55. Dormido en el Switch

Nadie culpó a Flannery por el desastre del seguro, pero fue él quien tuvo que gobernar el barco a través del naufragio. Siempre realista, pintó un panorama sombrío, con su frustración evidente. Al igual que Immelt, creía estar progresando, pero las cosas no salieron como lo había planeado.

Describió la situación de los seguros como si fuera un ingeniero municipal preocupado por la rotura de una presa. Los daños fueron graves, pero GE Capital se vio “apuntalada” por el lucrativo negocio de arrendamiento de aviones. “Creemos firmemente que esto está contenido dentro del marco de GE Capital”, declaró a los inversores.

Pero la debacle había evaporado la credibilidad que le quedaba a GE sobre su situación financiera. El problema del seguro impulsó a Flannery, quien había declarado en noviembre que no había escatimado esfuerzos, a reconsiderar su decisión. Como muchos ejecutivos veteranos de GE, sentía un profundo amor por la organización y le costaba aceptar la perspectiva de ser quien tuviera que desmantelarla.

Por consejo del consejo, también indicó que la revisión de todo el negocio de GE continuaría, incluyendo una consideración seria de la división de la empresa. Posteriormente, Flannery se molestó porque su declaración se interpretó como una posible división de GE —en parte porque no usó esas palabras—, pero la implicación era inequívoca: cualquier consideración de la separación de las unidades principales significaría el fin de la GE moderna.

Tanto dentro de la empresa como en la junta directiva, estaba claro que todo estaba sobre la mesa. El coste del seguro era abrumador, y Trian exigía una reconsideración completa de todos los aspectos del negocio para recuperar algo para los accionistas.

Flannery apagaba constantemente incendios y luego encontraba más. Además, había tensión entre la junta directiva y Flannery, así como entre Jamie Miller y Flannery.

En general, los directores apoyaron a Flannery mientras trabajaba para controlar los daños. Para sus partidarios, Flannery estaba tomando las decisiones correctas, aunque un poco más lento de lo esperado. Insistía en que solo necesitaba tiempo. Y con los cambios en la junta directiva, los directores sabían que llegaba nueva ayuda para apoyar a Flannery. Tras una exhaustiva búsqueda, se habían incorporado tres miembros que podían aportar herramientas para resolver los problemas actuales de GE en la gestión y la junta directiva. Sin embargo, durante la rotación, no había mucha confianza entre los nuevos miembros de la junta y los antiguos.

El consejo de administración de GE se vio indudablemente debilitado por tener al director ejecutivo como presidente. Muchas empresas aún se aferran a esta estructura, pero viola abiertamente los principios básicos de gobierno corporativo. El director ejecutivo no debería estar también a cargo del comité que lo emplea. Algunos directores de GE desafiaban a Immelt, pero esto solía ser infructuoso y podía llevarlos a la bancarrota, o en ocasiones a la expulsión total del consejo.

Con frecuencia, los directores habían sido elegidos para unirse al consejo de GE sin una búsqueda exhaustiva ni confirmación de que entendieran su funcionamiento. Además, las reuniones del consejo de GE solían ser un torbellino. Con dieciocho directores y otra docena de asistentes habituales, la sala estaba abarrotada y era imposible abordar la gran cantidad de temas del orden del día. De hecho, ejecutivos y asesores, en ocasiones, habían levantado la vista y visto a algunos directores quedándose dormidos.

Aunque Immelt afirmó que fomentaba el debate, las reuniones a menudo carecían de preguntas rigurosas. Un ejecutivo recordó haber estado en una reunión de la junta directiva en la que Keith Sherin presentaba los resultados financieros trimestrales al grupo. El negocio de Energía había tenido un rendimiento muy bajo, pero se proporcionaron pocos detalles específicos sobre qué salió mal. Este ejecutivo se preparó para la reacción de los directores, pero esta nunca llegó; ninguno preguntó qué salió mal.

Cuando Flannery se comprometió a renovar y reducir la junta directiva, esta incluía a media docena de directores ejecutivos actuales o anteriores, el exdirector del gigante de fondos de inversión Vanguard Group, el decano de la escuela de negocios de la Universidad de Nueva York y un expresidente de la Comisión de Bolsa y Valores. Los diecisiete directores independientes recibieron una combinación de efectivo, acciones y otros beneficios por un valor superior a 300.000 dólares al año. Las condiciones eran aún más generosas cuando GE aún fabricaba electrodomésticos; la compañía permitía a los directores llevarse a casa hasta 30.000 dólares en productos de GE en un período de tres años. La compañía igualaba las donaciones de los directores a organizaciones benéficas, y al dejar la junta, un director podía donar 1 millón de dólares de GE a una organización benéfica.

