras proporcionan dinero fácil si las acciones están infravaloradas, como predican Buffett y Munger, porque esencialmente se compra un dólar por menos de su precio total. Pero eso solo funciona si se compra cuando las acciones están baratas.

Si las acciones caen, recomprarlas es prácticamente lo mismo que prender fuego al dinero. Pagar un dólar por algo que valdrá 80 centavos en el futuro no es una buena manera de gastar el dinero ajeno.

Jeff Immelt no será recordado por decidir sabiamente cómo gastar el efectivo de GE. Las recompras eran habituales durante su mandato, y gastó más de 108 000 millones de dólares en ellas después de 2004, cuando la SEC exigió a las empresas que divulgaran sus prácticas. A finales de 2018, el valor de mercado total de GE era de 67 000 millones de dólares. En los últimos dieciocho meses de Immelt como director ejecutivo, gastó casi 26 000 millones de dólares en efectivo en recompras, incluso mientras las acciones luchaban por mantenerse cerca de los 30 $ durante ese período. Apenas quince meses después, había caído por debajo de los 10 $.

Cuando se anunció la jubilación de Immelt en junio de 2017 y se detuvieron las recompras, fue como si alguien le hubiera agarrado la mano al asaltante. GE gastó 153 millones de dólares en junio y solo 18 millones en julio. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)