8. Senioritis

La tarea de Jeff Immelt era clara: mantener la maquinaria de ganancias de General Electric funcionando a un ritmo constante, como lo había hecho bajo el mando de Welch, demostrando así que el rendimiento de la compañía era mayor que el de una sola persona. Pero Immelt y su círculo de asesores también sabían que tendría que mantener a GE a flote sin algunas de las ventajas de las que Welch había disfrutado, especialmente los trucos financieros que habían hecho de Capital una herramienta tan eficaz para suavizar los trimestres difíciles y obtener beneficios fáciles.

Los años de adoración incondicional habían quedado atrás, y comenzaban a oírse nuevos rumores sobre la ingeniería financiera de GE. Ser el jefe de GE se estaba volviendo cada vez más difícil, justo cuando el nuevo jefe aún se estaba asentando.

Así que Ken Langone, miembro de la junta directiva de General Electric, se sorprendió cuando Immelt agasajó a la sala un día con lo que, según él, era una prioridad completamente nueva. Immelt quería formar un grupo con sus colegas directores ejecutivos de alto perfil para debatir las dificultades del puesto y los problemas particulares de los directores ejecutivos más poderosos. Quizás todos podrían beneficiarse del escrutinio compartido de sus colegas.

Langone, el empresario multimillonario cofundador de Home Depot, no podía creer lo que oía. Un nuevo líder debía centrarse en la empresa, especialmente en una que enfrentaba enormes dificultades económicas, y no en codearse con otros directores ejecutivos.

El brusco y anciano estadista tomó aparte al nuevo director ejecutivo. «Entiendo lo que haces», le dijo a Immelt. «Con el debido respeto, creo que el tiempo que dedicas a esto sería mejor aprovecharlo con algunos de los líderes con mayor potencial de la empresa o con los clientes».

Immelt escuchó, dejó que Langone terminara y luego lo miró con severidad.

“Sé exactamente lo que estoy haciendo”, dijo Jeff Immelt.

Langone hizo una mueca. ¡Oh, mierda!, pensó. «Dos meses después y tiene la enfermedad del último año».

El mundo en el que Jeff Immelt creía dirigir GE se había trastocado por completo. La recesión y la incertidumbre que siguió a los atentados terroristas frenaron el crecimiento global del que dependían los negocios industriales de GE. Y los cambios en las normas contables tras el escándalo de Enron, al exigir que la empresa contabilizara las vastas inversiones financieras en su balance general en GE Capital, eliminaron una fuente fácil y fiable de ganancias en papel para compensar los períodos difíciles.

Immelt sabía que necesitaba encontrar nichos de crecimiento económico para resolver el primer problema. Tendría que encontrar nuevos mercados para la maquinaria pesada de GE y financiar el desarrollo de nuevos motores, turbinas y equipos sanitarios para que las ventas impulsaran la empresa de nuevo en Estados Unidos. También necesitaba convencer a los inversores que antes se habían deslumbrado por la empresa de que GE no era Enron.

Parte del problema de Immelt residía en un pequeño pero creciente movimiento para reconsiderar el éxito de Welch. ¿Cuánto de sus nueve años de crecimiento de dos dígitos en las ganancias se debían simplemente a la cuidadosa gestión, si no a una manipulación directa, de las cifras? Y si GE se había basado en tácticas contables que la caída de otras empresas ahora ponía en duda, ¿era real el aura de éxito de GE?

Este fue un cambio importante y drástico. La empresa había gozado de la amplia confianza de los inversores durante años, recibiendo elogios por sus relaciones con los inversores y una mención especial de una publicación especializada en la década de 1990 por su orientación al accionista. Durante ese período, GE ni siquiera realizó conferencias telefónicas para analizar los resultados trimestrales, como sí lo hicieron sus competidores. Sus informes de resultados solían ser breves y poco detallados. De hecho, GE tendía a dejar a los inversores con preguntas sobre cómo la empresa había alcanzado sus cifras. Pero el rendimiento de las acciones dejaba poco margen para las quejas.

Al parecer, la mayoría de los accionistas de GE estaban tan satisfechos con sus rendimientos que no les importaba demasiado cómo la compañía los había logrado. Los rendimientos de las acciones se dispararon, las acciones se desdoblaron al subir su valor y los dividendos se amontonaron: una pequeña recompensa trimestral por ser uno de los millones de propietarios de la empresa industrial más famosa de Estados Unidos. Fue solo con la implosión de Enron —su repentina caída y la conmoción que dejó al descubierto la falsedad— que muchos inversores comenzaron a ser más escépticos sobre todos esos trimestres sin contratiempos y a preguntarse si el éxito rotundo de los años de Welch podría realmente mantenerse.

