6. Haz algo de ruido

En el primer día de Jeff Immelt al frente de la empresa, los trabajadores de GE inundaron el monolito de hormigón y acero del Bradley Center, en el centro de Milwaukee, la antigua cancha de los Milwaukee Bucks de la NBA. El cavernoso espacio eclipsaba a la multitud de cuatro mil trabajadores que llegaron en autobús para escuchar el discurso de su nuevo director ejecutivo.

La mayoría de los trabajadores provenían de GE Healthcare Systems, la división de equipos médicos de GE. Immelt había ocupado su último puesto en la sede central, a pocos kilómetros de distancia, antes de ser nombrado sucesor de Jack Welch. El nuevo jefe, de cuarenta y cinco años, no estaría presente en el edificio ese lunes; en su lugar, se dirigiría a la multitud a través de una enorme pantalla de video, transmitida desde el complejo de capacitación gerencial de GE en Crotonville, Nueva York, mientras las cámaras en Milwaukee le transmitían la escena del Bradley Center.

Además, un tercio de los 300.000 empleados de GE en todo el mundo presenciaron el primer discurso de Immelt. Con camisa de cuello abierto y chaleco, Immelt habló durante dos horas, abordando todos sus puntos clave sobre la rápida evolución de GE en el mundo moderno, la adopción de internet y, por supuesto, el éxito.

Para su nuevo jefe, con estilo deportivo, GE organizó un mitin de motivación, un espectáculo improbable: una multitud de trabajadores corporativos vitoreando a la alta dirección. Ningún detalle se dejó al azar. Justo antes de que Immelt saliera, dos jóvenes entraron corriendo al estadio de Milwaukee para animar a la multitud. Como si fueran miembros del equipo de rodaje de un programa de televisión, levantaron carteles dirigidos a los trabajadores de GE que decían: RUIDO.

Tras cuatro décadas en General Electric, la mitad de ellas en la cima, Jack Welch se jubiló convertido en una celebridad. En su primera semana tras ceder el mando, se encontraba en Nueva York, donde tenía un amplio apartamento en la planta 47 del Trump International Hotel and Tower, un edificio que la propia GE poseía y reurbanizó bajo la bandera de Trump. En la esquina de Central Park, la lujosa casa tenía impresionantes vistas a ese océano de verde en el corazón de Manhattan.

El viernes anterior, la junta directiva de GE se había reunido con Welch como presidente por última vez, y en su último cargo oficial, Welch nombró formalmente a su sucesor, Jeff Immelt. A continuación, se celebró una fiesta de jubilación en Crotonville, el centro cultural de la reinvención de la empresa por parte de Welch.

La mañana del martes 11 de septiembre, el cielo de Nueva York era de un azul cristalino. Para Welch, fue un día de preparación. Su libro, Jack: Straight from the Gut, salía a la venta como quizás el libro de negocios más esperado de todos los tiempos, y Welch inauguraba el lanzamiento con una aparición en The Today Show.

Como Welch había nombrado al presentador del programa, Matt Lauer, —cuento que incluyó en el libro que promocionaba—, le habían asegurado una cálida bienvenida. Nadie le haría preguntas difíciles sobre el acuerdo con Honeywell. El libro fue un éxito incluso antes de que lo escribiera. Casi todos querían conocer la historia de GE desde dentro, de la mano del genio que la creó.

La trayectoria de Welch era legendaria, y estaba rodeado de personas que lo colmaban de elogios. A pesar de los problemas con Honeywell y de unos meses de caída en el precio de las acciones de GE, Welch fue celebrado por sus éxitos y declarado santo en el mundo empresarial. La Bolsa de Valores de Nueva York celebró su trayectoria con una cena y un cóctel. Para sus devotos, la década triunfal de la compañía fue prueba de la eficacia del sistema de gestión de GE que él había creado. Welch, en este sentido, fue el líder definitivo: un modelo a seguir para la siguiente generación.

La vertiginosa valoración de la empresa durante las décadas de 1980 y 1990 convirtió en millonarios a los trabajadores de fábrica con estudios de secundaria, afirmó Welch. GE había animado durante mucho tiempo a sus empleados a seguir la trayectoria ascendente de sus acciones, ofreciendo planes de ahorro que les permitían acumular acciones de GE con descuento o con subsidios, ya que sus acciones superaban prácticamente a todas las demás.

