57. Un cambio a mitad de camino

EN JUNIO llegó una noticia que golpeó el corazón de la mitología de GE: GE iba a ser eliminada del Promedio Industrial Dow Jones.

General Electric fue miembro original del índice de treinta acciones y había estado incluida ininterrumpidamente desde 1907. Su salida del Dow Jones envió un mensaje claro: GE ya no era una de las empresas estadounidenses más importantes. Fue reemplazada por Walgreens Boots Alliance, Inc., una cadena de farmacias y distribuidora cuya capitalización bursátil era la mitad de grande que GE.

Los fanáticos de GE se sintieron consternados al enterarse de que ya no trabajaban en una de las empresas más prestigiosas de Estados Unidos. Flannery, por otro lado, se tomó la noticia con calma, aunque sabía que las bases de GE lo interpretarían como un revés. Sabía que el cambio era probablemente inevitable, pero también que el Dow Jones ya no era tan importante como antes.

En ese momento, Flannery tenía asuntos más importantes en mente. En una semana, iba a revelar un gran plan para desmantelar la compañía creada por Edison y Morgan, y luego creada y reconstruida por Immelt, Welch y los demás que lo precedieron. El momento pesaba sobre el veterano de GE.

Los preparativos de Flannery para su charla iban a ser intensos. Se convocó a banqueros de inversión, firmas de relaciones públicas especializadas en crisis y otros asesores. Se contrató a varios consultores para que le ayudaran a transmitir el mensaje, que se realizaría mediante una conferencia telefónica, no en una presentación. El anuncio sorpresa se programó para el 26 de junio.

En la llamada, Flannery presentó el plan conciso que muchos esperaban en noviembre. GE escindiría su división de Salud, vendería su participación en Baker Hughes, reduciría su deuda y racionalizaría su vasta estructura corporativa. Una vez más, GE Capital seguía sin resolverse.

Casi como una ocurrencia tardía, Flannery anunció que Larry Culp, quien se había incorporado a la junta directiva a principios de año, había sido nombrado director principal de GE, en reemplazo de Jack Brennan, exjefe de Vanguard. Culp era el tipo de experto operativo que los inversores, incluido Trian, querían para dirigir la junta.

Culp tomó las riendas en las reuniones de verano de la junta directiva, acribillando a Flannery a preguntas sobre el negocio de energía y regañando al nuevo director ejecutivo delante de los directores por desconocer detalles tan esenciales como los niveles de inventario. Dada la expansión de GE, pocos esperaban que Flannery tuviera esos detalles a mano, pero Culp no. Era un exdirector ejecutivo que, en una empresa mucho más pequeña, era conocido por sumergirse a fondo en sus diversas compañías. En lugar de llevar a los ejecutivos de Danaher a la sede central para realizar evaluaciones, viajaba a sus oficinas y recorría las plantas de producción.

Flannery sintió que estaba poniendo bajo escrutinio asuntos importantes que previamente se habían pasado por alto, como la mejor manera de invertir el dinero de GE. Pero para algunos miembros de la junta, la reprimenda de Culp reveló un problema mayor. Flannery carecía de la experiencia necesaria para gestionar el flujo constante de crisis y, al mismo tiempo, dirigir una empresa que aún estaba aprendiendo.

Para entonces, ya existía una facción de la nueva junta directiva de GE que quería considerar un cambio de director ejecutivo. A estos miembros les preocupaba que Flannery no estuviera a la altura del cargo y consideraban que la empresa no debía esperar a que se produjera un desastre para realizar un cambio. Durante el verano, la frustración aumentó a medida que la indecisión de Flannery continuaba. Su apoyo se desvaneció unos meses después, cuando la junta se enteró de nuevos problemas con el negocio de energía.