Algunos directores admitieron haber sido conquistados por el optimismo desbordante de Immelt, aun sabiendo que no era el mejor negociador. Pero sabían que tenía un trabajo difícil, que jugaba con mano dura y que había sobrevivido a múltiples crisis importantes. Además, les caía bien.

Immelt afirmó que hizo todo lo posible por mantener informados a los directores, señalando que les exigía que visitaran las divisiones de GE por su cuenta, pero también sabía que la complejidad del negocio limitaba su participación. Como lo habían hecho con Welch, la junta directiva solía aprobar sus recomendaciones y seguir su ejemplo.

Algunos creían que Immelt manipulaba la junta directiva, y se rumoreaba que los miembros habían sido elegidos y formados para ver la empresa desde su perspectiva visionaria. Existía la preocupación de que la junta no comprendiera del todo cómo funcionaba GE, algo que a Immelt le parecía bien. Como muchos directores ejecutivos que también presiden sus empresas, se aseguró de que la junta directiva estuviera alineada con él.

En 2016, por ejemplo, Immelt expulsó a Sandy Warner, director de GE con veinticuatro años de experiencia y exdirector ejecutivo de JPMorgan, tras un desacuerdo sobre los planes de sucesión de Immelt. Warner consideraba que la sucesión debía acelerarse y que Steve Bolze, director de GE Power, era la persona indicada para el puesto. Immelt, en desacuerdo con Bolze e insatisfecho con sus resultados en Power, consideró que debía expulsar a Warner del consejo para minar las posibilidades de Bolze.

Warner apeló a sus colegas directores en una sesión a puerta cerrada. Argumentó que al menos deberían permitir un debate sobre si era el momento de reemplazar al director ejecutivo. Sin embargo, la junta directiva se mantuvo firme con Immelt. Warner dejó la junta directiva de GE resentido tras casi un cuarto de siglo. GE informó a los inversores en una presentación ante la bolsa de valores que Warner se marchó debido a los nuevos límites de mandato; la compañía nunca reveló el verdadero motivo.

Immelt solía dedicarse a recorrer la mesa directiva para garantizar que todos tuvieran la oportunidad de comentar sobre una decisión estratégica, pero los directores rara vez lo cuestionaban. Para Immelt, esto demostraba que solicitaba opiniones y fomentaba el debate. Pero lo que la Reserva Federal había visto, cuando supervisaba la empresa, era una junta directiva que necesitaba presionar más al presidente. La Reserva Federal, incluida su némesis, Caroline Frawley, los instó a hacerlo.

Al igual que Welch e Immelt, Flannery quería apropiarse de la junta, pero también quería aumentar su membresía y reducir su tamaño. Flannery dependía de la junta para orientarse; no quería que la gente simplemente aprobara sus decisiones. Buscaba un debate genuino, una de las razones por las que dio la bienvenida a Ed Garden.

Flannery también contrató a Larry Culp. Exdirector ejecutivo de un conglomerado más pequeño llamado Danaher Corporation durante catorce años, Culp había gestionado con rigor la negociación de acuerdos y la asignación de capital. Las acciones de Danaher se dispararon durante su mandato, y se jubiló a los cincuenta y dos años, tras ganar más de 300 millones de dólares. La compañía a menudo se mencionaba en las reuniones del consejo de administración de GE como ejemplo de conglomerado con un modelo más racionalizado y funcional.

Culp, un hombre alto y originario de Maryland, con una abundante cabellera canosa peinada hacia un lado, viste trajes que a veces parecen tallas grandes, habla con un ligero acento sureño y no se altera fácilmente. Su reputación le había granjeado el respeto de los inversores de empresas industriales, pero aún no había alcanzado un reconocimiento más amplio, en parte debido a su aversión a la atención mediática.

Al nombrar a Culp para la junta directiva, Flannery era plenamente consciente del posible futuro que dicho nombramiento podría traer. Antes de que Culp se uniera a la junta en abril, un asesor le había advertido que Culp sería quien lo reemplazaría al frente de GE si la situación se complicaba. A él no le importaba, dijo Flannery. Solo necesitaba a los mejores profesionales para ayudarlo a enderezar el rumbo de la cotización. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)