5. La carrera

A MEDIDA QUE LA CARRERA POR LA SUCESIÓN de Welch se intensificaba, los finalistas fueron asignados a nuevos puestos para una audición. Para poner a prueba su capacidad para dirigir una gran empresa, Immelt fue nombrado director ejecutivo de GE Medical Systems. La empresa era una parte fundamental del conglomerado y líder del mercado en escáneres de tomografía computarizada, máquinas de resonancia magnética y otros equipos y suministros médicos. Para Jeff Immelt, esto significó mudarse a Waukesha, Wisconsin, a pocos kilómetros al oeste de Milwaukee. Allí gestionaría a veinte mil trabajadores, cuatro veces su plantilla en Plásticos.

Para algunos, Immelt era el candidato ideal para el puesto. Poseía esa audacia que tanto apreciaba Welch, irradiando confianza en sí mismo y en su capacidad para completar cualquier tarea. Esta era la arrogancia que Welch apreciaba. Immelt se comportaba como un ganador.

Immelt ejercitó sus habilidades de ventas y marketing en su nuevo puesto, pero también profundizó. Invirtió en el desarrollo de nuevos productos, siempre con el objetivo de ampliar la capacidad de GE para vender contratos de servicio que mantendrían los equipos en funcionamiento durante años. La misión era vender máquinas enormes a hospitales y clínicas, pero el verdadero beneficio provenía del servicio a largo plazo, que proporcionaba un flujo constante de ingresos predecibles y mantenía al equipo de ventas conectado con sus clientes. Para un vendedor, incluso conseguir tiempo frente a un cliente puede ser un gran desafío. Cuando los clientes te conocen por tu nombre, según la empresa, les resulta mucho más difícil empezar a comprar a la competencia.

Además de ofrecer reparaciones y mantenimiento, Immelt impulsó a la división a colaborar con los clientes para mejorar la productividad. Esta atención contribuyó a cambiar la imagen general que los clientes tenían de la empresa y los hizo sentir como socios de GE, listos para hacer negocios en cualquier momento. Immelt también impulsó la expansión internacional de la división.

Mientras tanto, Jeff Immelt, como tantos otros ejecutivos de negocios en la década de 1990, se estaba enamorando de Internet y trataba de descubrir cómo aprovechar algo de la vibrante energía de ese sector (junto con la entusiasta cobertura de la prensa económica) para su propio negocio y para sí mismo.

A medida que Immelt y sus colegas ascendían en la jerarquía de GE, siendo evaluados según las marcas convencionales de ventas y ganancias trimestrales, una revolución se extendía por el resto de la economía estadounidense. Nuevas empresas como eBay y Amazon surgían como hongos, aparentemente de la noche a la mañana. Carecían de la previsibilidad y estabilidad a largo plazo que caracterizaban a corporaciones de primera línea como GE, IBM y DuPont. A diferencia de estas empresas consolidadas, no estaba claro cómo las nuevas empresas tecnológicas iban a generar ingresos décadas después. Pero fueron estas empresas, impulsadas por la popular ola de conectividad a internet e innovación de software, las que poseían el impulso, el brío y el aura que GE carecía.

A su alrededor, empresas con una conexión tangencial muy superficial a internet incluían “puntocom” y “web” en sus materiales promocionales. Esperaban que, usando las palabras de moda de finales de los 90, se extendiera parte del entusiasmo de internet a sus propios negocios. Y a veces funcionaba. En ocasiones, el simple hecho de estar asociado con ciertas tendencias de internet podía disparar las acciones de una empresa, aparentemente sin tener en cuenta sus fundamentos empresariales.

Jack Welch no estaba impresionado. Se burló de la idea de que las nuevas puntocom pudieran operar con una empresa como GE. Startups como Amazon construían almacenes, sistemas de distribución e instalaciones de fabricación: todos aspectos de la actividad empresarial que GE había perfeccionado hacía tiempo y sabía cómo gestionar, preservando al mismo tiempo las importantes ganancias. A Welch y a otros de la vieja escuela les parecía que las reglas de la gravedad económica acabarían imponiéndose a estas empresas de internet, y se descubrirían como un competidor más en un mercado abarrotado que GE creía dominar.

Eso no significaba que GE no aprendiera a hablar de internet como todos los demás. Para un líder orientado al marketing como Immelt, tenía sentido destacar cualquier conexión que GE tuviera con el tema que había cautivado la atención mundial. Welch también instó a los líderes empresariales de GE a no quedarse atrás, presionándolos para que se aseguraran de que sus divisiones contaran con sitios web y una estrategia de internet.

