54. Una factura vence

Jeff Immelt sabía que John Flannery había estado intentando contactarlo. Desde la sucesión, los dos hombres no habían hablado mucho, quizá solo unas cuantas veces. Immelt tenía otros asuntos pendientes.

Ante las malas noticias que surgían de GE, Immelt empezó a bromear diciendo que la gente de Silicon Valley, donde se encontraba últimamente, no leía el Wall Street Journal ni veía la CNBC. Tenía buenas razones para ignorar las noticias. Muchos comentaristas señalaban al exdirector ejecutivo, y la cobertura mediática hacía lo mismo con artículos que revelaban la profunda disfunción de la empresa.

Desde que dejó la presidencia, Immelt había pasado mucho tiempo en California. Aún no estaba listo para jubilarse. Solo tenía sesenta y un años y sentía que aún tenía algo que ofrecer. Así que se presentó con gran repercusión, pero sin éxito, al puesto de director ejecutivo de Uber, la startup de taxis con problemas. Y les decía a todos que quería dedicarse al sector sanitario o a las nuevas tecnologías. Immelt buscaba un segundo papel como eminencia gris de una startup, uno que le diera la oportunidad de participar en avances médicos, técnicos o biológicos. Daba la impresión, a quienes lo conocían, de un hombre interesado en una oportunidad de redención —otra oportunidad para demostrar su brillantez como líder corporativo—, incluso mientras seguía rechazando la idea de que los fallos de GE habían sido su responsabilidad.

Pero la razón por la que John Flannery intentaba comunicarse con él no tenía nada que ver con el futuro de Immelt.

Se trataba del holding de seguros de GE, un holding que pocos conocían. Todos —periodistas, analistas, inversores— creían que la compañía había vendido el negocio de seguros hacía tiempo, reduciendo significativamente el riesgo de GE Capital. Al destacar este punto con frecuencia, Immelt y sus altos ejecutivos no se andaban con rodeos: GE se había quedado sin seguros.

GE, efectivamente, había abandonado el sector de seguros, pero seguía expuesta a grandes riesgos porque no había conseguido que nadie más se hiciera cargo de las peores áreas de su negocio. GE escindió la mayor parte de sus participaciones en seguros para integrarlas en Genworth Financial en 2004 y vendió la mayor parte del resto a Swiss Reinsurance Company dos años después. Aun así, había una parte de la cartera de seguros de GE que los nuevos líderes de la aseguradora independiente no estaban dispuestos a aceptar.

Immelt sabía que se estaba revisando la cartera de seguros de cuidados a largo plazo de la compañía, que cubre gastos como residencias de ancianos y centros de vida asistida. GE Capital había suscrito pólizas de cuidados a largo plazo hasta 2006, pero hacerlo había resultado desastroso para las aseguradoras debido al diseño deficiente de la mayoría de estas pólizas y a las suposiciones erróneas en las que se basaban.

Las pólizas de cuidados a largo plazo eran un negocio heredado de la época en que GE reaseguraba un gran número de estas pólizas (es decir, cubría los pagos de las pólizas en determinadas circunstancias). Estas pólizas mal estructuradas solían convertirse en una pesadilla para prácticamente cualquiera que las vendiera. Se registraron pérdidas masivas y algunas empresas se vieron perjudicadas por la cobertura que vendían.

Según sus propias palabras, Immelt solicitó una revisión de la cartera y la posible necesidad de aumentar las reservas, ya que la cartera mostraba que las primas cubrirían los pagos previstos. La estimación preliminar del fondo de reserva necesario, según él, era de entre 2.000 y 3.000 millones de dólares. Era una cantidad considerable, pero no en GE, la empresa de Immelt, con su persistente opinión de que estos pequeños desarrollos eran casi irrelevantes debido al tamaño de GE y su capacidad para compensar tales presiones. Cabe recordar que 1.000 millones de dólares pueden ser una cantidad considerable o insignificante, dependiendo de si se trata de un contrato de venta o de un ajuste no monetario.