Flannery había programado una conferencia telefónica en septiembre para informar a los directores sobre el origen de los problemas. Las palas de la nueva línea de turbinas de gas de alta resistencia de GE Power estaban fallando. Exelon, una gran empresa de servicios públicos, se vio obligada a cerrar dos centrales eléctricas en Texas para realizar reparaciones, y GE tendría que reparar docenas de otras turbinas que había vendido y que utilizaban la misma tecnología de palas. Esto prometía frenar las ya débiles ventas y aumentar los costos de mantenimiento en la unidad en dificultades. GE contaba con esa turbina para competir con rivales como Siemens.

Y había más. GE iba camino de incumplir sus objetivos de flujo de caja y tendría que asumir un cargo de más de 20.000 millones de dólares para amortizar el valor de adquisiciones anteriores, incluida Alstom.

La junta directiva ya estaba harta. Decidieron responsabilizar a Flannery por la última oleada de malas noticias. Tras dieciséis años en Immelt, Flannery creía tener más tiempo para cambiar el rumbo, pero cuando buscó el apoyo de la junta directiva, no lo encontró.

Al final del fin de semana, Flannery se había marchado, despedido tras catorce meses, la estancia más corta al mando en la larga historia de GE. El nuevo jefe era Larry Culp.

Flannery estaba conmocionado. Le había dicho a la junta que la recuperación tomaría tiempo y sería dolorosa. Y la junta le había prometido su apoyo, pero luego lo había desestimado. La junta, a su vez, temía que Flannery estuviera en una situación que lo superaba y sabía que no podían arriesgarse a tropezar con la ejecución.

Culp estaba listo para el puesto. Felizmente jubilado, impartía clases en la Escuela de Negocios de Harvard, donde sus alumnos elogiaban sus clases con entusiasmo. Se presentó a clase el día de su nombramiento como director ejecutivo para explicarles por qué ya no sería su profesor.

Su tiempo en la junta directiva le había demostrado que tenía la oportunidad de ayudar a mejorar GE. Y era el candidato ideal: tenía catorce años de experiencia como director ejecutivo, pero solo tenía cincuenta y cinco años.

Culp sabía que podría ser un largo camino, pero había dedicado mucho tiempo a pensar si aceptaría el puesto o incluso se uniría a la junta directiva. Culp no tomó la decisión a la ligera. Se había jubilado, pero ansiaba la oportunidad de llevar a cabo una reestructuración corporativa gigantesca. Además, ¿quién podría rechazar la oportunidad de salvar a General Electric?

A diferencia de Flannery, Culp era consciente de lo que se avecinaba; al menos, podía prepararse para el impacto. En cuestión de semanas, volvió a recortar el dividendo de GE, dejando a los inversores con un centavo simbólico por trimestre.

Culp también aportó más credibilidad que Flannery, gracias a su experiencia como CEO y a una nueva imagen que ayudó a la junta directiva a olvidar el desastroso año anterior. Aun así, a pesar de la frustración con el método de Flannery, Culp no abordó la situación de forma tan diferente. También planeó desmantelar en gran medida la empresa, que seguía acosada por investigaciones, demandas y una confianza cada vez menor en el pago de sus deudas.

La declaración de Culp de que la reestructuración de GE era un proyecto plurianual reflejó la opinión sostenida durante mucho tiempo por Flannery: su decisión había sido la correcta.

Algunos de los principales problemas persistían, todos inmunes a un cambio de dirección. Investigadores federales, tanto penales como civiles, investigaban las modificaciones de los contratos de servicio de GE Power para obtener mayores beneficios a corto plazo. Investigaban cómo GE Capital reveló su responsabilidad continua por el seguro de cuidados a largo plazo, así como las cancelaciones de Alstom y otros acuerdos.

Los accionistas acusaron a la compañía de defraudarlos, citando los contratos de energía y la responsabilidad del seguro en sus demandas. GE ha negado las acusaciones. Y GE, que en su día poseía un crédito casi tan bueno como el del gobierno estadounidense, vio cómo las agencias de calificación volvían a rebajar las calificaciones de sus otrora valiosos bonos.