El informe anual de GE mencionó la palabra “internet” solo ocho veces en 1998. Un año después, apareció cincuenta y seis veces. Pero entonces, la palabra de moda desaparecería tan rápido como la burbuja bursátil de internet de los años noventa. La palabra “internet” volvió a aparecer diez veces en el informe anual de 2001, tras haber influido en la descripción que la compañía daba a sus accionistas y luego haber desaparecido de nuevo.

Pero el furor de internet tuvo un efecto más duradero en la empresa de otra manera. Hizo mucho más atractivo al candidato más joven y aparentemente carismático para suceder a Jack Welch. En una empresa dirigida principalmente por hombres blancos de pelo canoso, la relativa juventud de Jeff Immelt parecía una cualidad esencial para el líder que guiaría a GE en un nuevo mundo empresarial, uno donde los líderes de algunas de las empresas tecnológicas más prometedoras aún se presentaban y hablaban como estudiantes universitarios. Immelt tenía tan solo cuarenta años cuando le entregaron el negocio de Sistemas Médicos, lo que lo acercaba a la misma edad que Welch tenía cuando fue nombrado director ejecutivo de toda la empresa.

Trabajar para Immelt no se limitó a la edad. Su éxito también contribuyó. En menos de tres años como director ejecutivo de GE Healthcare Systems, los ingresos de la división se dispararon de 4200 millones de dólares a 6000 millones de dólares, impulsados ​​en parte por las pequeñas empresas que Immelt adquirió.

Para los escépticos —y sus rivales para el puesto—, Immelt era un candidato inexperto y probablemente no estaba preparado. Su experiencia se basaba en marketing y ventas, principalmente en la división de Plásticos. Los plásticos habían sido una parte importante de GE, que inventó productos como Lexan, un plástico duro, pero esa división no se consideraba el futuro de la empresa.

Immelt carecía de experiencia en la crucial división de Energía, así como en la antigua casa de su padre, en el negocio de Aviación de la compañía. Los empleados de GE Capital estaban preocupados porque Immelt no había dedicado tiempo a trabajar con ellos, a pesar de que generaban el 40% de las ganancias totales de GE. Además, no había trabajado en la sede de GE desde principios de los 80. Los detractores de Immelt pensaron que sería lógico que un ejecutivo más experimentado sucediera a Welch, un poco mayor, menos ambicioso y entusiasta; alguien un poco menos parecido al propio Welch veinte años antes.

En teoría, el proceso de sucesión en GE era secreto, y la compañía mantuvo sus cartas en secreto. Pero Welch era una celebridad mundial al final de su mandato, y la carrera para sucederlo era seguida de cerca por la prensa y el público. Como siempre, Welch acaparaba más atención de la que le correspondía. Así, en 1999, quedó claro quiénes eran los tres hombres en la lista de candidatos: Bob Nardelli, quien dirigía el negocio de turbinas de energía; Jim McNerney, el lacónico jefe de la unidad de motores a reacción; y Jeff Immelt, el joven que ascendió en Plásticos y dirigió Sistemas Médicos durante tres años.

Al igual que Immelt, McNerney provenía de una prestigiosa universidad y tenía títulos de Harvard y Yale, donde había sido lanzador del equipo de béisbol y hermano de fraternidad del expresidente George W. Bush. Proveniente de una familia numerosa (su padre había sido director ejecutivo de Blue Cross/Blue Shield), mantenía un perfil bajo en comparación con sus rivales, pero era un hombre tranquilo. Dedicó su tiempo en Aviation a cultivar una mejor relación con Boeing, pero también habló con otras empresas sobre posibles puestos de liderazgo, por si las cosas no salían bien en GE.

Nardelli, el más franco de los tres, era un hombre de gran rendimiento que siempre cumplía con sus expectativas. Provenía de una sólida base obrera —al igual que Immelt, su padre era un veterano de General Electric— y el joven Nardelli siempre había soñado con ser director ejecutivo.

Nardelli hizo una intensa campaña para el puesto. En 1999, Welch y otros ejecutivos visitaban Schenectady, Nueva York, sede de GE Power. Al llegar a la ciudad, el grupo se sorprendió al ver una valla publicitaria con una imagen gigante de Nardelli mirándolos. Él mismo había encargado el anuncio para conmemorar el apoyo de GE a una organización benéfica local, pero la imagen también dejaba claro que el director de Power se postulaba para algo.