En realidad, nadie había examinado con atención los detalles de la política durante años y nadie sabía qué supuestos se habían utilizado. Cuando los auditores los desmantelaron y reconstruyeron los modelos con supuestos más conservadores, el resultado fue desastroso. GE necesitaba 15.000 millones de dólares en efectivo para cubrir su pasivo.

La cifra era tan grande que era difícil de comprender, y Flannery, desde luego, no podía comprenderla. Era el peor de los acontecimientos que le podía pasar. GE simplemente no tenía el dinero.

La empresa estaba al límite de sus recursos y aún invertía regularmente cerca de 20 000 millones de dólares en papel comercial por trimestre, solo para tener suficiente efectivo para financiar todas sus obligaciones. Si bien GE, en teoría, podía emitir un cheque de 15 000 millones de dólares, debía administrar su efectivo con cuidado.

Flannery llamó a su predecesor, pero nunca lo contactó. Immelt no habría tenido mucho consejo para Flannery y solo habría repetido su pulida evaluación de la cartera. Immelt admitiría más tarde en privado que nunca habría gastado el efectivo de la salida de Capital en recompras de acciones si hubiera sabido que existía tal responsabilidad.

GE tuvo que rendir cuentas ante el comisionado de seguros de Kansas, un cargo electo. Debido al número de asegurados, los reguladores estatales generalmente buscan evitar la quiebra de una compañía de seguros.

GE había construido su cartera de seguros mediante acuerdos que generaban un generoso flujo de caja a medida que los asegurados más jóvenes pagaban sus primas. Con ese lucrativo pago inicial de los asegurados relativamente jóvenes, ahora generando un agujero exponencialmente mayor en el balance general, y con el coste de la cobertura de residencias de ancianos y cuidados de larga duración resultando más alto de lo previsto, lo peor estaba por venir para GE.

La compañía comenzó a dialogar con funcionarios de Kansas para encontrar una manera de que GE cumpliera con sus obligaciones sin afectar gravemente su liquidez. Las negociaciones para obtener un alivio comenzaron en diciembre de 2017 y no finalizaron hasta enero de 2018. Para entonces, GE había conseguido 13 000 millones de dólares en líneas de crédito disponibles, en caso de que los reguladores insistieran en el pago total.

Al final, la red de seguridad no era necesaria. GE obtuvo una exención de los reguladores para permitirle acumular la reserva a lo largo de siete años, en lugar de hacerlo de una sola vez. GE también acordó realizar una revisión más regular de su cartera.

Pero la noticia del gigantesco gasto había resonado con la empresa. Varios miembros de la junta directiva estaban horrorizados de que esto pudiera haber sucedido. La tarea más básica de los gestores de riesgos de GE debería haber sido evaluar el peor escenario posible para sus activos tóxicos y luego informar sobre los resultados. El riesgo potencial debería haber surgido de alguna manera.

Los directores también se preguntaban por qué habían pensado que la compañía estaba fuera del negocio de seguros. Se rumoreaban preguntas sobre cómo algo así podía pasar desapercibido en GE. Simplemente no tenía sentido, y Flannery estaba entre los sorprendidos. No se encontraron respuestas.

El problema principal era que GE había tomado malas decisiones al reasegurar las pólizas de cuidados a largo plazo. Una vez que quedó claro que la compañía había acumulado una colección de activos de seguros de los peores posibles, no había posibilidad de encontrar un comprador. Una investigación del Departamento de Justicia sobre las tenencias también estaba imposibilitando la venta del activo. Mientras tanto, como lo describieron exempleados, la supervisión laxa y los riesgos ocultos impedirían que la compañía se percatara del empeoramiento de los resultados con el paso de los años y contabilizara mayores reservas.

GE ha negado las acusaciones de fraude. A principios de 2018, GE reaseguraba unas 300.000 pólizas de cuidados a largo plazo, aproximadamente el 4% de todas las pólizas de este tipo en el sector. Las primas recibidas aún no cubrían los pagos.