Welch seguía siendo un símbolo de éxito, incluso cuando Immelt y sus lugartenientes sentían la creciente presión de demostrar que la empresa que Welch les había legado era tan sólida como se anunciaba. Para Immelt, la salida era impulsar el crecimiento de GE por su cuenta.

El problema era que tenía poca experiencia en esto. Dirigir el enorme conglomerado era muy diferente a estar a cargo de una unidad de negocio. «Todo trabajo parece fácil», empezó a decirles Immelt a sus colegas, «cuando no eres tú quien lo hace».

Parte de la dificultad provenía de la estructura de GE. Como gerentes de división, Immelt y sus colegas habían establecido y tratado de superar objetivos ambiciosos de ventas y ganancias para sus unidades. Pero la otra cara de la moneda, tomar las difíciles decisiones financieras que enfrentan las empresas a diario, no formaba parte de su trabajo al frente de las unidades de negocio. Los líderes de unidad no tenían que preocuparse por su estrategia de inversión de capital para asegurar el crecimiento, ni por conseguir el dinero para financiar el desarrollo de nuevos productos, ni por construir nuevas fábricas para satisfacer la demanda. Algunas de las decisiones básicas que tomaban los jóvenes que montaban un puesto de limonada en una esquina podían ser evitadas por los gerentes de élite de GE. Simplemente tenían que solicitar capital a la sede central.

Un ex ejecutivo de GE que dejó la empresa para convertirse en director financiero de otra se dio cuenta rápidamente de las deficiencias en su formación en GE. Este ejecutivo nunca había tenido que preocuparse por el efectivo. La tesorería corporativa de GE absorbía el efectivo trimestral generado por las divisiones y luego lo distribuía. Su duro despertar llegó en sus primeras semanas en el nuevo puesto. Con aspecto desesperado, su tesorero lo llamó para informarle de que la empresa podría no tener suficiente efectivo para pagar la nómina. No pagar la nómina era un concepto totalmente desconocido para este ejecutivo. No tenía ni idea de que su trabajo incluía supervisar la gestión diaria del dinero que entraba y salía de la empresa.

En GE, la gestión del balance general había estado prácticamente exenta de riesgos porque la empresa —o, más precisamente, Welch— se encargaba de ello. Ahora, Immelt debía resolver el problema de sus subordinados.

Esta tarea no se parecía en nada a cambiar los compresores de un refrigerador. En sus primeros meses en la oficina, Immelt les contó a sus amigos que sentía que apenas podía respirar.

Immelt sabía que el precio de las acciones de GE era el indicador que mediría su éxito y marcaría la pauta de su legado, como había sido el caso de Welch. Pero la confianza en sí mismo de Immelt no lo había abandonado: estaba seguro de que las caídas actuales del precio eran temporales. Solo necesitaba convencer a los inversores de su visión. A principios de 2002, Immelt predicaba un doble mantra: se avecinaban grandes cambios que encaminarían a General Electric hacia nuevas fuentes de beneficios y crecimiento, y la compañía abriría sus libros contables como nunca antes para asegurar a los inversores que sus resultados eran reales.

“Si el informe anual o trimestral tiene que ser del tamaño de la guía telefónica de la ciudad de Nueva York”, dijo al Wall Street Journal, “así es la vida”.

Un día de marzo de 2002, Jeff Immelt recorrió el gigantesco auditorio de Crotonville. Estaba lleno de 120 analistas bursátiles e inversores, invitados por la compañía para escuchar a Immelt y a su equipo presentar las nuevas medidas para garantizar una mayor transparencia. Pero uno de los invitados más importantes no estaba.

Pacific Investment Management Company (PIMCO), el mayor inversor en bonos del mundo, gestionaba activos para fondos soberanos y bancos centrales. Era el tipo de institución cuyas opiniones podían influir en mercados enteros. Ese día, ni su famoso cofundador, Bill Gross, ni nadie más de PIMCO se había presentado en Crotonville. Jeff Immelt pronto entendería por qué.

Las notas de investigación de Gross eran legendarias: sus divagaciones sobre la vida y la naturaleza humana estaban salpicadas de juicios, en ocasiones agudos, sobre las cualidades o defectos de empresas, políticos y ejecutivos. La nota que Gross publicó en el sitio web de PIMCO la mañana del 22 de marzo dejó a GE y a sus líderes, pasados y presentes, con la mirada clavada. Había vendido 1.000 millones de dólares en bonos de GE, les dijo a sus lectores, ¿y su razón para hacerlo? «La honestidad de la corporación sigue en duda».