Y al igual que Flannery, cuando Culp habló, las acciones se desplomaron. En una tensa entrevista televisiva en noviembre, afirmó que el negocio de energía aún no había tocado fondo. Se negó a establecer nuevos objetivos financieros. Las acciones de GE pronto cayeron por debajo de los 7 dólares por primera vez desde la crisis financiera de 2008.

El colapso fue tan completo que quedaba poco que perder. El analista de JP-Morgan, Steve Tusa, quien había liderado el grupo al argumentar que GE albergaba serios problemas, retiró su recomendación de venta para las acciones en diciembre. Explicó cuidadosamente que los negocios de GE estaban en crisis, pero que los riesgos ya eran mayoritariamente conocidos. Las acciones volvieron a subir por encima de los 7 dólares. Solo pasarían unos meses antes de que Tusa volviera a la carga, afirmando que los inversores estaban dejando que el precio de las acciones se adelantara a la recuperación. Instó nuevamente a sus clientes a vender acciones de GE.

Por profunda y dura que pareciera la caída para quienes estaban fuera, la sintieron aún más quienes habían estado dentro, los fieles creyentes como Jack Welch, Jeff Immelt y John Flannery. El dolor también lo compartían muchos de los que ocupaban puestos más bajos en la empresa: los trabajadores de planta con un legado multigeneracional en GE. Ellos también seguían creyendo en la dirección de GE y en los productos que fabricaban. Para ellos, GE nunca moriría.

Todos estos creyentes estaban tratando de conciliar cómo una empresa valorada en casi 600 mil millones de dólares casi dos décadas antes ahora valía una fracción de eso.

Tras ser expulsado, Flannery mantuvo las distancias con GE. A los cincuenta y seis años, emprendió un viaje por carretera de seis semanas con su esposa, un viaje que siempre había soñado. En tres décadas de ascenso a la cima de General Electric, nunca antes había tenido tiempo. Recorrió el mismo paisaje estadounidense que, no mucho antes, había sobrevolado en jets ejecutivos. Se sentía quemado, pero no se arrepentía. No se arrepentía de no haber sido apresurado en su intento de salvar la empresa que amaba.

Como tantos otros, sentía una profunda desesperación por su declive, según comentaron quienes lo conocían. Podría haber trabajado para mantener todo en orden por todos los medios posibles, incluyendo remendar el sistema de energía hasta que pudiera recuperarse, en lugar de afrontar los problemas directamente. En cambio, cuando Flannery vio las numerosas fallas de GE, actuó de inmediato para exponerlas y solucionarlas.

Culp tenía más experiencia y no sentía ningún apego emocional por GE. Incluso si Flannery se enfrentaba a problemas que Immelt no quería, o no podía, afrontar, muchos desde fuera temían que los problemas de GE fueran demasiado graves para que un exmiembro de GE los manejara. Flannery había declarado con frecuencia que no existían vacas sagradas, pero Culp no necesitaba ceder.

Flannery reveló graves problemas, y cada decisión que tomó fue difícil, afectando a miles de empleos en fábricas y a jubilados solitarios que esperaban su dividendo. En el exilio, Flannery sigue convencido de que no había una solución fácil para los problemas de GE, por mucho que los inversores y la junta directiva la desearan.

Hasta ahora, no se ha equivocado.

Immelt pasó su primer año fuera de GE, dividiendo su tiempo entre Silicon Valley y Boston. En California, se ha embarcado en la vida de socio de capital de riesgo, realizando inversiones tecnológicas y formando parte de las juntas directivas de startups. En el este, fue presidente de Athenahealth, Inc., una empresa de software médico. Su oficina, en un antiguo arsenal remodelado y repleto de empresas tecnológicas, era soleada y moderna, la antítesis de su antiguo búnker corporativo de Fairfield.

GE aún le pesa. Su angustiosa salida de la empresa a la que dedicó su vida sigue vigente. Se siente incomprendido e injustamente retratado. Immelt aún habla —demasiado, dicen algunos de sus aliados— de los errores de otros en GE y de por qué su camino fue el correcto.