La mística de la empresa se había visto amplificada por la figura del propio Welch. Adorado por la prensa y Wall Street, Welch era un nombre muy conocido, con una historia que contar sobre cómo posicionar a una empresa industrial centenaria para el amanecer de la era de la información. Se sentiría como en casa en un programa matutino de televisión nacional.

Cuando el primer avión se estrelló contra el World Trade Center, Welch estaba en el número 2 de Rockefeller Plaza, justo enfrente del edificio GE, esperando para salir en directo en The Today Show. Welch nunca salió al aire.

Mientras los canales de televisión de todo el mundo transmitían en directo los atentados en Nueva York, Washington y Pensilvania, y las redes de telefonía móvil de Manhattan crujían y finalmente dejaban de funcionar bajo la avalancha de llamadas, Jack Welch, el jefe más famoso de Estados Unidos, se paseaba por la esquina de la calle Cuarenta y Nueve. Observaba desde una posición privilegiada que compartía con cientos de miles de neoyorquinos que, solos o en grupos, miraban hacia el sur por las avenidas silenciosas, entre lágrimas y un silencio atónito, las gigantescas columnas de humo y llamas. Welch estaba tan aislado de la información como la gente que lo rodeaba en las aceras de la Sexta Avenida. Los cables de televisión difundían rumores y estimaciones, pero pocos tenían idea de cuántos atentados estaban ocurriendo o podrían ocurrir. El rugido de los aviones militares sacudía el cielo azul de Nueva York.

Ese momento, pensó Welch, hizo que el lanzamiento de su libro pareciera “la cosa más tonta e insignificante”.

Amaneció en Seattle el primer martes por la mañana de Jeff Immelt como director ejecutivo de GE. El vendedor se encontraba en una visita de ventas en el noroeste del Pacífico para reunirse con Boeing, el mayor fabricante de aviones del mundo y uno de los clientes más importantes de GE.

Immelt se encontraba en la zona horaria del Pacífico en plena rutina matutina. Ese día, hacía ejercicio en una máquina de escaleras mientras devoraba la cobertura televisiva en vivo del incendio en la Torre Norte cuando impactó el segundo avión. Al consensuar de inmediato entre los reporteros de noticias por cable que un accidente era imposible, Immelt cayó en la cuenta de que, con los viajes aéreos suspendidos indefinidamente, estaba varado en Seattle, junto con otros ejecutivos de GE dispersos por todo el país, en su cuarto día de trabajo.

El nuevo CEO contactó rápidamente por teléfono con los responsables de las unidades de negocio y la junta directiva. También llamó a Jack Welch, deseoso de recibir consejos. Immelt sabía que, al enfrentarse al inicio de su gestión a una catástrofe global que tendría enormes efectos en todos los niveles de la empresa, y antes de que los mercados y el público tuvieran la oportunidad de evaluarlo, su respuesta sería crucial. También sería una prueba para la fortaleza de GE, que había prosperado tanto en tiempos de guerra como de paz.

Desde el primer momento en la StairMaster al ver las noticias, Immelt tuvo claro que los atentados afectarían duramente a General Electric. Su negocio de seguros era una de las compañías que cubría los edificios destruidos, su negocio de televisión sufriría las consecuencias de la pérdida de ingresos publicitarios y absorbería un aumento repentino en los costos de reportería, y la suspensión indefinida de los viajes aéreos estrangularía las ventas de repuestos de GE y las reparaciones de sus motores a reacción, que ahora estaban inactivos en todo el país.

Pero el verdadero golpe sería más profundo. La economía ya se encaminaba hacia su primera recesión en una década, lo que ejercía una presión innegable sobre GE, y los ataques solo exacerbarían esa recesión.

Mientras tanto, incluso las acciones de Jack Welch caían. Concluida su etapa como director ejecutivo, Welch se enfurecía mientras su complicado divorcio se revelaba en periódicos y documentos legales, revelando detalles vergonzosos sobre opulentos beneficios y gastos —flores recién cortadas traídas desde Europa, divorcio por fax— que perjudicaban no solo a una pareja adinerada, sino a la empresa que lo había permitido y, a menudo, pagado todo. Al igual que en sus días de “Jack Neutrón”, esta era otra imagen fácil de entender del aspecto de Welch de cerca, que no resultaba muy halagadora. Aún más irritantes eran las preguntas, mientras el precio de las acciones se desplomaba desde su punto máximo bajo el mando de Welch, sobre si los mejores años dorados no se habían visto impulsados por la contabilidad creativa en lugar de por su genio. Estas dudas se expresaron discretamente al principio, pero algo tenía que explicar una racha de crecimiento de las ganancias, por lo demás incomprensible. Ahora, la obligación de justificar tales preocupaciones recaía directamente sobre Jeff Immelt.

