56. Gestión en un sentido más amplio

A FINALES DE MAYO, fue el turno de Flannery de tomar el micrófono en la conferencia de Electric Product Group en Florida.

Había pasado un largo año desde que Immelt tuvo su desempeño menos que estelar. Todas las miradas estaban puestas en el nuevo CEO, con muchas de las mismas preguntas en mente: ¿Iba a presentar una nueva estrategia? ¿Una importante venta de activos? ¿Una solución real al problema de GE Capital?

La reputación de Flannery comenzaba a deteriorarse entre los altos mandos de GE. Se percibía que carecía de compostura y que podía ponerse nervioso en situaciones de alta presión. Sus críticos pensaban que a veces se descontrolaba. Este fue un cambio sorprendente en su comportamiento para muchos que lo conocían como un líder tranquilo y seguro.

Al igual que Immelt, Flannery era un orador excepcional. Tras el retiro anual de directivos en Boca Ratón en 2015, la presentación de Flannery se había convertido en parte de la historia de GE. Esa reunión anual de tres días, solo por invitación, celebrada en enero, era el evento de networking definitivo para los líderes de GE. Entre los oradores se encontraban en ocasiones líderes mundiales, y presentarse ante ese grupo era un acontecimiento crucial. En la época de Welch, los preparativos comenzaban antes de Navidad, con ejecutivos seleccionados presentándose en privado a Welch para obtener su consejo y aprobación.

Pero en 2015, Flannery dejó atónitos a todos con una hazaña que, para los veteranos de GE, fue como caminar sobre el agua: realizó una presentación sin usar diapositivas de PowerPoint. Simplemente comunicó lo que, en su opinión, necesitaba el sector sanitario, incluyendo sus errores. Ese singular momento triunfal contribuyó a cimentar la reputación de Flannery de confianza en sí mismo y de su disposición a romper con el resto.

Pero ahora, tres años después, estaba claro que ser director ejecutivo de GE no era lo mismo que dar una presentación en Boca Ratón, especialmente en un momento en que todos esperaban que él salvara la empresa. Desafortunadamente, Flannery se estaba labrando una reputación nueva y diferente: la de parecer que hacía caer el precio de las acciones de GE cada vez que abría la boca.

Sus supervisores lo prepararon con ahínco para el EPG para evitar otro contratiempo. Le entregaron una larga lista de posibles preguntas con las respuestas adecuadas, realizaron simulacros de sesiones y le formularon las mismas preguntas de diversas maneras para que siempre supiera cómo encontrar la mejor respuesta.

Pero a pesar de todo el extenso trabajo de preparación, Flannery llegó a la reunión anual con un mensaje sombrío y, para él, inevitable: el negocio de energía enfrentaba años de presión por delante, y los cambios importantes en el conglomerado tardarían algún tiempo en mostrar resultados.

Al ser presionado, se negó a comprometerse con el dividendo de GE para 2019 y respondió preguntas al respecto como solía hacer durante su etapa en la alta dirección, como experto en finanzas. El dividendo refleja la capacidad de la cartera existente para pagarlo, explicó, por lo que podría cambiar con la cartera. Si una empresa vende la mitad de sus negocios, señaló, no puede pagar el mismo dividendo.

Lo que los inversores escucharon en esta respuesta fue: Podría volver a recortar el dividendo.

Flannery no siguió la regla ejecutiva no escrita de que uno cumple con su compromiso, hasta que deja de hacerlo. En cierto modo, estaba siendo demasiado transparente. Se negó a acorralarse haciendo una promesa a largo plazo en una situación inestable. También defendió su enfoque metódico para la revisión estratégica.

“Así que ser deliberado y actuar cuando las cosas tienen sentido, en lugar de actuar solo porque alguien quiere, es simplemente mi estilo”, dijo al público. “Entiendo que la gente quiera más velocidad. Estoy gestionando en un sentido más amplio”.

Las acciones de GE cayeron un 7% ese día tras sus comentarios. De nuevo, las acciones habían caído cuando Flannery habló.

Aunque el optimismo de Immelt se percibía ahora como parte del turbulento pasado de GE, la capacidad de comunicación del exdirector ejecutivo al menos había tranquilizado a menudo a la audiencia. La empresa y su ejército de directivos podían con todo, convenció a sus oyentes. Se extendía por todo el mundo, era admirada por los líderes mundiales y, en última instancia, podía resolver cualquier problema que se le presentara.

Immelt lamentaba a menudo las cartas que le tocaba, las catástrofes externas que tuvo que sortear, pero había una verdad innegable en su repetida evocación del pasado: GE había capeado muchas tormentas con un modelo de negocio que muchos consideraban obsoleto. Incluso algunos de los confidentes de Jack Welch habían admitido en privado que Welch no podía competir con Immelt dando un discurso, dirigiendo una sala y manejando una multitud.

Para John Flannery, Immelt estaba resultando un personaje difícil de seguir. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)