Habla de GE como si todavía trabajara allí. Dice que no era un líder cuando era director ejecutivo, pero se refiere a “mi junta directiva”, “nosotros” y “nuestro” al referirse a la empresa. Le gusta recordar que no ha vendido ninguna de sus acciones de GE. No apuesten contra una recuperación, dice Immelt.

El ex jefe ve su gestión en GE como una lucha épica, un esfuerzo sísifo para deshacer el abrazo del Capital que se vio frustrado una y otra vez por inversores y expertos miopes y por fracasos imprevistos en el negocio de energía que sacudieron a GE hasta sus cimientos.

“La idea de unir empresas de servicios financieros y empresas industriales quizá fue una buena idea en algún momento, pero ahora es una idea excepcionalmente mala”, dijo Immelt, más de un año después de dejar la presidencia.

Immelt admite parte de culpa por la situación de GE, pero rápidamente pasa a hablar de la rectitud de su estrategia y su comprensión de cómo guiar a las organizaciones en tiempos complejos y transformadores.

Apenas unos meses después de la dimisión de Immelt, y mientras las acciones de GE seguían cayendo, la revista Harvard Business Review publicó un ensayo de Immelt titulado “Cómo rehice GE”. El ensayo fue un discurso de victoria, coherente con el enfoque de Immelt a lo largo de los años, ya que les decía a los lectores cómo debían sentirse sobre sus años en GE, utilizando títulos de sección sugerentes como “Apostar todo” y “Estar dispuesto a cambiar”. “GE tardará años en cosechar plenamente los beneficios de las transformaciones”, escribió Immelt. “Estoy seguro de que estoy entregando una empresa que prosperará en el siglo XXI”. Con más de seis mil palabras, el ensayo impactó a casi cualquiera que tuviera una idea de la verdadera condición de GE.

Immelt parecía un hombre tranquilo mientras se adaptaba a la vida en la naturaleza, donde tuvo que descubrir, entre otras cosas, cómo volver a volar en vuelos comerciales. Immelt declaró a sus asociados que no prestaba atención a los medios de comunicación que lo acosaban en GE. También les contó que estaba trabajando en un libro, su propia versión de la historia de Jeff y GE.

A finales de 2019, muchos ejecutivos, actuales y antiguos, de GE aún esperaban el resultado de las investigaciones federales sobre la contabilidad y los métodos comerciales de sus departamentos. La incómoda nube —y las consiguientes facturas legales— aún pesaba sobre quienes estaban seguros de no haber infringido ninguna norma en la gestión de la contabilidad de GE, que seguía bajo el escrutinio de la SEC y el Departamento de Justicia. El gobierno había recopilado una enorme cantidad de correos electrónicos de los ejecutivos para su análisis, lo que causó considerable consternación dentro y fuera de la empresa. La investigación solo se llevó a cabo cuando el gobierno la decidió. Hasta entonces, pagaron a sus abogados e intentaron centrarse en nuevos proyectos y aficiones.

El exdirector ejecutivo de GE Power, Steve Bolze, llegó al gigante del capital privado Blackstone, donde pareció desaparecer. Jeff Bornstein se dedicó a las inversiones de riesgo, tras haber instalado un cartel en Ridgefield, Connecticut, en su estado natal, del que una vez ayudó a GE a salir airoso por la política fiscal.

Ed Garden sigue en el consejo de administración de GE y ocasionalmente hace apariciones públicas para manifestar su confianza en la capacidad de Culp para recuperarse y su optimismo por GE. Nelson Peltz declaró a la CNBC a finales de 2019 que Trian había cometido un “grave error” al no vender todas sus acciones de GE años antes.