“No diría que lo que vi fue humo”, declaró un exempleado de GE Capital al reportero del Wall Street Journal David Benoit. “Pero la preocupación era tal que decidí irme, porque no quería estar allí cuando hubiera humo”.

Esta persona había sido contratada para ayudar a mejorar la gobernanza del proceso de reservas en el negocio de seguros de GE, pero se marchó tras preocuparse de que los altos ejecutivos de la división estuvieran modificando las cifras y su metodología sin aportar pruebas que la respaldaran, según informó el Journal. Otro exempleado de GE Capital afirmó que, en el momento de la salida a bolsa de Genworth en 2004, era evidente que un bloque de pólizas de cuidados a largo plazo era tóxico.

Los banqueros que participaron en el acuerdo consideraron que el negocio de cuidados a largo plazo no podía formar parte de la escisión de Genworth. Para hacer el acuerdo más atractivo, GE acordó cubrir cualquier pérdida. Los documentos regulatorios de Genworth dejaron claro que GE asumió el riesgo de las pólizas, que «no cumplen con nuestros umbrales de rentabilidad objetivo».

Genworth finalmente se vio afectada por sus propios problemas de atención a largo plazo, que ascendieron a más de 2 mil millones de dólares. Otras aseguradoras también asumieron cargos por sus pólizas de atención a largo plazo. GE no realizó ajustes hasta que Flannery asumió el cargo de director ejecutivo.

La pregunta de si GE conocía los problemas emergentes ha generado demandas y otras preguntas. Lo que está claro es que GE vendió sus seguros, pero conservó una pequeña parte que muchos inversores, ejecutivos y directores desconocían. GE ha defendido sus acciones.

En una empresa del tamaño de GE, muchos desarrollos y detalles nunca se revelan a los inversores porque simplemente no son lo suficientemente significativos como para tener un efecto perceptible en los resultados financieros. La empresa eliminó la divulgación de los pasivos por cuidados a largo plazo de su informe anual de 2012 y no la volvió a incluir hasta cinco años después. En los documentos presentados ante el tribunal, GE describió la exclusión como una “decisión empresarial normal” y afirmó que revertir la política no significaba que los estados financieros anteriores fueran fraudulentos.

Jeff Immelt y Keith Sherin habían descrito con frecuencia su exitosa salida del negocio de seguros. Immelt afirmó que GE podría no haber sobrevivido a la crisis financiera si no se hubiera deshecho de las operaciones de seguros, y él y sus partidarios utilizaron este ejemplo para demostrar su astuta estrategia de negociación.

Los detalles que sugerían una salida incompleta se filtraron lentamente al principio. A principios de 2017, Jeff Bornstein empezó a hablar de una “pieza de seguro de resguardo”, término que designa las participaciones restantes tras la venta de prácticamente toda una empresa. Afirmó que esta pieza “prácticamente no generaba rentabilidad”. La mención de Bornstein de este seguro fue más seria en julio, cuando mantuvo la primera llamada al respecto con Flannery, quien se enteró poco antes de la llamada. Para octubre, Bornstein comunicó a los inversores que Capital suspendía los pagos en efectivo a GE.

Jamie Miller, quien heredó el preocupante problema de los seguros, mencionó el riesgo de los seguros en el fondo de la decepcionante presentación de tres horas de noviembre, añadiendo una advertencia que pasó desapercibida: el fantasma de un negocio de seguros del que los inversores creían haberse deshecho años antes impediría a GE Capital pagar su dividendo a la sede central. El impacto en los seguros, señaló, probablemente superaría el pago de dividendos de 3.000 millones de dólares.

Dos meses después de que Miller anunciara los 3.000 millones de dólares, quedó claro que el problema era mucho mayor. GE se preparaba para superar los 6.000 millones de dólares y necesitaba reunir los 15.000 millones de dólares en reservas exigidas por los reguladores para cubrir posibles costos futuros. La cifra era gigantesca: casi cuatro veces el coste anual del nuevo dividendo reducido de GE. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)