La junta tomaría la decisión final sobre el próximo director ejecutivo, pero en última instancia, la decisión recaía en Welch. Y a pesar de más de cinco años de rigurosa planificación, evaluación y análisis, Welch no podía explicar con exactitud por qué eligió esa opción. Tal vez la edad fue un factor, murmuraban fuentes internas de la empresa. Al igual que Welch al aceptar el cargo, un director ejecutivo más joven tendría mucho tiempo para desarrollarse en el puesto, aprender a dirigir la empresa y ver cómo las apuestas a largo plazo daban frutos en forma de éxito comercial. O quizás simplemente prefería un candidato a su imagen y semejanza: una elección poco convencional con matices, en lugar de un producto cuidadosamente elaborado, fruto de la formación de la empresa. Pero Welch era Welch, así que al final siguió su instinto. Su elección fue Immelt.

La junta directiva había detectado una señal de alerta sobre las cualificaciones y el rendimiento de Immelt: solía pagar demasiado por las adquisiciones. Immelt tendía a empezar las negociaciones con precios demasiado altos, a veces para sorpresa de los demás involucrados, dejando poco margen de negociación. No era raro que la junta aprobara una operación de Immelt, solo para que este solicitara la aprobación de un pago mayor para que la operación funcionara. En cierto modo, esta tendencia simplemente reflejaba la experiencia de Immelt como vendedor. Siempre había necesitado cerrar tratos, y para una empresa como GE, pagar un poco más no parecía preocuparle.

Un perfil de Immelt publicado en el New York Times en el año 2000 describía su negativa a perder contratos. En una ocasión, viajó a un hospital cuyos ejecutivos habían decidido usar máquinas de la competencia para intentar convencerlos de que cambiaran de opinión. Al ganar el contrato, Immelt “no cedió ni un ápice en el precio, pero incluyó algunos servicios y características adicionales”.

Esta era la forma tradicional de cerrar un trato: el vendedor de coches regalaba las alfombrillas. Pero esas alfombrillas tenían un coste, y añadir servicios y características adicionales al trato también tenía un coste para GE.

La decisión se tomó oficialmente el fin de semana de Acción de Gracias del año 2000, mientras el resto del país estaba concentrado en unas elecciones presidenciales aún sin definir. El apoyo de la junta a Immelt fue unánime.

Elegir al director ejecutivo de una empresa no tiene nada de científico. Predecir el éxito de una sola persona al gestionar eventos inciertos en mercados dinámicos de diversas economías mundiales solo es posible con una máquina del tiempo. En las grandes empresas, la decisión de sucesión la toma el consejo de administración, que nombra a sus propios miembros. En GE, el director ejecutivo también preside, lo que le otorga aún más influencia en las decisiones. En una cultura corporativa como esta, es fácil ver cómo las malas decisiones pueden agravarse o cómo las estrategias erróneas pueden arraigarse.

Muchos de los miembros de la junta directiva y asesores de la época de la jubilación de Welch respaldan el proceso. Incluso quienes criticaron duramente a Immelt admitieron que su decisión seguía pareciendo correcta a la luz de la información que tenían en ese momento.

Cuando por fin llegó el momento, Welch le dio la noticia a Immelt y lo invitó a su casa en Palm Beach para celebrar con su familia y otros altos ejecutivos. El secretismo era tan estricto que no se atrevieron a salir a un restaurante. Incluso utilizaron un avión contratado en lugar de los habituales jets ejecutivos de GE, por temor a filtraciones. Immelt figuraba en el manifiesto de vuelo como hijo de un antiguo director.

Más tarde ese fin de semana, Welch hizo un viaje relámpago en avión para darles la mala noticia a los dos finalistas. En sus memorias, detalla la dificultad emocional de tener esas conversaciones. En un hangar privado, en una noche lluviosa y con niebla en Cincinnati, se lo contó a McNerney, quien lo tomó bien y felicitó a Welch por la buena gestión del proceso. Más tarde, McNerney diría que fue el momento más decepcionante de su carrera.

Nardelli conoció su destino de forma similar, en un aeropuerto privado cerca de Schenectady, Nueva York, pero no lo tomó tan bien como McNerney. De inmediato contraatacó, exigiendo saber por qué lo habían ignorado. Nardelli argumentó que había cumplido o superado todos los objetivos imaginables. También creía tener la capacidad operativa que a Immelt le faltaba.