Al igual que su predecesor, Immelt había demostrado su capacidad para eludir las críticas y las preguntas indeseadas. Y nada las disipaba con más rapidez que el éxito financiero. Ahora, a pesar de su juventud, debía mantener la misma defensa inexpugnable que Welch y sortear el cambio de situación de una empresa cuyos detractores se preguntaban cuál era su lugar en una economía global en constante cambio.

Immelt se adaptó rápidamente al club de los directores ejecutivos prominentes, el puñado de hombres (en su mayoría) que dirigían las empresas más grandes del mundo. Devoraba libros y consumía una dieta constante de noticias, con un fuerte componente de negocios y deportes. Al igual que Welch, recurría al humor y a una franqueza rotunda para mantener el apoyo de la base. Y Immelt aún se aferraba a sus raíces en Ohio. Su lenguaje estaba impregnado de la jerga del deportista de Finneytown High que una vez fue, mientras se entusiasmaba con el “bloqueo y placaje” desde los escenarios donde se dirigía a los inversores de GE.

Fue la creencia en la sabiduría del manual lo que guió cada paso de Immelt en su camino hasta convertirse en CEO. Incluso en sus inicios, según sus colegas, Immelt parecía tan seguro de la excelencia operativa de GE —la cualidad que la empresa afirmaba poder inculcar en cualquier gerente y enseñar a clientes y colegas por igual— que no siempre parecía profundizar en los detalles de la unidad industrial que dirigía. Había sido capaz de gestionar las crisis e impulsar a su equipo hacia el éxito utilizando únicamente la maquinaria de gestión de GE y su propia intimidación positiva y agresiva para ampliar las metas y alcanzar objetivos más ambiciosos. Era el estilo GE.

Estructurada como una serie de silos en un esquema de gestión matricial, GE era una corporación con múltiples, complejas y enmarañadas jerarquías de gestión. Los trabajadores generalmente reportaban a más de un jefe. Por ejemplo, los directores financieros de una división de negocios reportaban al líder de dicha división, pero también a otro supervisor del Departamento de Finanzas de GE, dirigido por el director financiero de la corporación.

Immelt había ascendido en la empresa desde las filas de quienes vendían los productos y servicios de GE. En raras ocasiones se había responsabilizado de las complejidades de los problemas de producción, las ineficiencias operativas, la investigación o las finanzas. Sin embargo, al igual que Welch, Immelt no tenía reparos en confiar en su intuición. Pero esto podía ser una debilidad. Al decidir sobre un acuerdo o una transición a una nueva línea de negocio, según sus compañeros, rara vez se desviaba de su postura inicial, y que los analistas internos le presentaran pruebas contrarias a menudo le molestaba visiblemente. Immelt tenía tendencia a ignorar las malas noticias.

«Es solo tu opinión», decía. «No lo estás viendo bien».

Pero los tiempos estaban cambiando, y cambiando rápidamente, en casi todos los sentidos imaginables. Los ataques terroristas marcaron el comienzo de una nueva era de incertidumbre y miedo en Estados Unidos. No cabía duda de que el período de prosperidad y seguridad de la década de 1990 había terminado, e incluso la certidumbre y la autoridad de General Electric estarían sujetas a la tormenta de fuerzas en constante cambio.

Varado en Seattle, Immelt hacía cálculos con sus asesores. El pánico global había dejado en tierra miles de aviones que GE alquilaba a aerolíneas, junto con decenas de miles de motores GE, que solo generaban ganancias si estaban en el aire. Su negocio de seguros se tambaleaba, y la perspectiva de inestabilidad global perjudicaba las perspectivas de las grandes inversiones que impulsaban los negocios de energía y dispositivos médicos de GE.

Unos días más tarde, el departamento de relaciones con inversores de GE publicó una cifra del coste inmediato para General Electric, en términos financieros, de los atentados del 11 de septiembre: 600 millones de dólares, lo que significa que las ganancias del siguiente trimestre serían apenas inferiores a lo que esperaban los analistas.

