53. Un año de reinicio

Flannery pintó un panorama desolador. Tomaría años sanear algunos de los negocios de la compañía, con la mayor parte del trabajo necesario en el sector de energía, e iba a reducir el dividendo a la mitad, ahorrando 4.200 millones de dólares al año. Immelt no habría tomado esta decisión. Flannery también recortó drásticamente los objetivos financieros de Immelt para el año siguiente, acabando finalmente con las ilusiones de ganancias de 2 dólares por acción. El nuevo jefe advirtió que las condiciones en 2019 también serían difíciles. Calificó 2018 como “un año de reajuste” para GE.

Flannery quería centrarse en tres divisiones principales: Energía, Aviación y Salud, y abandonar la mayor parte del resto de las operaciones de GE. Como el Journal había informado semanas antes, GE vendería su división de transporte, uno de los fabricantes de locomotoras diésel más antiguos y grandes. También esperaba vender finalmente GE Lighting, como llevaba años intentando sin éxito. Ambas divisiones se remontaban a Thomas Edison.

Flannery también se estaba deshaciendo de uno de los proyectos más grandes y desastrosos de Immelt: el sector del petróleo y el gas. Los años de acuerdos habían sido inoportunos, y el sector de servicios de la industria estaba ahora dominado por dos gigantes: Schlumberger y Halliburton. No era culpa de Immelt que todo el sector petrolero se hubiera desmoronado. Pero él era responsable de que los inversores de GE estuvieran tan abiertamente expuestos al colapso. Apenas unos meses después de fusionar la división de petróleo y gas con Baker Hughes en una nueva empresa, GE buscaría vender su participación de dos tercios en la compañía de 40.000 millones de dólares.

Como concesión a los inversores, la junta directiva de GE se reduciría de dieciocho a doce miembros y la junta existente se renovaría con nuevos miembros. Jeff Immelt se había ido, pero su junta directiva se había mantenido, y ahora había pocas razones para mantener su estructura.

Estos fueron los primeros pasos de los planes de Flannery para optimizar la totalidad de GE. Si bien no llegó a desmantelar la empresa, ni siquiera a reestructurarla radicalmente, planeó revisar periódicamente la estructura de la cartera y no descartaba una desmantelación en el futuro.

Las propuestas de Flannery representaban una marcada divergencia con respecto al tono habitual de superioridad despreocupada de GE. Su franqueza por sí sola ya suponía un cambio. Reconocer la necesidad de un cambio estructural importante podría haber sido la señal que el mercado esperaba de que GE había aprendido y estaba empezando a cambiar. Pero esa no fue la lección que aprendió el mercado.

En cambio, las acciones de GE cayeron por debajo de los 20 dólares.

La cándida descripción de Flannery del sombrío estado de la empresa y las necesarias medidas de reestructuración sugería que la situación era aún peor de lo que se creía. Mientras especulaban sobre el estado de la empresa, a pesar de lo que acababa de proponer, analistas y comentaristas se preguntaban si Flannery estaba haciendo lo suficiente.

Mientras tanto, la continua incertidumbre y la caída del precio de las acciones estaban hundiendo la moral de la empresa. Las opciones sobre acciones que tenían los empleados no valían nada, y Flannery parecía afirmar que GE se mantendría a flote por un tiempo. La economía iba bien, pero los trabajadores de GE, especialmente los de Silicon Valley, se marchaban.

Flannery insistió en la transparencia y la honestidad, e intentó comunicárselo a sus empleados en su mensaje semanal de video creado para iPhone, donde respondía abiertamente a sus preguntas. Su tono y perspectiva sobre la gestión eran pragmáticos. GE tenía las herramientas y se arreglaría sola, les dijo a los empleados, pero no sería fácil ni agradable. Bajo la dirección de Flannery, el mensaje que resonaba en la sede central y en toda la empresa era: basta de teatro del éxito.

En otras palabras, ya no es necesario fingir que un software roto funciona.

No más acuerdos a cualquier precio.

Ya no es necesario pretender que conceptos y métricas vagos tienen valor.

Ya no es necesario apegarse a la historia de marketing.

No más infalibilidad.

No más mitología. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)