La decepción de quedar en segundo lugar acentuó el amargo sabor que el torneo de Welch había dejado siempre presente. El peligro de participar en una contienda sucesoria tan feroz y prolongada, tanto en público como en privado, residía en que los candidatos concentrarían todos sus esfuerzos en el objetivo de convertirse en directores ejecutivos, dejando a los vencidos con pocas opciones más que caer derrotados. Al igual que en una elección presidencial, no había segundo lugar.

Sin embargo, esto no era una elección: General Electric era una empresa que necesitaba que sus líderes y su conocimiento institucional se mantuvieran. En cambio, los antiguos contendientes tenían muchas opciones externas para elegir tras la elección de Immelt. Welch incluso había trabajado entre bastidores para asegurarse de que sus hijos fueran codiciados, promoviéndolos con sus colegas directores ejecutivos. Esas otras empresas aprovecharon la oportunidad de captar a los descendientes de Welch. A los pocos días de ser descartado para suceder a su jefe, Bob Nardelli dejó GE, que alguna vez soñó con dirigir, y se unió al equipo de Home Depot como director ejecutivo. McNerney también se fue para dirigir otro conglomerado industrial: 3M.

En la General Electric de Jack Welch, no valía la pena estar en un negocio a menos que pudieras ser el mejor o el segundo mejor. Pero entre la generación de líderes que se formaba en su empresa, resultó que ni siquiera ser el segundo al mando era suficiente.

En la conferencia de prensa posterior al anuncio en noviembre de 2000, Immelt y Welch vestían blazers oscuros a juego y camisas azules sin corbata. Afirman que no fue planeado. Immelt, de 1,93 metros de altura y con su melena canosa, se alzaba sobre Welch.

Con ellos estaban dos vicepresidentes, Dennis Dammerman de GE Capital y Bob Wright de NBC; su presencia enviaba el mensaje de que el hombre de cuarenta y cuatro años con cara de niño en el escenario no estaría solo al heredar una de las empresas más grandes y complejas de nuestro tiempo.

Immelt era el presidente presunto, apenas el décimo en la historia de la compañía, pero el puesto aún no le pertenecía por completo. Welch tuvo a su sucesor esperando incómodamente entre bastidores durante meses, tras haber retrasado su jubilación para intentar cerrar un último gran acuerdo.

Mientras Immelt se abría paso a paso al cargo de presidente y presidente electo, Welch intentaba consolidar la masiva adquisición de Honeywell, una empresa industrial que ampliaría enormemente la posición de GE en el mercado de la aviación. Durante diez meses, Immelt intervino, publicitando en radio las ventajas del acuerdo con Honeywell o desmintiendo los persistentes rumores de que NBC iba a salir a bolsa. Una intensa campaña mediática aprovechaba las fortalezas de Immelt. Estaba creando contactos y expandiendo sus horizontes. El nuevo jefe se reunía con clientes, se comunicaba personalmente con analistas de Wall Street, aparecía en comunicados de prensa y participaba en conferencias telefónicas.

Y entonces Welch hizo algo inesperado. No logró cerrar el trato. Los observadores ocasionales de la empresa se habían acostumbrado a asumir que Welch siempre encontraría la manera de conseguir lo que quería, incluso una gigantesca adquisición al final de su carrera como Honeywell, en la que no estaría presente para supervisar las etapas finales de la asimilación: la fusión de empresas y plantillas, los despidos y la reestructuración, la victoriosa conversión de los nuevos ingresos en beneficios para los resultados de GE. Pero Jack Welch había malinterpretado profundamente el grado de resistencia a una fusión masiva de la aviación estadounidense en Europa y la dolorosa severidad de las concesiones que exigirían los reguladores de la Unión Europea para que el trato se cerrara. El acuerdo estaba tan previsible que algunos departamentos de GE ya estaban trabajando con sus homólogos de Honeywell, donde algunos trabajadores informaban a los nuevos jefes como si el trato ya estuviera cerrado. Pero Welch, para su sorpresa, pronto se dio cuenta de que las exigencias europeas de concesiones habían llevado el acuerdo más allá de lo razonable. En cierto punto, incluso un acuerdo que codiciaba tanto como Honeywell no tenía sentido desde el punto de vista comercial, sin importar cuánto lo hubieran promocionado en Wall Street.

Welch captó la señal. Pasaría otro mes antes de que las empresas cancelaran formalmente el acuerdo, bloqueado por la resistencia de la Unión Europea. Pero el CEO más famoso en la historia de GE no se quedaría esperando ese anuncio. Jack Welch dejó el cargo por última vez el 7 de septiembre de 2001.

Jeff Immelt estaba ahora solo a cargo de General Electric. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)