Casi todos estos exejecutivos de GE aparecieron en LinkedIn, el Facebook de la mediana edad corporativa, y dieron “me gusta” a las actualizaciones de sus antiguos colegas sobre nuevos empleos o afirmaciones de cambio al final de sus carreras. Compartían noticias de nuevos proyectos. Joe Mastrangelo, de Power, terminó en Italia. Bornstein demostró un profundo conocimiento de las etapas de crecimiento del negocio de cannabis de un amigo y elogió a los exprofesionales financieros de GE cuando ascendieron a nuevos puestos en otras empresas. Beth Comstock promocionó su libro Imagine It Forward y apareció en videos digeribles y olvidables sobre conceptos como la disrupción, la creatividad y el poder del “cambio”.

John Flannery finalmente compartió que había sido contratado por una empresa de capital privado en Boston, después de haber regresado al conjunto de habilidades que mejor conocía: hacer negocios y asesorar, asignar capital, evaluar sin rodeos lo que funcionaba y lo que no.

Algunos veteranos de GE vieron a Flannery como una figura trágica, que sufrió las consecuencias mientras intentaba enmendar los errores cometidos durante años. Flannery les ha dicho a sus amigos que sigue convencido de que no hubo una solución fácil para los graves problemas que descubrió.

Tras el ritmo implacable de sus años de gloria, Jack Welch sigue indignado en privado con el hombre que eligió para sucederlo. El veterano director ejecutivo todavía se da por vencido por la forma en que dirigió GE y por su elección de sucesor. Una conversación con Welch inevitablemente gira en torno a las últimas noticias de la compañía que llevó a la estratosfera. Ahora está furioso por el fracaso del pivote, por las recompras y el gasto de Immelt, y por el simple fracaso en la gestión de Power.

Welch reprende a la junta por aferrarse a Immelt demasiado tiempo. Podrían haberlo reemplazado hace mucho tiempo, argumentó Welch, y tenían buenas razones para hacerlo. “Estoy terriblemente decepcionado. Esperaba mucho más”, señaló Welch. “Tomé la mejor decisión que pensé que podía tomar, y no salió bien”.

Jack Welch no habla del resurgimiento de la antigua GE, aunque no ha perdido la fe en el modelo de conglomerado. Espera que Larry Culp pueda, en cambio, construir una nueva GE.

Culp se enfrenta al reto de rescatar una de las grandes empresas estadounidenses, con décadas de cultura y orgullo a sus espaldas, desde fuera. No ha ocultado que está transformando la cultura de la empresa hacia una gestión de abajo a arriba, en lugar de decretos imperialistas desde arriba que no tienen eco entre quienes están en las trincheras. Está presionando a la enorme organización corporativa para que los directivos sean más responsables del negocio que dirigen e intenta que GE abandone su afán de décadas de alcanzar los resultados trimestrales. Culp quiere crear un “mercado de la verdad” en la empresa, una iniciativa que ataca directamente el “teatro del éxito” bajo Immelt, contra el que Flannery había intentado luchar.

Bajo la dirección de Culp, GE vendió su negocio de transporte, salió del fiasco del petróleo y el gas, y se deshizo de la operación biofarmacéutica de Healthcare por 21.000 millones de dólares, una operación que, según Culp, ayudará a aliviar la enorme carga de deuda de GE. Al momento de escribir este artículo, la división de iluminación, el negocio más asociado con el antiguo avatar de GE, Thomas Edison, sigue a la venta.

Culp ha señalado la cultura de GE de la época de Welch, cuando las operaciones estaban enfocadas y la manufactura esbelta perfeccionaba la eficiencia de la empresa. Es un estudioso de la forma más pura de esos procesos, surgidos de Toyota. El director ejecutivo, ajeno a la empresa, ha intentado movilizar a los trabajadores declarando que es uno de ellos. Pero incluso el éxito de los esfuerzos de Culp socavaría un principio fundamental de la convicción más antigua y preciada de GE: que sabía cómo gestionar cualquier negocio y podía enseñar a cualquiera de los suyos a hacerlo.

Al final, cuando General Electric necesitaba desesperadamente un gerente para salvar lo que quedaba de la empresa, tuvo que buscar en otro lado. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)