Gross atacó a la empresa precisamente por el tema del que Immelt esperaba presumir: su transparencia, en concreto con inversores en bonos como PIMCO. Gross reprendió a la empresa por su reciente venta de 11.000 millones de dólares en deuda, venta que fue seguida tres días después por el anuncio de que se preparaba para vender 50.000 millones de dólares más. Ese anuncio provocó pérdidas instantáneas de enormes sumas de dinero para los inversores que habían adquirido la primera oferta de GE. Y la ineptitud de la venta de bonos, argumentó Gross, indicaba problemas más profundos en la empresa.

«GE ha estado rodeada de misterio durante varios años», declaró Gross a la CNBC. «Los inversores institucionales se han preguntado por qué una empresa puede seguir generando un crecimiento de ganancias del 15 % año tras año, trimestre tras trimestre».

La respuesta, según Gross, fue que el éxito podría no ser real.

Las ganancias estables de GE fueron producto de adquisiciones, argumentó, financiadas principalmente con acciones de la compañía y papel comercial. Gross, quien administraba $250 mil millones en activos, afirmó que no compraría deuda a largo plazo de GE porque el rendimiento no era lo suficientemente alto para el riesgo subyacente de que todos los éxitos de Welch resultaran ser ilusorios.

Y entonces Gross lanzó una granada contra el papel comercial, los bonos a corto plazo.

El hombre conocido como “el Rey de los Bonos” no iba a comprar bonos a corto plazo de GE, dijo, porque no contaban con el respaldo suficiente de líneas de crédito. GE vendía deuda a corto plazo basándose en la confianza del mercado. Si el mercado se congelaba o perdía la confianza en GE, la empresa quebraría porque no tendría otra forma de pagar sus cuentas.

Los comentarios de Gross fueron un duro golpe para GE Capital, que generaba sus desorbitados rendimientos tomando prestadas enormes sumas mediante deuda a corto plazo y papel comercial, para luego prestarlas a tipos de interés más altos a plazos más largos. En el momento del ataque de Gross, Moody’s informó que la deuda a corto plazo de GE Capital, que abarcaba papel comercial y deuda con vencimiento a doce meses, ascendía a la impresionante cifra de 127.000 millones de dólares, y que solo el 24% de esta cantidad, o 31.000 millones de dólares, estaba respaldada por líneas bancarias. Esos 31.000 millones de dólares eran el único crédito que GE, “el mayor emisor corporativo de papel comercial del mundo”, podía utilizar para liquidar los bonos a corto plazo si no podía renovarlos. En opinión de Gross, existía un desajuste enorme y peligroso entre lo que GE debía y lo que podía devolver en caso de crisis. GE parecía estar exenta, señaló, de los parámetros financieros exigidos por los inversores de otras empresas.

Las palabras de Gross demostraron una vez más que podían influir en los mercados. Las acciones de GE se desplomaron mientras Wall Street se preocupaba por el contenido de la caja negra de GE y si la compañía podría protegerse de un shock inesperado en la economía o el sistema financiero.

Pero no todos estaban de acuerdo con Gross. GE estaba capeando la recesión posterior al 11-S y se preparaba para entrar en nuevos mercados. Immelt y el enorme sistema de relaciones con los inversores de la compañía aseguraban a los inversores que estos nuevos mercados (seguridad, agua, energía, finanzas) prosperarían a medida que el mundo se adaptaba a la nueva era. Gross, desde esta perspectiva, estaba obsesionado con el riesgo y renunciaba a invertir en una máquina de GE Capital que generaba dinero de forma fiable.

Immelt lanzó su propia campaña. El director ejecutivo apareció en la CNBC, donde rechazó cualquier pregunta sobre la contabilidad de GE y se jactó de que el conglomerado multivariable era a prueba de recesiones. Siempre había ramas prósperas de la empresa capaces de sostener a cualquiera que pasara por dificultades. GE publicó una extensa refutación en línea a Gross, rechazando su análisis, y publicó un anuncio a página completa en el New York Times. En conversaciones individuales y reuniones grupales con inversores, la empresa tranquilizó a los interesados. Gross estaba equivocado. GE era fuerte.

Durante todo el proceso, Immelt mantuvo una sonrisa radiante. En cierto momento, bromeó diciendo que quizá estuviera agotando su popularidad en televisión, con sus innumerables apariciones para defender a la empresa. En privado, un alto ejecutivo de GE admitió que la empresa había calculado mal el nivel de transparencia que exigían sus inversores. Tenían trabajo por delante si querían disipar las dudas que Gross había suscitado. (Gryta y Mann, 2020, trad. prop.)