Como la mayoría de las empresas estadounidenses, GE sufrió un duro golpe (también perdió a dos empleados en los atentados), pero logró una victoria de marketing mientras el centro de Manhattan seguía en llamas. La jefa de comunicaciones, Beth Comstock, una joven de cuarenta y un años con una carrera en relaciones públicas que llegó a GE desde un puesto similar en la división de noticias de la NBC, había sido ascendida a las grandes ligas por Jack Welch, quien buscaba a alguien para dirigir las comunicaciones mientras se preparaba para ceder el testigo. Immelt heredó Comstock, y ella encajó a la perfección con ella. En esos primeros días, ayudó a desarrollar un anuncio para proclamar el patriotismo de GE y mostrar su apoyo a la reconstrucción tras el atentado. Era un boceto de la Estatua de la Libertad arremangándose y poniéndose a trabajar.

A Immelt le gustó y le dijo que siguiera adelante. Pero BBDO Worldwide, la agencia de publicidad de GE desde hace mucho tiempo, y prácticamente todos los demás en la empresa que vieron la idea la detestaron. Esas opiniones no importaron.

“Escuchamos a todos. Pero al final, los ignoramos”, escribió Comstock en sus memorias. El anuncio fue todo un éxito. Su éxito, a pesar de las numerosas objeciones, fue una gran victoria para Immelt, quien apreciaba a los líderes que seguían su intuición y se mantenían firmes. El éxito del anuncio también marcó la pauta para la trayectoria de Comstock en la empresa.

A Immelt le habían entregado las llaves de una casa que se incendió de inmediato. Ahora era su empresa, sentía el nuevo director ejecutivo, y los nuevos ataques parecían personales, como si vinieran de todas partes.

“En mi segundo día como presidente, un avión que alquilé, que volaba con motores que construí, se estrelló contra un edificio que yo aseguré y que estaba cubierto por una red de mi propiedad”, dijo apenas unas semanas después.

Immelt no se quedó mirando desde la barrera. Los ataques paralizaron instantáneamente la industria aérea; la suspensión de cuatro días del tráfico aéreo no solo fue devastadora, sino que la reticencia de los pasajeros a volar se prolongó durante años. Los equipos de GE ayudaron a las aerolíneas a adaptarse a la crisis y brindaron un apoyo financiero crucial al permitir a los clientes aplazar los pagos y adelantar 5000 millones de dólares en financiación directa a las aerolíneas.

Tras el desastre, Immelt aprendía lo que Welch ya sabía: cuánto podía el director ejecutivo de GE confiar en GE Capital en tiempos difíciles. En ese momento de tensión, mientras los mercados bursátiles reabrieron con cautela y las empresas retornaban a la normalidad, había una opción: asumir un gran reto. Una pérdida masiva en la contabilidad reflejaría todas las pérdidas financieras que GE conocía tras el desastre: sus motores, su cartera de seguros, sus perspectivas macroeconómicas. También podría reflejar la incertidumbre persistente que los inversores de GE no comprendían del todo, como las debilidades de su opaco brazo financiero, que los inversores comunes no podían valorar, y su conocimiento de que probablemente nunca había alcanzado el valor que parecía tener en su punto álgido. Una pérdida masiva podría provocar una venta masiva de acciones de la compañía, pero también serviría como una especie de reinicio: un ajuste comprensible en un momento de ajuste de cuentas nacional, y quizás un nuevo comienzo.

Pero GE optó por suavizar el golpe. Solo más tarde se haría evidente que el 11-S le causó más daño del que la empresa reconoció en ese momento.

Las ganancias de la compañía en el cuarto trimestre de 2001 lograron aumentar casi un 10%, superando las expectativas revisadas de Wall Street. El negocio de motores a reacción se vio muy afectado, al igual que NBC, pero la solidez del negocio de servicios financieros contribuyó a compensar esa debilidad en el momento justo.

Immelt apareció en Fox News en enero para declarar su victoria, citando la estrategia de GE de poseer negocios diversos para afrontar los tiempos difíciles. “Creo que simplemente funciona”, dijo, destacando la digitalización de la empresa y sus reconocidas prácticas Six Sigma. “Y tenemos una gran disciplina financiera que nos permite realizar adquisiciones y seguir creciendo en tiempos de crisis”.

Pero la fortaleza de GE, compuesta por negocios diversos, no pudo contrarrestar la recesión económica y la consiguiente caída de la demanda de su amplia cartera de productos. Se avecinaban despidos. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)